3年做到100億，他比馬云更了解“新零售”
葉國富：名創優品全球聯合創始人兼首席執行官
“馬云入股了蘇寧，依然改變不了蘇寧今天店員比顧客多的命運；馬云入股了上海百聯，除了拉幾個股票漲停板之外，沒有任何的意義。”
名創優品被無印良品、優衣庫、屈臣氏列為全球最可怕的競爭對手，但我們的模式到現在還是有很多人看不懂。
今天我將把經營名創優品的經驗毫無保留地分享給大家。
我們先聊聊“新零售”這個概念。2016年馬云在阿里云棲大會上提出“新零售”的概念，引起了商界的熱烈討論。
馬云理解的“新零售”核心是“線上+線下”。但是“線上+線下”真的是新零售的本質嗎？馬云入股了蘇寧，依然改變不了蘇寧今天店員比顧客多的命運；馬云入股了上海百聯，除了拉幾個股票漲停板之外，沒有任何的意義。
這就是馬云說的“線上+線下”的結果。邏輯關系都錯了。
你看，百麗投資26億做優購網，結果卻帶來了退市的后果。很多人說退市并不代表倒閉，因為百麗到今天依然每年有20億的利潤。但是你看看百麗的財務報表，過去5年它的利潤從50億、40億、30億一直降到20億，百麗的產品明顯有很大的問題，不能適應今天的消費升級，如果不盡快調整，百麗2019年可能就over了！
萬達投資10個億做飛凡網，美特斯邦威投資10個億做邦購網，有什么結果呢？
再對比看下，優衣庫現在年銷售額是1200億，宜家現在年銷售額是2750億，MINISO（名創優品）現在短短三年，年銷售額達到100億。
這些企業在線上的銷售微乎其微。
大家思考一下， 這背后的邏輯關系是什么？
今天中國做服裝的都在罵馬云，說是電商影響了線下的服裝銷售。我想說，難道優衣庫不是做服裝的嗎？同樣做服裝的，為什么優衣庫可以在中國高速開店，而且店越開越大，越來越多。你卻做不下去了呢？
所以，我覺得新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人爽。
那么，什么是以產品為中心？未來，對于大部分的企業來講，我認為首先要打造極高性價比的產品。
如何打造極高性價比的產品？我的方法論是，“三高”與“三低”：
“三高”是指高顏值、高品質、高效率。
“三低”是指低成本、低毛利、低價格。
對于零售企業來講，想要實現“三高”、“三低”，需要以產品為核心，以設計、渠道和工廠三點為支撐。下面我將從四點展開介紹如何做到“三高三低”。
一把手全身心投入產品本節要點
新零售以產品為中心，一把手擁有“匠心”精神很重要；
衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產品當中。
產品是企業的第一戰略，如果產品做不好，什么戰略都是白搭。
產品不是越多越好，而是越少越好，一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。
既然新零售以產品為王，那么一把手擁有“匠心”精神就很重要。什么叫匠心？我認為，衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產品當中。
我們對比看下格力手機、360手機和小米手機。為什么同樣在中國做手機，小米可以成功，格力成功不了，360成功不了？
這并不是因為雷軍的水平有多高，董明珠和周鴻祎的水平差，這三個人的水平都挺高，區別在于他們在手機上下的功夫不一樣。
你看，雷軍自從做了手機以后，將別的事情全部砍掉，給別人做，每天他的衣服兜里，左邊裝2只手機，右邊裝2只手機，后面背2只手機，天天研究手機。董明珠做到了嗎？周鴻祎做到了嗎？做不到。
企業一把手在產品上下的功夫到位不到位，決定了這個產品有沒有競爭力，產品有沒有競爭力，決定了企業有沒有競爭力。
我毫不客氣的講，我是很不看好格力的，因為作為企業家，董明珠并沒有專注于產品，而是經常參加一些電視綜藝節目，再這樣搞下去，格力是沒有希望的。我們可以看看，任正非、馬化騰在干什么？在關注用戶、關注產品。
再舉個例子。
碧桂園是繼恒大、萬科后第三個年銷售額突破三千億的房企。它是怎么做到的呢？去年我有機會跟碧桂園集團創始人楊國強交流，他跟我說，他會親自研究戶型，一旦發現產品不對，馬上打電話把設計院院長叫過來，兩個人研究一夜。
對于房地產來講，研究戶型就是研究產品。千億企業的掌門人，60多歲了，每天在研究產品。雖然說戰略、人資、財務、營銷都很重要，但對企業來講，最核心的還是產品。
