萬億汽車后服務：創業經、血淚史和商業邏輯
1991年海灣戰爭烽火連天的42個日夜，美國參謀長聯席會議主席、四星上將科林·鮑威爾唯一的消遣就是在車庫里打理自己老舊的沃爾沃。在美國汽車服務業工時費普遍高于100美元的大背景下，保養汽車成為大多數美國人的普通技能。
在中國，動手能力更差的1.46億私人小客車（2016年數據）的車主（其中30%是女性）所帶來的汽車后市場需求顯而易見。但是，盡管各路創新、各種懶人服務雨后春筍般地冒出來，成功之路卻走得無比艱辛。
輪上O2O為何舉而不堅？!
汽車生產、銷售和服務的三位一體是最難攻克的線下堡壘，服務之所以被盯上是因為剛需場景+線上支付，符合典型的O2O邏輯，最適合用來做互聯網改造。
其中的高頻場景包括：
停車，幾乎天天要用。
洗車，一般是在每年20-40次左右。
加油：單周或雙周一次。
低頻的則有：
保養：5000-10000公里一次
保險：每年一次。
維修：不定期
救援：不定期
……
首先火起來的是停車。
早年Google就用Open Spot來標記1.5平方公里內的空閑車位，Parking In Motion支持給停車場打分，Streeline走技術化道路，批量布置傳感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性質的預付費車位預約，Park Me、VoicePark、Can I Park Here要做停車信息平臺。國內的易趴做得也很早，2010年就打出了都市停車應用的旗號。
但那波創新有個克服不了的原罪，即當年還不流行“有人用、有流量”就一定牛X的神邏輯，所以商業模式總是在盈利和公益之間徘徊不定，Google可以把Open Spot當技術玩具，寶馬可以用ParkNow支持電動車分時租賃業務DriveNow，但創業公司僅靠單一場景就只能淺嘗輒止了。
停車創新屢起屢撲，背后是目標和手段的巨大落差，中國停車位總缺口在5000萬以上，北京560萬機動車搶302萬停車位，深圳是320萬搶100萬停車位，但這么大需求找到的應用場景卻有點不倫不類。
以最基礎的停車信息分享來說，就要求很強的渠道控制力和軟硬件配合，當初Streetline上有開明的舊金山政府，后有思科、IBM等巨頭，亦不能完全打開局面，國內ETCP有萬達護盤和實體背書，也只能步步為營。
一夜成名的反而是深圳的“宜停車”，一蹴而就的完成了全市路側車位的APP管理，但這是基于公權力的強大推動，背后的爭議迄今都未平息。
再以代客泊車為例，在美國極為普及，在國內就有嚴重的信任危機，所以時常劍走偏鋒，如米其林投資e代泊，就是為了強化與旗下快修品牌馳加和e養車的協同效應，米其林致力于描繪這樣的場景：用戶到機場后將車交予代泊員，停車無憂之外，還可以“順便”在馳加來一次養護，這聽起來似乎不錯，只是邏輯不太有說服力，米其林官宣30%的代泊訂單會轉化為養車訂單，如此高質量的內部導流是如何實現的，迄今曖昧不明，代泊實際上更像是對身份歸屬感的固化，只服務于機場用戶已經暴露了它的定位。
還有人試圖把違章停車預警、收費引導和罰款代繳打造成一個靠譜的閉環，但這么工具化的場景似乎更適合大平臺來做。另外某些車企也在做逆向整合，比如福特一邊拼命擴展與索尼聯合研發的SYNC系統的應用場景，一邊又與丁丁做商業化的智能車位鎖，停簡單則一心通過系統集成來做未來的資源壟斷。
但停車模式有3個最大短板：
1、盤根錯節的利益格局遠非一家商業公司所能解構。
停車這種躺著賺錢的懶人生意，互聯網化的積極性不高，加之資源分散，終端掌控力強，存在復雜的利益鏈，破局之難尤甚于當年的電商，彼時馬云雖有“淘空實體經濟”的惡名，但甘愿唱和的同盟軍亦不少。
微信和螞蟻金服這兩年全力突破城市服務中的細分場景，停車首當其沖，但調動了可觀的BD和PM資源，也只能說小有所成而已。
2、技術突破還沒到臨界點。
