80后草根團隊,僅憑一本雜志,怎樣做到20億生意？
《中國有嘻哈》火爆了一整個夏天。很多人非常驚訝，如今「嘻哈」這樣小眾的亞文化也可以在主流文化前逞威風。
不過同為亞文化的分支，若是比起潮流文化，嘻哈在商業(yè)化程度上還是要差了不少。畢竟，在潮流圈中有深耕十年之久的 YOHO!。
2006年，梁超從電視臺離職創(chuàng)辦了《 YOHO! 潮流志》。十年時間，YOHO! 從一本雜志開始，衍生出電商平臺有貨、潮流集會YOHOOD、還有今9月即將開業(yè)的線下體驗店。有一組數(shù)據(jù)：2014年到2016年的三年，有貨的銷售額分別是 5 億、10 億、20 億。不光是電商生意的翻倍增長，YOHO! 潮流志的廣告費也還在上漲，這甚至違背了紙媒衰落的大趨勢。
很多人可能看不懂潮流，不懂什么是 Supreme 和 Yeeze，更無法理解為什么潮流生意可以做這么大。其實梁超也不懂，他認為自己不是潮流圈的人，選品是專業(yè)團隊的事兒。
梁超反復說的只有一件事兒：為了滿足用戶的需求，所以 YOHO! 才從一本雜志變成現(xiàn)在的潮流垂直生態(tài)平臺。恰恰就是這件事，他說對了。
潮流文化也好、嘻哈文化也罷，這些都是表象，背后的原因在于新一代消費人群崛起，他們需要身份認同，需要給自己貼上和父輩不同的標簽。所以，他們愿意為此買單。
時也運也，這么來看梁超是一個十足的幸運兒。
1980年，梁超出生于南京。
大學時，他當過學生會主席。雖然是 80 后，但梁超沒有時髦的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景。畢業(yè)后他在電視媒體工作過一陣，結(jié)果跑出來做了潮流平面媒體，這是第一次轉(zhuǎn)型。
起初，梁超哪里懂做雜志，頂多就是看過幾本香港傳來的潮流刊物，還是非法出版的。回憶創(chuàng)業(yè)初期，他把自己定位成一個出版人，有任何問題他都會和其它刊物比對。
比如說，為什么 YOHO! 潮流志上一頁內(nèi)容上只排了三件衣服，但國外的雜志排得更緊密，信息量更大。這些他都要追問原因。
雜志創(chuàng)刊一周年的時候，梁超做了盤點，發(fā)現(xiàn)第一年就營收平衡了。他開始意識到這個市場需求是真實存在的。
雜志做了差不多兩年，有越來越多的讀者給編輯部來信，他們都很喜歡雜志里面的衣服，想知道哪里可以買到。那時候是2008年，天貓還在娘胎里，淘寶上則是妖孽叢生，線下則是班尼路、美特斯邦威的天下、頂多來倆耐克和阿迪。
梁超發(fā)現(xiàn)這是一個難題。或許現(xiàn)在無論哪位互聯(lián)網(wǎng)人士穿越回去都可以告訴他垂直媒體和電商的轉(zhuǎn)化關(guān)系，但當時連 iPhone3gs 都沒有，可想而知這道題有多么難解。
沒過多久，梁超想出了一個銷售策略。他利用兩年來建立起來的品牌資源采購貨品，同時在雜志里夾帶一張別冊，里面附上各個衣服品牌的價格以及銷售電話，讀者看上哪件衣服就可以通過電話采購。
你沒看錯，就是電話。如今 YOHO! 集團年銷售額 20 億、90% 來源于有貨 App ，而最早真的是用電話做銷售的。這就是無法阻擋的草根智慧。
不過電話銷售總不是長久之計，團隊看得下去投資人也看不下去。好在除淘寶之外，當時 B2C 電商模式也已經(jīng)興起，典型代表就是如日中天的當當網(wǎng)。
于是，梁超挖來了當當網(wǎng)時任 CTO 鈕從笑，后者完全不懂潮流的，但技術(shù)層面是一把手。直到現(xiàn)在，他還是整個 YOHO! 集團的電商負責人。現(xiàn)潮流資源部的助理副總裁，梁超的好友陳婧也是在電商事業(yè)部成立后加入了 YOHO!。
當初陳婧也是和梁超一樣，畢業(yè)后在體制內(nèi)過著安生日子。梁超知道陳婧平時就很喜歡時尚和潮流，所以剛創(chuàng)業(yè)時，只要來上海就會找她聊天。 YOHO! 開始做電商平臺時，陳婧也開始對老同學的生意感興趣，于是她加入電商部門有貨，負責引進品牌。
如今有貨上已經(jīng)擁有 1400 多個潮流品牌，其中 30% 是國際知名品牌，20% 是國外高端小眾潮牌，還有 50% 是國內(nèi)自主中小品牌。