過去三年，在房地產行業整體不景氣的背景下，碧桂園能夠高速成長，這就是創始人在產品上下了99%的功力的結果。
因此，我認為，產品是企業的第一戰略。如果產品做不好，什么戰略都是白搭，都是浪費時間和金錢的。
很多老一代的企業家，如今他們的思維模式已經弱化了。很多董事長，企業稍微做大一點，你問他產品，他說不知道，讓你問他下面的人。他們會說，我不管產品，我只管方向。但是企業方向一旦定下來要天天管嗎？應該天天管的是產品。
用戶關注的是什么？是你給我提供什么樣的產品。你企業什么方向、什么戰略，跟我消費者沒有關系，我只關心你有沒有給我提供我需要的產品。
既然產品是企業的第一戰略，那是不是產品越多越好呢？其實不是。相反，產品越少越少，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。
在美國，有Costco的地方都有沃爾瑪，他們的位置一般都挨著。
我有次去洛杉磯發現，沃爾瑪很大，有 3萬平方， SKU超過10萬個，你們想想多么可怕，那么大的地方，那么多產品，幾乎沒有顧客。
但是，你一出來，它的對面Costco人滿為患。Costco面積3000平方，3000個SKU，你要想引進一個新產品，必須要先淘汰一個舊產品，一個sku都不能多。每一個產品Costco都是精選精選再精選，然后才能上架。
Costco現在全球500家店，沃爾瑪全球1萬多家店，但就單店而言，沃爾瑪每個店鋪年平均營業額是3個億，Costco平均每個店鋪年營業額是15億，這就是爆品戰略和精選戰略的魅力。
打造極致簡約的美感本節要點
從設計上死磕的產品才有競爭力；
極致的產品有三個標準：“系列感”、簡約風”、“時尚感”；
探索自動自發的設計機制能提高工作效率。
對于現在的中國來說，產品顏值很重要。顏值即正義。
高顏值是怎么來的？是設計來的。好的產品，一定要重視設計，嫁接設計。
很多人認為名創優品是靠低價成功的，其實這是表面，名創優品最成功的地方是設計。我們在設計上投入一直很大，今年的設計費估計接近1個億，明年我們會在設計上投資更多。
設計提高了產品的附加值，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才買單。如果你只做價格，死路一條。在產品美感、品質保證的基礎上，再談價格，你才有競爭力。
在全球，我們商品團隊有300多人，200多個是產品買手和研發人員，捕捉全球最前沿的信息，干嘛？就是在新的設計、新的研發上面下大功夫。
關于設計，我有下面兩點心得。
第一，產品要極致簡約。
我認為設計有三要素：
一是系列感。
你看所有的蘋果產品出來，都有一個風格，一看就知道是蘋果的產品，這是系列感。
二是簡約風。
蘋果為什么偉大？彼得·德魯克說蘋果所有的產品加起來可以一張桌子剛剛擺滿。產品極度少、極度簡約，但是價值極度高。
三是時尚感。
簡約極致就是最高級、最大牌的時尚。你不要畫蛇添足，加個花花綠綠的，就認為是時尚，那是俗和土。
名創優品為什么能成功，因為我對產品和設計非常重視。在我們公司，財務找我、行政找我，先放一邊。產品經理找我、設計師找我，趕快坐，咱們聊，聊到中午不吃飯也可以。
這就是企業一把手對產品和設計的重視程度，不管你企業做多大，你企業一把手不重視也沒有辦法，推動不了。
我們有一款產品叫名創冰泉，瓶子設計成了獨特的圓錐形，非常漂亮。但生產時，我們找了不下50個工廠，他們都說做不了。最后找到一家非常有實力的供應商，他們花了三個月的時間才開出了模具。
我找前50家工廠的時候，所有工廠老板講的第一句是，葉總你能不能把設計改改，不要圓錐型的，搞一個圓柱型的行不行？
我說，這不行，如果讓我改設計，這還叫名創冰泉嗎？
這就是我們在產品上花的功夫，今天這支水擺到超市里面，鶴立雞群，秒殺一切。我賣第一，依云賣第二。
我跟小米副總裁劉德交流過，劉德說小米一款產品光打板打了300多次。他跟富士康交流的時候，富士康說，蘋果有一些產品在富士康打樣打1000次以上。各位想想，打樣1000次，不滿意退回去再打樣，但堅決不改設計，只改模具。
經典產品就是在設計上反復打磨的極度簡約。
第二，要探索自動自發的產品設計機制。
個人設計師有兩個缺點：第一，產品設計完之后，沒有工廠愿意給他打樣；第二，只有設計，沒有訂單。
名創優品恰恰可以彌補這兩大缺陷，只要你的設計好，要工廠有工廠，要訂單有訂單，我就缺設計。
