救活了公司卻差點喪命，她堅守20年終成行業女王
零經驗起步，她將一家瀕臨倒閉的小作坊，打造成蘇州食品行業的標桿。
她是公司的“首席產品官”，為了守住品質和口碑，干脆砍掉占據70%銷量的產品線。
2004年印尼海嘯奪走了愛人與健康，她不僅挺過生死邊緣，還把企業帶向了新高度。
她是倍思特食品公司董事長，顧建芳。
第一份工作，救活企業
倍思特前身是臺灣一家肉松品牌的大陸分店，1993年，瞅準市場的空白點，顧建芳丈夫到蘇州投資、辦廠，卻因為疏于經營、管理，頭幾年賬面上就虧了300多萬。
力挽狂瀾的是一位20多歲的小姑娘。
1998年，新婚燕爾的顧建芳，以“公司總監”的虛名進入企業，輔助丈夫管理企業。對于沒有任何工作經驗的她來說，擺在面前的不啻于一個讓人頭大的爛攤子：
首先是任人唯親，內部貪腐。十幾人的生產線，從傳達室到采購，各個環節都被副總經理的親屬掌控。
其次是“不忍直視”的臟亂差。200平米的小作坊里，鍋底常年不清洗，結了一層厚厚的黑垢;窗戶破了，沒人管沒人問;垃圾隨意堆放，蒼蠅老鼠到處亂竄……
更有甚者，到了晚上，工人們還一袋一袋地從廠里偷偷往家里拿公司的產品。
顧建芳上任第一把“火”就是治理臟亂差。她用相機拍下現場環境，一份照片給負責人，另一份自己備份。并下令：一月后對照變化，不合標準的直接開除!
期限一到，工廠面貌煥然一新。
內部整風初見成效后，顧建芳的第二把“火”指向了經營陋習。長期以來，由副總把持的業務線，不僅存在虛報價格、貪腐浪費的現象，銷售業績也未見起色，逐漸將公司逼上倒閉的邊緣。
觸動利益，往往比觸動靈魂還難。
以她當時的資歷，說服比自己年長的管理者，既沒經驗又無實權，難度可想而知。“初生牛犢不怕虎，他眼睛瞪得大，我瞪得比他還大。”
天不亮，她就跟著銷售員到外埠跑業務，盡管這意味著暈車的她要忍受一路嘔吐。慢慢地，顧建芳掌握了與客戶談合作的能力與資源，回頭就把副總開掉了。
顧建芳的第三把“火”燒向了自己。為了做好管理與經營，盡快擺脫“小白”階段，她先后報了商學院的生產、財務、銷售等專項培訓課程，學習之余每天要跑5000米，只睡五六個小時，堪比“魔鬼式訓練”。
顧建芳坦言，這些經歷對于公司和自己至關重要，也讓她嚴明公司的各項制度，包括ISO標準、5S管理、員工手冊等。“整個人是脫胎換骨的狀態，沒有這些基礎就沒有今天的倍思特”。在她的梳理下，2001年公司終于扭虧為盈，逐步接入正軌。
意外，比明天先來了
早年創業，外表柔弱的顧建芳內外一手抓，早出晚歸，成了丈夫眼中的“女強人”。經商家庭出身的丈夫，勸她歇一歇，一起回臺灣定居。
可是公司剛有起色，她哪里忍心就這樣放棄國內的事業?作為補償，顧建芳請丈夫一起去泰國旅游。沒想到，一場震驚世界的災難突然降臨。
當天顧建芳正和朋友手牽手在街邊閑逛，剛和小販討完價，忽聽背后一陣詭異的慘叫聲，她回頭望過去，“看到的所有人，臉部全部變形了，比電影《后天》里面演的恐怖得多。”
來不及細想，顧建芳跟著人群拼命往前跑，沒跑多遠，發覺腳下越來越濕，再回頭，遠處幾十米的巨浪已經拍打過來。“我當時心里第一反應是完了!怎么有洪水?那時候還沒有海嘯的概念。”
巨浪很快淹沒了島嶼，顧建芳拼命抱住一個木桶，躲過溺亡的風險，卻被另一個木桶夾斷了肋骨……所幸這時一個泰國人遞出了援手。由于失血過多，顧建芳昏死過去，等她睜開眼睛，發覺自己臉上被蓋上白布，視野穿過縫隙，兩側都是外國游客的尸體。
“那時候我的意識前所未有地清醒，一定要掙扎，一定要讓人家知道我還沒死!”