停車的智能化是一個完整體系，雖然車牌識別、電子計費、智能道閘和后臺系統的整合已經初見成效，但整套體系的搭建和普及成本仍然過高，不符合輕量化可快速復制的互聯網邏輯，這說明技術還沒有成熟到大規模商用的階段。
3、錯配的資源很難流轉。
有不少聰明人從中國的睡城效應和潮汐交通中悟出一個商機，即稀缺的車位可以通過空閑時段的再分配產生尋租空間，這個邏輯成立嗎？
以燕郊為例，工作日有大量空置車位，而國貿車位嚴重飽和，確實存在著資源浪費，但在每天30萬人跨省上班的燕郊，車位空置是絕對化的，道理很簡單，車位不是快消品，不存在沖動消費，在非剛需時段，任何平臺都無法聚攏、填充或煽動需求。
與此相反，國貿的停車位在任何時段都不存在空置，換句話說，錯配的兩地停車資源雖然有閑置，但根本沒有自由流轉的可能。
這就好比美女掉到了太監群里，資源浪費令人痛心，但你補貼到1元1炮都沒用，因為這個群體不但無炮可打，亦且無管可擼，連偽需求都沒有！
在時下的市場，停車創業僅有三個靠譜的方向：
一種是Streetline模式的軟硬件集成，逐步改造商業實體和住宅區，ETCP和停簡單走的就是這條路，但慢到一點都不互聯網，也不怎么符合創業精神；
另一種是醫院、機場等特定場所的停車或代泊服務，人們出于不得已或因為習慣，會形成有限的剛需，但這個場景太小、太封閉了，幾乎形不成商業模式。
再就是類似于今年CES寶馬停車區那個Segway機器人的技術流，但嚴格來說，它不算停車創新，只是汽車廠商和停車場的某種增值服務。
而單純的車位信息分享只適合為大平臺錦上添花，不能為創業模式雪中送炭。
在可預見的將來，除非公權力或某種有高度話語權的業態介入，停車市場將永遠是一塊看似誘人卻無法到嘴的蛋糕。
另一類被作為反面教材的是各種上門O2O。
其實，中國4S體系的規范性并不差，至少在一二線城市網點相當健全，它的致命病灶在于服務標準的神秘化及信息不透明，一些創業者以為用互聯網平臺前端截流就能輕松顛覆，是看錯了病癥，開錯了藥方。
這具體表現在五點：
1、服務體驗沒有本質性的優化
諸如洗車、快保或快修之類的上門服務在創新上片面強調了便利性，但技師的水平存在個體差異，體驗又受制于場地條件，服務標準化程度很差，作為嘗鮮在補貼的誘導下，可能搏取一定市場，但綜合體驗其實還不如到店服務。
2、效率沒提高，反而有降低
以洗車為例，每輛車平均大約10-40次/年左右，區域化和隨機性很強，扣除節日可能的排隊，上門洗車在6公里范圍內對洗車點的替代性有限，這是其一。
從單人服務效率上說，上門服務現在也分B2C接單和C2C搶單，但都拼不過雇傭二三個小工的洗車點，互聯網加入給用戶帶來的有限便利是以犧牲效率為代價的。
3、技術在倒退而非進步
上門洗車推崇的微水理念雖然環保，但在“是否洗得干凈”和“會不會損傷車漆”這兩點上敵不過高壓水槍的說服力，至于快保和快修的露天操作怎么看都不太靠譜。
4、拼補貼必死，沒補貼慢性自殺
模式同質化決定了上門服務的鎩手锏就是低價，這是網約車走過的老路，但后者至少提供了超越出租車的體驗，而斷補后的上門O2O粘性還不如傳統服務。
比如已經倒掉的博湃養車，當年在北京的月單量曾經破萬，相當于4家4S店，但這是以競爭最烈時僅9.9元的超低客單價換來的，如何持續？
5、結果比過程重要
很多創業團隊并非沒有自省的能力，但懵懂之中都信奉安德魯·索爾金在《大而不倒》中提供的邏輯，即只要有流量、有訂單早晚有變現的機會，這支撐了他們明知汽車后服務的獲客效率和服務效率都很低，仍然要勉力維持的決心。
現在來看，羅振宇在跨年演講中提到的兩只黑天鵝：要么幫用戶節約時間，要么讓用戶把時間花在美好事物上，在上門服務中都沒有發生。
基于大數據做汽車后服務就一定靠譜？
這兩年基于ADAS（高級駕駛輔助系統）和OBD（On-Board Diagnostic，車載診斷系統）的定制化服務火遍創業圈，其中最被看好的是UBI（User Behavior Insurance）車險，在中國42家車險公司38家虧損的背景下，這是技術帶來的商機。