所以我們要搭建一個設計師共享平臺，讓這些個人設計師變成名創的設計師，你設計好之后上傳到平臺，我看中了買斷，或者按照銷售額提點給你。這就是我們目前在探索的自動自發的產品設計機制。
剛剛講的高顏值來自于設計，我希望，每個企業家都是半個設計師和半個藝術家，要懂得美學，要在設計上舍得花錢，沒有這種心態你做不好企業。
共享渠道，提高效率本節要點
層層代理、層層加盟的時代已經過去，因為層級越多、價格就越高、利潤反而越少；
新時代，零售企業一定要想辦法縮短渠道、共享渠道，因為渠道越短，效率越高、價格就越低、利潤反而越多。
過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。今天的互聯網時代，信息高度透明，招商、加盟這種封建式的游戲，沒人陪你玩。
你看宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代理商，全部是公司直接開店。名創優品在全國也沒有一家加盟店，直接從工廠到店鋪，中間沒有任何環節。
我們的所謂“加盟商”只是店鋪的投資人而已，他們沒有任何經營權。店長店員直接向總公司匯報工作。他對這個店有什么意見，來找總公司。這樣的模式帶來渠道極度短、效率極度高、價格極度低的效果。
很多人問，名創優品為什么能夠擴張如此迅速？因為我們和投資商共享渠道。
什么叫共享渠道？比如，我是品牌商，我的優勢是品牌管理、店鋪管理。你是投資商，你的優勢是有很好的人脈關系，能夠拿到好的店鋪。因此你帶著錢，帶著店鋪來找我，按照我的游戲規則來投資開店，這叫共享渠道。
這些投資商找的店鋪盈利多少，取決于店鋪的質量，店鋪位置越好，租金越低，利潤就越高。所以我只需要跟這些投資商鎖定一個分成比例，他們就會為了更好的盈利找到最好的店鋪位置，并想辦法把租金降到最低。
這就是我們提出的共享渠道的概念，投資商出錢、找店鋪，名創優品經營、管理店鋪，所有權和使用權分離，發揮每個人最大的優勢。
為了更進一步縮短渠道，我們還在全國建了很多倉庫，每一個工廠生產完產品，直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫，這個倉庫是我們和工廠的共享倉庫。
下一步我們要開發行李箱這個產品，我準備把工廠作為我的倉庫，以后下單，直接從工廠到我的店鋪，不要再經過我的倉庫了，想盡一切辦法縮短中間環節，提高效率。
作為企業領導人，一定要想辦法共享，能共享多少就共享多少。大家一定要記住，共享是企業快速發展最佳的解決方案，不要從頭做起，一個一個店去找，那是最慢的模式。
找對供應商，開發好產品本節要點
新零售時代，品質第一，價格第二；
尋找優秀供應商的絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現金；
和供應商維持超越買賣的關系，參股優質供應商，尋找核心戰略供應商。
名創優品的口號是優質低價。在新零售時代，品質一定要放在第一位，價格才是第二位，如果把價格放在第一位，一定死定了。
我講一個經典的案例。
我們有款西餐刀叉，一套兩個，賣15元，賣得很火。在中國，我們吃中餐，用筷子的國家，一天仍可以賣20萬支，當我們去西方國家，你想想我一天賣多少支。
為什么銷量這么好呢？因為我們對供應商要求很嚴格，我們找到了雙立人的品牌制造商來做，他們也是G20峰會和“一帶一路”峰會的供應商。
這個供應商在中國的第一個客戶是釣魚臺國賓館，名創優品是他第二個中國客戶。
高品質怎么來的呢？找對供應商，開發好產品。具體如何做呢？絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現金。
在中國做生意，隱形成本高，很多企業東西賣得出去錢收不回來，做工廠的都有體會。收錢的時候那是求爺爺、告奶奶，還要請客、送紅包，這種隱形成本往往會轉嫁到產品上面，導致產品價格虛高。
因此，想要找到好的供應商做出優質低價的產品，一把手要親自出馬，用錢砸。不要給人家賬期，一個小企業，沒有名氣，你說我三個月給你結賬，誰理你，你永遠找不到好的供應商。
你看雷軍，大供應商都是他親自出面，雙方一把手一出面，效率高很多，執行層都重視這個事情，下面的工作人員誰也不敢怠慢。
現在好的工廠不接小單，什么情況才會接呢？要么你品牌有名氣，你單小，我可以接；要么你品牌沒有名氣，單要大，而且給現金。
這就是今天我們找優秀供應商最核心的方法。
做一個產品，找三家工廠競標的時代已經過去了。新套路是小米或者名創優品的生態供應鏈模式，這樣既能保證低價，又能保證優質。
