又一巨頭被時代拋棄：五年暴跌近千億，賤賣100多個品牌
上周，我在派代的公眾號發(fā)了一篇文章《娃哈哈營收三年暴跌 208 億，如今要靠微商走出困境》。
后來，派代小蜜發(fā)了一些用戶留言給我看，其中有一條引起了我的注意。
關于“事后諸葛亮，事前豬一樣”這點，這位用戶評價得很到位。我不是能夠看透未來的預言家，我只是個快消品行業(yè)的觀察者。只有在娃哈哈業(yè)績下滑之后，我才意識到這家企業(yè)出了問題，去分析背后原因。
我覺得這很正常。
如果今天我問你，阿里巴巴什么時候會走下坡路。又有幾個人能有理有據(jù)地說出一個具體時間呢？
真正能做到事前諸葛亮的人，少之又少。
這位用戶在第二句接著說：“大多數(shù)品牌倒下分析的理由都很雷同，寶潔的文章差不多也是這么幾點。”
我不認同。
同樣是業(yè)績下滑，娃哈哈和寶潔的原因差得遠了。
寶潔業(yè)績下滑
先說一下基本情況。
寶潔，是全球最大的日化用品制造商，旗下的知名品牌有 SK-II、玉蘭油、海飛絲、舒膚佳、飄柔等。
寶潔的產(chǎn)品覆蓋全球一百多個國家，用過他家產(chǎn)品的消費者達到 30 億，是毫無疑問的商業(yè)巨頭。
然而近幾年，這個巨頭卻過得不太好。
也就是說，短短五年暴跌了 950 多億人民幣。
連寶潔 CEO 自己都說，在中國這個我們的第二大市場，沒有一個核心品類在增加用戶，甚至大部分還在下跌。
為了“止血”，寶潔不斷瘦身，陸續(xù)賣掉了一百多個品牌。
寶潔怎么不行了？
寶潔是跨國公司，為了跟娃哈哈做對比，所以我這里主要以寶潔中國來分析。
在渠道上，寶潔與娃哈哈恰恰相反。
娃哈哈依靠聯(lián)銷體在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)擁有很強的渠道，而寶潔的渠道優(yōu)勢在于一二線城市，尤其是沃爾瑪、大潤發(fā)等商超。
這種區(qū)別的背后原因，在于價格體系。
娃哈哈等本土品牌很接地氣，價格體系會給經(jīng)銷商、分銷商和終端零售店留下利潤空間，讓大家都有錢賺。
本土日化品牌給經(jīng)銷商的價格，往往是零售價的 3.5 折，而寶潔等外資企業(yè)給的價格，往往是零售價的 7 折。
一開始進入中國市場的時候，寶潔借鑒在發(fā)達國家的經(jīng)驗，產(chǎn)品主要鋪在一二線城市的商超。因為是直接從廠家發(fā)貨到商超，所以即使是 7 折，經(jīng)銷商和零售商仍然能賺錢。再加上，當時中國經(jīng)濟不是那么發(fā)達，沒太多品牌可選，寶潔旗下那些在電視上頻繁露臉的品牌很吃香。
但在三四線城市就不同了，商超比較少，銷售渠道主要是小的日化店和零售商，數(shù)量非常多，寶潔沒法從廠家直接發(fā)貨給零售商。如果想覆蓋這些渠道，需要很多層的經(jīng)銷商和分銷商。寶潔只給零售價的 7 折，利潤空間太薄了，沒經(jīng)銷商愿意干這活。
當然，繞不開的還有電商。
寶潔跟很多大公司一樣，早期并不重視電商，現(xiàn)在雖然開了天貓店，但這家店其實是由經(jīng)銷商負責。
劉強東曾在采訪中評價過亞馬遜中國，說它的身體在國內，頭卻在國外，決策和執(zhí)行不在一塊，所以在跟京東的競爭中落了下風。
寶潔也差不多，是一個從上到下的體系，往往是上面做決策之后，層層往下傳達執(zhí)行，在反應上慢了一拍。
在產(chǎn)品上，寶潔與娃哈哈更是天差地別。
娃哈哈的打法是快速“學習”別人家的產(chǎn)品，而寶潔是靠自己研發(fā)，看見有潛力的產(chǎn)品，還會砸錢收購。
在營銷上，寶潔與娃哈哈雖然都依賴電視廣告，但背后原因其實很不同。