那2008年呢?除了一本雜志，什么也沒有。
也正是這本 YOHO! 潮流志，成為電商業(yè)務(wù)的源點。媒體部門不光給電商部門輸送了很多有潮流經(jīng)驗的人才，雜志也是陳婧在和品牌銷售談判時的重要砝碼。當時中國沒有潮流媒體，所以很多國際品牌特別看重這點。
幾乎是一家家給品牌商打電話溝通，陳婧花了差不多一年時間逐步和一些知名品牌建立起聯(lián)系，這成為 YOHO! 日后的核心資產(chǎn)。如今，大品牌會和 YOHO! 集團旗下的各個板塊合作。
比如，媒體編輯和品牌PR溝通內(nèi)容選題、商務(wù)和會展與品牌市場洽談投放和參展、零售部門負責招商。
「哪怕是草根團隊出身，現(xiàn)在也要盡可能做到專業(yè)，國際品牌商是最看重這點的。」陳婧說。
電商生意的成功是 YOHO! 可以做十年的關(guān)鍵，不然就免不了和許多同期的雜志一樣面臨關(guān)停的窘境。2008年開始電商后，梁超做對了很多事，也做錯過事。
華人文化基金董事總經(jīng)理陳弦是 YOHO! 的投資人之一，他發(fā)現(xiàn)一個有貨的運營細節(jié)：吃庫存的比例越來越少了，庫存銷售大概不到30%。
最早規(guī)模還小的時候，有貨也是去采購商品放庫存的，特別是耐克、阿迪這樣的品牌，不給資金對方肯定不會供貨，品牌方非常強勢。這就會對企業(yè)的現(xiàn)金流有影響。換句話說，造成的結(jié)果就是有多少錢做多少事，沒錢就長不大。
但有貨在擴大規(guī)模的過程中，把庫存銷售的比例大大降低了。雖然仍舊有倉儲，但70%左右的品牌變成入駐式的，先拿貨后交錢，大大緩解 YOHO! 的現(xiàn)金壓力。
從表面看，一方面是因為有貨的用戶量不斷變大，議價能力也隨之提高;另一方面，這與梁超從轉(zhuǎn)型電商后就開始發(fā)力扶持的國內(nèi)潮牌崛起分不開。
正因為越來越多品牌是有貨參與運營的，其實雙方的就不單單是售賣關(guān)系，而是深度代理合作。
梁超認識許多獨立的設(shè)計師，他們有些人會在淘寶上開店賣自己的品牌。可許多設(shè)計師跟不上品牌發(fā)展的速度，一旦銷售額提升每年兩三百萬時，供應(yīng)鏈、資金周轉(zhuǎn)就容易出問題。比如說，假如有貨上某一個季度的衣服賣不動，還可以用其它幾個季度來消化。但如果是私人開店，一個季度的庫存就能拖垮資金鏈。
所以，梁超在2015年正式組建了一個團隊，專門為獨立設(shè)計師品牌做代理服務(wù)。首先是產(chǎn)品計劃、再是供應(yīng)鏈管理，最后是銷售渠道管理。這樣一來，設(shè)計師只要負責設(shè)計就行了。
這是有貨和小眾品牌合作方式的變化。如今這些品牌占據(jù)了有貨銷售額中的 15% ，同時慢慢有貨自己的庫存壓力。
品牌策略大獲成功，梁超也有點飄，所以去年給自己挖了坑。
2016年年頭，梁超希望讓有貨的擴張速度進一步加快。所以在上半年放寬了品牌入駐條件。結(jié)果，短短半年之內(nèi)從幾百個品牌擴張到 1600 多個品牌。
一時間，有貨的精品調(diào)性被沖淡了，很多用戶開始在評論區(qū)抱怨新品牌的衣服質(zhì)量差，有貨第一次遭遇到口碑危機。去年下半年，梁超和團隊開始反思，或許這波快速擴張中丟掉了公司的核心價值，所以又開始篩檢品牌，現(xiàn)在總量控制在1400個左右。
「那些被淘汰的品牌大多數(shù)只是來賣貨的，能出生意，但是沒有獨立的調(diào)性和設(shè)計理念。」
華人文化基金董事總經(jīng)理陳弦接受采訪時，他覺得梁超最了不起的地方，就是能帶團隊不停突破原來的生意。
梁超身上很少會看到生意的邊界，或者說天花板。
從2003年的媒體、2008年的電商、2013年的 App 和 YOHOOD 展會、再到新零售，YOHO!的四次迭代分別吸引了四波投資機構(gòu)。
梁超回憶說，最早2006年，鼎暉投資的王功權(quán)找過來。他只是好奇，針對年輕男生的市場能夠做出什么東西來。所以就投了幾百萬美元。