總結：低毛利、低價格、高品質是通往世界的通行證本節要點
產品的品質是由材料決定，產品的價格由效率決定；
創新只能能領先一時，擁有極高的性價比才能持續領先；
優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢。
產品的品質由什么決定的？99%的人認為是價格決定的，價格越貴品質越好，所謂“便宜無好貨”，因此只買貴的，不買對的，這是不對的，產品的品質主要是由產品所用的材料決定的。
像我們現在生活品質提高了，很多人要吃土雞，土雞隨便加工一下味道就很香，這主要因為材料好，廚藝只是部分原因。
那么，產品的價格由什么決定的？很多人說需求、老板、品牌定位，這都是扯淡，價格是企業效率決定的。效率越高，價格越低，就越有競爭力；效率越低，價格越高，就很難存活下去。
舉個例子。
一個廣州做服裝的老板，把我拉到廣州高級商場里看，看完之后，他說葉總，你做的容易，我們做的很痛苦，整個商場二樓男裝區，一個下午就兩個人買單，你說我們怎么活？
我到那個店一看價格，隨便一件單件西裝4000元，加一點皮大概1萬多元，我心想活該，誰讓你賣這么貴，我說，我出三招你聽不聽：
第一招，價格去掉一個零。以前賣4800元，你現在賣480元也很好啊，可以賺一倍，以前一個店一個月銷售額才10幾萬，你這樣的話，一個月利潤可以做到十幾萬，不又活過來了嘛。
第二招，把你的店員砍掉一半。要那么多店員干什么？新零售是什么？無服務、無推銷、無壓力。
第三招，讓這些店員嘴巴閉上，不要講，有什么好介紹的，買就買，不買就拉倒。
今天你到名創優品，沒有店員服務你。我們的店員做什么？第一，做好衛生；第二，做好理貨，保證貨架飽滿；第三，做好防盜。
所以未來的新零售就是要從極致的產品設計、極高的性價比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。
很多人說要做低毛利，很難做到。其實低毛利來自于企業的價值觀，跟別的無關。
名創優品的價值觀是堅持優質、堅持低價。
供應商跟我交流的時候，一雙襪子他報價7.5元，我說價格太貴，5元，我給下100萬的訂單。他說5元也可以做，我回去想想辦法改改材料，我說你腦子進水了，如果我為了降價，讓你改材料，還要你干什么？
這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣的很貴；二是把東西做得很差，價格賣的很低。但是這個世界上恰恰最難干的是把品質做得很好，價格做得很低。很多人做不到，做到的都成為超級富豪了，像優衣庫的老板柳井正、ZARA的老板奧特加。
今天我們每個店一開業，門口一定有三堆人：
第一類人：想要學習、仿冒我們的，兩三個人在門口待兩三天甚至一星期，研究我們這個生意到底是怎么做的。
第二類人：工廠老板帶著工程師到我們店參觀。我們店里有一套指甲鉗五件套，賣10塊錢，賣的超火爆。很多工廠說，葉總，你這個東西10塊錢，我生產都生產不出來，你賣10塊錢還有錢賺，想想都可怕。
第三類人：做營銷的、做品牌的在研究我們，這個品牌怎么做的？
每個店開業，很多人研究，東西這么便宜，10元、15元、20元、大部分產品都在49元以內，靠什么賺錢？而且租金很貴。
這就是我們企業的價值觀，利潤雖低，必不敢省人工；價格雖低，必不敢減物力。
前兩天，馬云到廣州參加世界浙商高峰論壇，我是對話嘉賓，坐在我旁邊是華大基因董事長汪建。我說，企業創新可以領先，但是如果價格很貴也沒有意義，很快第二名、第三名創新跟上，但是別人價格賣的便宜，直接把你秒殺掉了，這種案例太多了。
因為創新雖然能領先一時，但擁有極高的性價比才能持續領先。我們看到太多的企業，確實很創新，產品很領先、技術很牛，但企業本身經營狀況并不好，為什么？它的價格不具備競爭力，用的人比較少，很容易就被后來者超越。企業要把創新優勢轉化為性價比優勢，才能獲得持續的競爭優勢。
我認為優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。如果大家要做消費品，一定要順應這個趨勢，這不僅僅是我個人的機會，也是你們每一個人的機會。今天第一個葉國富走出去了，我想未來會有千千萬萬個葉國富，隨著“一帶一路”的國家戰略走向世界。
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