……
命運眷顧了她，重傷的顧建芳輾轉多次，最終獲救。遺憾的是，同行的丈夫沒能生還。
公開數據顯示，2004年12月26日，印度洋爆發百年不遇的地震和海嘯，造成20多萬人死亡。半數游客的生命，在那場罕見的天災里戛然而止。
后來，顧建芳不敢到浴缸泡澡，“我有很長時間不能碰水，尤其不能看浴缸里的水晃動，一看就要暈過去。”
輪椅上，把公司推上巔峰
海嘯事件一個月后，婆家找上門清算公司股權和私人財產。
法律上，顧建芳可以繼承丈夫留在臺灣的財產，但是她放棄了，只在形式上繼承了一塊錢;之后借錢從婆家手上買下了15%的股權，才算掌握了倍思特的控股權。
“不想經營也不行，女兒靠什么生活，房子還有貸款，身體又這樣，出去也找不到工作。”
當時，顧建芳已經坐上輪椅，一度陷入長期的抑郁，公司與生活的雙重壓力之下，她意識到一個殘酷的現實：救兵只有自己。
好消息是，沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資賣場這時大舉進入中國，快消品行業迎來一輪井噴式上漲。借著這陣東風，倍思特的銷售額從幾百萬元翻了幾番，增長至2.8億元。公司也從一個僅有十幾人的小作坊，成長為蘇州食品行業的驕傲。
從一名“商業小白”到獨當一面的領導者，顧建芳總結了幾點心得：
1. 產品觀：誰玩虛的，誰倒得快
零基礎起步，將倍思特打造為食品業的標桿企業，在外界眼中，顧建芳是天生的品牌達人、會做生意的老板，不過比起這些光環，她更熱衷的角色是產品經理。
為了保證產品的質量與口味，顧建芳做的最“極端”的一件事是，砍掉占總銷量70%的牛肉干產品線，原因很簡單，因為肉醬里面摻了面粉，不是純正的牛肉干，盡管這已是行業心照不宣的秘密。
銷售總監勸她睜一只眼閉一只眼，顧建芳的態度頗為堅決，“你們吃這種牛肉干，不如去買個肉包子!”
倍思特生產的肉松
過去多年，國內食品行業常見一種“高舉高打”的經營手段：明明是低成本的產品，用高定價策略攫取暴利，再將70%-80%的利潤，用在鋪廣告、打市場上面。
這位參與過國家標準制定的企業家說，“這樣做起得很快，落得也快，因為消費者的口味和體驗，你忽悠不了。”
2. 組織觀：下屬比領導強，企業才會越做越大
如何保證企業文化不流于形式，戰略可以實際落地執行?這是困擾大多數企業的一大課題。
在公司內部，顧建芳對標準與制度的“苛刻”是出了名的，她甚至提煉了一個發現問題的公式，即“問題=標準-現狀”
解決之道的關鍵是嚴明獎懲機制，對待銷售人員，首先是增加基礎工資與提成比例，保持薪酬的市場競爭力;其次將人員劃分成18個級別，有多大能力做多大事情，多勞多得。
對內管理上，顧建芳采用3個頗具儀式感的懲罰方式(三選一)：
一是快樂罰：設立用于團建費用的“快樂小豬基金”，犯錯的員工決定自己投入的金額(通常是從一塊錢到一百塊不等)，老板負連帶責任，投入10倍的金額。懲罰公開進行，圍觀者會拉長音調齊聲喊“豬——!”
二是健康罰：女生上下蹲，男生俯臥撐。
三是美味罰：買零食給同事，在開茶話會的時候分享。
用人方面，顧建芳堅持認為，“合作的人一定要比你強大，企業才會越來越強大。若你只跟不如自己的人合作，企業只會越來越弱。” 為了讓下屬盡快成長，她自己掏錢讓他們進修商學院，學費甚至高過他們的年薪。
3. 品牌觀：時代變了，老字號不能一味靠“守”
從90時代公司草創開始，學營銷出身的顧建芳親力親為，從工廠的招牌到品牌的視覺標識，一步步塑造起“倍思特”品牌，一晃二十年已經過去。
過去幾年，受到電商沖擊，食品行業陷入寒冬，長期依賴賣場渠道的傳統企業面臨很大的生存壓力。加上假冒偽劣產品的影響，倍思特這個老字號正在試水“二次創業”。
這源自一次機緣巧合。海嘯后十余年里，她曾飽受傷病折磨，在臺灣朋友的推薦下食用梅精丸意外恢復了元氣，得以回到每天工作15個小時的節奏。她專門成立一家公司，如今圍繞“梅”已經打造100多種梅子食品。
顧建芳將其視為“下半輩子要守護的事業”，她重拾品牌達人的本色，背下2000多首與梅有關的古詩;還參與微博運營，憑一己之力積累了280萬粉絲。
“現在這個時代跟倍思特當初已經不一樣，你沒有第二個二十年慢慢把品牌守出來。快消費時代，你必須變得更有趣，第一眼就讓人對你產生興趣。”
新品牌有個略帶文藝氣息的名字——“MeiStory梅子故事館”，而倍思特這個沿用二十年的老字號也改頭換面，嘗試一些新玩法，我們從俏皮的產品名稱便可略窺一二：
肉松蛋卷，取名“肉松滾蛋”
麻辣花生，取名“肉麻花生”
面向老年人的肉松，取名“老孩兒肉松”
寫在最后
梅字的諧音是“美”，顧建芳說，“這么多年，我一直在回避不美好的事物，即使是不美好的事，我也能‘潤色’成美好。”
在海嘯襲擊的生死關頭，她說自己腦海里曾閃回了跌宕一生：兒時在官員家里做養女，實習時邂逅丈夫，工作后逐漸接手企業……
住進重癥監護室時，她不是沒有輕生的念頭。我們也不知道，之后她是怎么走出長達5年的抑郁癥的。
這也許得益于她的“潤色”能力：抽離自我，站在上帝視角，像看電影一樣審視自己的灰暗經歷。顧建芳對我講述這些“故事”，并未顯現傷神的模樣，而是風雨過后的淡定、陽光。
最近幾年，她在業余學了古琴、鋼琴、跳舞、外語、EMBA，做TED演講，傳播自己的“梅”學與美學，嘗試之前從未有過的“活法”。
“時間是用來‘浪費’的，就看你跟誰一起浪費。”顧建芳說。
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