同樣，2007年貝塔斯曼也用自己的媒體基金投進來一輪，他們好奇的是中國竟然能夠作出原創(chuàng)雜志，而不是購買海外的版權(quán)。
后來，電商平臺有貨出現(xiàn)后，YOHO! 就引起了更多資本的興趣。比如祥峰資本的合伙人鄭俊聰，他是A輪時進入的。
YOHO! 剛開始打算電商時，鄭俊聰就決定投資。雖然他也不清楚潮流生意究竟能做到多大，但是他知道現(xiàn)在也很看好，一直沒退出。他說，同時期投資的幾個基金好幾個都陸續(xù)退出了。
2012年，賽富基金合伙人羊東又給了梁超一筆投資，這筆錢則更多幫助 YOHO! 完成了向移動化的遷移。賽富基金的邏輯在于，有貨平臺不僅僅是一個賣貨的地方，而是可以影響到年輕人品味和心智的文化符號。這也是淘寶撮合了那么多年交易后，恍然大悟之后的道理。
最后是2014年，等華人文化基金接觸 YOHO! 的時候，梁超的布局已經(jīng)非常清晰了，這三年來是一步步按照當初設(shè)定的戰(zhàn)略走過來。
陳弦透露，9 月份要在南京開設(shè)的體驗店，其實在3年前他接觸 YOHO! 時已經(jīng)敲定了選址。
「那時候哪有什么新零售的概念。」陳弦說。
華人文化基金是做文化產(chǎn)業(yè)投資，最看重平臺或者載體對于人群的影響。陳弦看來，YOHO! 和 B 站、快手這樣的內(nèi)容平臺一樣，都是通過體驗在影響一部分的垂直人群。
他認為梁超高明的地方在于，在有貨電商生意能賺很多錢的時候就反應(yīng)過來，只做電商是不行的。那樣就會永遠面臨垂直電商共同的難題：流量紅利消失，用戶獲取成本、留存成本不斷上升，最終吃掉利潤。
所以 YOHO! 有兩本堅持到現(xiàn)在的雜志，又有潮流線下集會 YOHOOD，再到謀劃了三年的零售體驗店，多個載體形成合力來影響更多的年輕人。
如今，梁超每個季度都會出國，去紐約、洛杉磯、東京和香港等地采風，其實就是看看最新的潮流趨勢。而今年，因為 YOHO! 自己要開店，他主要都在看那些優(yōu)秀的零售店。
比如日本某些潮流品牌的旗艦店可以開到七八層樓高，美國的潮流店可以變成那塊區(qū)域的地標建筑。同時，這兩個國家的零售業(yè)也有差異。美國的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，但是店面就比較粗放，而日本的服務(wù)則是細致入微。
梁超經(jīng)常會思考這其中的原因。
YOHO! 即將在南京新街口開設(shè)的旗艦店，請來了日本設(shè)計師片山正通做主題設(shè)計。片山正通作為 Wonderwall 設(shè)計公司的主理人，從東京澀谷的 BAPE 到 全球各地 UNIQLO 的旗艦店，都是出自他之手。
之所以會邀請到這樣的大神，梁超有些得意。他說，YOHO! 集團的綜合創(chuàng)意總監(jiān) NIGO® 和片山正通私交很深，所以才可以從后者無數(shù)排隊的設(shè)計需求中拿到插隊的資格。
同時，梁超還為線下店挖來了之前在阿迪達斯做零售店的 Rose，他在零售業(yè)中有很深的積累。這一年來，梁超和 Rose 為了線下店做了無數(shù)次溝通，有很多次都讓沒有線下經(jīng)驗的梁超大呼受教。比如說，貨架上到底掛幾件衣服。這件事在做電商的時候是完全沒有這概念的。所以，梁超在給線下調(diào)貨的時候，通常只會在意調(diào)撥流程。但Rose指出，一個貨架上的衣服能掛幾件，兩件、四件，還是掛滿，這里面是有很多講究的。
這很容易讓人想起當初梁超做雜志時，死扣排版圖片的較真勁。
陳婧在接受采訪時，還特意告訴記者一件事。那是剛剛開始做電商的時候，網(wǎng)站銷售量增長很快，但是公司卻來不及搭建倉儲系統(tǒng)，庫存經(jīng)常算不過來。
有一次大夏天，梁超自己帶著有貨的所有員工，包括部分媒體部門的老員工，一起在倉庫里一件件清點物品。
因為時間隔得太久，以至于陳婧已經(jīng)想不起來具體的地點，只記得那是有很多灰塵的地方，梁超和所有人一起點了兩個通宵。
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