但ADAS和OBD的前裝市場控制在汽車廠商手里，OBD原是為了滿足環保要求而開發，ADAS是隨著并線輔助、自動泊車等技術而成熟，所產生的數據不可能隨便交給第三方公司做商業化開發。
后裝產品的玩家很多，有保險公司，有科技公司，也有互聯網公司，但騰訊路寶都沒成爆款就很說明問題了。小有成就的算是阿里，一邊孵化斑馬行車，做駕駛行為分析，為斑馬車險提供數據支持，一面又拉上榮威做斑馬智行，嘗試車聯網的應用。
UBI車險還有許多變種，如蜂巢的社群P2P互助保險，車車的按天購買，車神燈的返還型車險等等，斑馬行車甚至還有堵車寶，根據高速擁堵時間，給用戶6-100元不等的返現，算是碎片化保險場景的一種嘗試。
但UBI車險的催熟還面臨幾個瓶頸：
1、車險的核心競爭力是服務不是價格
UBI車險旨在對保費進行平抑，雖與主流保險公司合作，但服務保障能力有待證明，UBI本質上是一種授信，出險等同于信用瑕疵，平臺很難在續保費率和用戶忠誠度之間保持平衡？至于P2P模式的互助型自保就更難讓多數車主信服了。
2、過于低頻，嘗鮮源動力不足。
每年一次的車險確實是大宗支出，但使用頻率太低了，圖省事的用戶很容易“懶惰”的選擇傳統大保險公司，以尋求更有保障的理賠服務。
3、影響決策的因素太多。
車主可能在熟悉的4S店或修理廠購買保險，也可能在其他消費時受到游說，更不用說續保周期臨近時的飽和信息轟炸了。
4、切不到利潤最豐厚的新車蛋糕。
在車險品種里，最賺錢的是車損險，但利潤真正豐厚的還是新車保險，因為上的險種最全，出險的概率最低，但這塊蛋糕已經被銷售商和保險公司瓜分了。
5、新版商業車險的威脅
中國最新的商業車險費改系統其實就是某種意義上的UBI，保費隨出險次數翻番，很多用戶小刮小蹭都不敢報修，這很可能是削弱而非加強了UBI車險存在的意義。
所以，UBI車險雖然有著小而美的技術化護城河，深受創業公司青睞，但未來究竟是由汽車廠商、保險公司還是互聯網平臺來主導恐怕還有一番搏奕。
搶剛需、拼高頻不奏效成就了全平臺？！
這幾年，汽車后服務的4個剛需場景停車、洗車、保養、保險幾乎被創業公司玩了一遍，但劫后余生者少，即使有也是半死不活，所以抗風險能力更高、將所有車后場景一網打盡的全平臺又成了發展的方向。
類似的玩家很多，如平安好車主、京東車管家，車主無憂、樂車邦、途虎、天天用車、汽車超人等等。
服務打包的好處至少有三點：
1、低頻聚合有可能打造高頻入口。
汽車后服務的低頻率、分散性和區域化特性決定了場景聚合才能推動跨場景的連動，才能在創業早期抱團取暖，并在資本寒冬中存活下來。
2、多業務集客，攤薄獲客成本。
用低客單價推動平臺增量的O2O玩法必然對獲客效率和成本有很高要求，因此多業務集客和產品線平行擴張是必由之路，這也是滴滴的玩法。
3、戰線拉長，有利于鞏固GMV，等風來。
多元化業務的最大好處是不會錯過風口，即令虧損，也還有P/GMV(市值/交易流水)和P/S(市值/訂單量)的估值法兜底，在輿論上也能拉攏更多的同盟軍。
平臺化的機會明眼人一看便知，但一窩蜂冒出來的各路品牌，為什么市占率和存在感都如此薄弱？
1、品牌弱，服務的持續性差
近兩年死掉的車后O2O帶來諸多不良后果，一幫三山五岳的人突然聚在一起，拉起旗號，鼓吹革命和顛覆，還沒等消費者弄清楚怎么回事，就煙銷云散。
這種流星式的創新，這樣松散的管理，這么差勁的體驗，怎么和實體競爭？
2、試圖自我驗證，產品動機不純
比如平安好車主，承載著集團“衣食住行玩”的五大戰略，在平安好車鎩羽后，尤其被寄予厚望，但模式上過多考慮了與車險的互動，玩法缺乏創新，所捆綁的其他服務也都誠意欠奉，實際上只是一個打折售險的渠道而已。
再如京東車管家，主打各種車飾品、耗材和配件，著眼點還是延展京東的電商效應，希望在家電、手機、個護、母嬰、美妝之外，開發汽車用品的銷售空間。