娃哈哈產(chǎn)品的消費者集中在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。那些地方早期互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達，廣告投放首選的肯定是央視和各大地方衛(wèi)視。
一二線城市的互聯(lián)網(wǎng)雖然比較發(fā)達，但早期寶潔并不重視，后來重視了，開始投廣告了，但數(shù)字媒體廣告的標準不一，投放效果很難衡量。
舉個例子，你刷微博的時候，一條微博滑過屏幕就會被計算成一次閱讀，可這條微博你真的看了嗎？對于“看過”這個用戶行為，如何去定義？是在屏幕上停留 3 秒算“看過”，還是停留 5 秒算“看過”？
一張廣告圖片如果在屏幕底部只露出了 50%，算不算一次有效曝光？70% 呢？
這些暫時沒有統(tǒng)一的標準。
而且，各個平臺的數(shù)據(jù)往往還不透明，很難分析廣告投放效果。
這把寶潔搞得很煩，盡管每年砸 720 億美元在數(shù)字廣告上，業(yè)績卻沒什么增長。
但電視就不一樣了，有尼爾森收視率這個公認的標準。雖然這個標準不完美，但起碼它是透明公開，可以分析廣告投放效果的。
在人事上，寶潔自己培養(yǎng)起來的很多人才都離開去了互聯(lián)網(wǎng)公司。
寶潔前董事長就說過：“如果你把我們的資金、廠房和品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司就會垮掉。”
寶潔如何自救？
寶潔當然不會等死，針對業(yè)績下滑，寶潔最核心的策略就是“瘦身”。
寶潔的“瘦身”計劃主要分為幾個方面。
一、賣掉不賺錢的小品牌
最多的時候，寶潔手里有大概 300 個品牌，但現(xiàn)在，只剩下幾十個。
2013 年，寶潔 CEO 搗鼓出了一套品牌出售戰(zhàn)略。
在兩年時間內，賣掉近百個年銷售額不到 1 億美元、近三年業(yè)績一直下滑的小品牌，把精力集中在為寶潔貢獻銷售額超過 90%、盈利超過 95% 的 70-80 個核心品牌。
二、削減無效的廣告投放
僅僅是 2015 財年，寶潔就在全球砍掉了近 7 億美元的營銷費用，同時還砍掉了 40% 的廣告代理商。
通過處理那些不可查看的廣告、過度的投放頻次和機器人點擊的廣告，寶潔已經(jīng)有效減少了廣告費浪費和損失，同時，寶潔公司品牌們的廣告觸達率提高了10%。
三、關閉不夠高效的工廠
從 2011-2016 年，寶潔在全球賣掉或關掉了 17 家工廠。
寶潔這樣做不僅僅是為了省錢，還有提高效率。
寶潔賣掉或關掉那些不高效的工廠，將省下來的錢用在大型工廠。大型工廠可以兼顧不同產(chǎn)品的生產(chǎn)線，既可以生產(chǎn)洗發(fā)水、護膚品，又可以生產(chǎn)織物增強劑。這樣做在人工、設備、維護等方面都更加省錢。
典型的二八法則。
寶潔的這些自救措施，核心理念就是砍掉大多數(shù)不賺錢的產(chǎn)品或業(yè)務，留下少數(shù)賺錢的，然后大力發(fā)展，提升業(yè)績。
至于效果如何，我們不妨走著瞧。
結語
瘦死的駱駝比馬大。
寶潔雖然業(yè)績下滑，在各個方面削減開支，但至今仍然是日化行業(yè)的巨頭，也是全球最大的廣告主。
商業(yè)競爭很殘酷，沒有公司能永遠風光。馬云給阿里巴巴定的目標也不過是做 102 年，而寶潔成立至今已經(jīng) 181 年，仍然能有這樣的成績，實在是了不起。
最后，回到一開始那位用戶的留言：“除了研發(fā)，渠道，廣告，還有高層的策略，還能分析出其他理由嗎？”
我是不能分析出其他理由了，不知道這位用戶有什么新看法？
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