這種天生帶有妥協和附屬性的折衷化產品沒有出路。
3、對車主的價值沒有完全體現
很多車后平臺只關心自己想做和能做的事，卻不關心對消費者有沒有價值，變著法的用補貼猛砸一些看似高頻的場景，卻不能注入更好的體驗，這背后其實是戰略上的游移，總在不斷調整，不斷追風口，服務的持續性很差。
在微信小程序快速覆蓋，支付寶聯合芝麻信用開拓車后場景的今天，有限的流量入口即將被封閉，平臺化的最后機會取決于四點：
1、明確車后服務的對象
人和車都不可或缺，中國的車主就是三類人，第一類人只把車當成代步工具；另一類把車擬人化了，變成車奴，最后一類人將車作為地位的象征。
服務第三類人是不現實的，他們就是李成儒在瘋人院里高喊的“不求最好，但求最貴”的那部分人，他們也不需要自己打理愛車；
取悅第二類人同樣是很難的，他們對車了如指掌，甚至用什么品牌的機油，換什么樣的輪胎，做什么樣的改裝，都有自己的固化認知，他們通常有自己的小圈子，自鳴得意的分享著并不容易復制的經驗心得；
車后服務瞄準的應該是第一種人，他們追求的是經濟、方便、靠譜、快捷的服務，他們才是標準化、平臺化服務的忠實用戶。
除了人之外，綁定車輛是另一個提高粘性的作法，這有兩個好處：
一是提前預知了車型和車況，就有能力快速承接突發需求；
二是有利于固化留存，推動有針對性的消費。
2、對業態和定位的準確把握
錦上添花和雪中送炭同樣重要。你可以提供便宜的飾品，偶爾團一次保養，但類似的優惠很多很濫，并不構成對用戶的核心價值。
核心痛點在于把握好看似低頻的應急服務，比如送油、換胎、救援、拖車等等。在汽車進入家庭的早期，這曾經是創業熱點之一，但隨著大陸汽車俱樂部之類的機構淡出，這類服務慢慢變成車險業務的延伸，但服務的覆蓋和體驗都存在盲區。
即使在北京這樣的城市，拋錨車輛最先等來的往往不是專業救援車輛而是不知從哪冒出來的摩托快修隊，互聯網時代還存在這種服務的倒退是悲哀的。
因此在車主服務平臺上捆綁應急服務會有很好的倍增效應，這種低頻但直擊痛點的服務作為單一模式很難生存，但聚合到平臺上就有不容忽視的價值。
3、精心選擇產品突破口
上門服務熱潮之后火起來的是加油服務，它在場景上有兩個賣點：一是打折賣卡或是線上充值，二是改善在加油站的支付流程，但兩個賣點其實都不太靠譜。
首先，中國加油站基本就是中石油和中石化兩大體系，第三方企業在一個缺乏競爭的市場中拿不到有力折扣；
其次，在加油卡與手機關聯這個關鍵場景上，目前的技術整合不到位，即使這個瓶頸解決了，在加油站操作手機怎么看也違背安全常識，所以它對支付體驗的改善很有限。
當然，如果你不像賈老板那樣囊中羞澀，盼著同學或老鄉周濟，那么以加油為補貼突破口是成功的捷徑。
4、車后生態不是越頂截流而應是SaaS模式
傳統的汽車服務太過分散，看到這點的創業者，有兩種解法。
一類試圖用互聯網平臺做需求聚合，再以上門服務來強化體驗，這已經證明是失敗的。
另一類是走SaaS路線，選擇與現有服務體系結盟而非為敵，以目前中國1.46億的私人小客車計算，全國50萬家線下服務點，均攤只有200多輛，而普通的4S店每月進店要保持在1500輛以上才有生存空間。
這些車后服務的門店是信息孤島，他們需要的不是越頂截流，不是動輒顛覆的惡謔，而是功能良好、簡單易用，集成了CRM和營銷工具的一體化解決方案。
所以平臺的最佳定位應該既是SaaS服務提供方，也是需求和供給的發包方，這種合作模式可能是中國汽車后服務的主要形態。
除此之外，其他好玩又實用的新技術以及周邊服務的聯動，也有利于提升汽車服務類APP的活躍度，比如手機對某些汽車前裝技術的替代等等。
在大平臺掌控流量入口的今天，汽車服務垂直化的窗口期不多了，所謂“君子藏器于身，待時而動”，錯過最后的機會，大家就要到微信和支付寶上討生活了。
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