成為對手，擊敗對手。

　　文 | 華商韜略 李慕白

　　1995年，張毓強造訪美國PPG公司，在這家世界500強企業，他第一次看到了全自動的玻璃纖維生產線。

　　參觀結束，PPG一位高管對他說：“服裝、鞋帽、玩具等勞動密集型行業，中國人可以跟美國競爭，但搞玻璃纖維，中國沒有優勢。”

　　他又追了一句：“張先生，你們的打算是什么？”

　　張毓強答道：“我們首先要成為中國的PPG”。

　　【強弱逆轉】

　　一根頭發絲的直徑是0.05毫米。

　　玻璃纖維的直徑，最粗是頭發絲的五分之一，最細是頭發絲的二十分之一。

　　由于質輕、高強度、耐高溫，玻璃纖維成了航空航天、交通運輸、電子電器等行業的核心材料，并被用到坦克部件、飛機機艙、武器外殼。

　　這種東西起源于30年代的美國，直到1958年，中國才從蘇聯引進第一條生產線。此后，國家設立了一批國有玻璃纖維企業，比如上海耀華、杭州玻璃總廠、陜西玻纖總廠等，但無論哪個方面，都落后國際水平一大截。

　　工藝上，中國工廠的坩堝拉絲生產，要先將礦粉熔煉成玻璃球，再由玻璃球拉絲。門檻低，成品率和生產效率也低，唯一高的是能耗。

　　在1959年前后，歐文斯科寧、PPG等公司都已建成了池窯拉絲生產線，可以直接將礦粉拉絲，不僅大幅降低成本，產品質量也更穩定。

　　技術工藝的鴻溝，讓差距越拉越大。到張毓強拜訪PPG的1995年，美國玻璃纖維年產量是90萬噸，中國才16萬噸且質效低下。

　　20多年過去了，整個格局天翻地覆。

　　2022年12月29日，已在浙江桐鄉、江西九江、四川成都擁有玻璃纖維的企業中國巨石（以下簡稱巨石）發布公告稱，要在江蘇淮安建設年產40萬噸高性能玻璃纖維生產線及配套工程項目。

　　而在12月15日，巨石位于埃及年產12萬噸的玻璃纖維新生產線成功點火。項目投運后，巨石在埃及的年產能將達到32萬噸，成為非洲大陸最大玻纖生產基地。

　　此前的2019年，巨石還在美國南卡羅來納州建成了一條年產9.6萬噸生產線。

　　目前，巨石的年產能已經突破250萬噸。持續擴張的背后，2022年巨石在中國及全球的市場占有率已分別達到40%、24%，是全球市場的絕對老大。曾經笑傲市場的外商企業則節節敗退。

　　早在2006年，玻璃纖維產能位居全球第二的法國圣戈班公司，便將玻纖業務出售給行業鼻祖歐文斯科寧，退出玻璃纖維市場。

　　曾經不可一世的PPG，則從2016年開始分批次向日本企業電氣硝子出售玻璃纖維業務，于2017年徹底退出了此領域。

　　如今，曾經掌控世界的三大外資玻纖巨頭，只有歐文斯科寧還在堅持，但從2013年起，它還是陸續關停了一部分生產線，轉而和中國企業合作。

　　一手做大巨石，讓歐美對手節節敗退的人，正是當年那個被問“你們的打算是什么？”的張毓強。

　　【異軍突起】

　　1971年，16歲的張毓強成為浙江桐鄉縣石門鎮東風布廠挑水工。這是個體力活，每天要挑兩三百桶水。

　　張毓強是個苦孩子，4歲時，因一場意外事故，張毓強左眼幾乎失明，家里又窮，沒少受歧視。

　　早年的這種特殊經歷，讓他格外努力，渴望做出一番事業。

　　一到布廠，張毓強就主動承擔更多工作，染布、維修機器等等。很快，張毓強成了廠里的業務員。有一次跑業務，他偶然聽說，用玻璃纖維織的布挺賺錢。

　　回到廠里，他立即向上匯報。正因為效益不好發愁的廠領導，覺得可以試試。于是，張毓強一個人跑到江西九江，拉回了一臺拉絲機，織成的纖維布果然大有賺頭。

　　此后，布廠業務逐步轉向玻璃纖維，名字也改成桐鄉玻纖廠，張毓強成了工廠的大功臣，并一步步干到廠長的職位。

　　20世紀80年代，股份制改革悄然起步。張毓強覺得玻纖公司要想做大做強，必須要進行體制改革，以激發職工的積極性。1989年，以桐鄉玻纖廠為基礎，桐鄉振石股份有限公司成立，盡管只是小股東，張毓強仍然全票當選了董事長。

　　到1992年底，振石玻璃纖維年產量超過1000噸。但張毓強不滿足，一直關注行業前沿的他，決心要攻克池窯拉絲生產技術。

　　1988年，珠海玻纖曾從日本引進過池窯拉絲生產線全套技術和裝備，這引起了國際巨頭的擔憂，他們很快對中國企業進行技術封鎖。

　　外資的封鎖，讓張毓強決定自己干。1993年，桐鄉市巨石玻璃纖維股份有限公司成立，振石持股41.67%，是第一大股東，張毓強擔任董事長兼總經理。

　　巨石一誕生，瞄準的就是8000噸中堿池窯拉絲生產線，這在當時無異是天方夜譚，即便是珠海玻纖引進產線的年產量也只有4000噸。

　　但一心突圍的張毓強拉來了不少牛人，比如南玻院的副總工程師方賢柏、上海耀華建設池窯的總工程師石宏藏等。

　　1993年8月，產線正式開始建設。第二年四月，池窯產線才順利出絲。鳥槍換炮的巨石，產能立刻上了一個臺階。到1995年底，公司產量比上年翻了一番，達到1.3萬噸，趁著歐美企業停窯的機會，張毓強把玻璃纖維賣到了美國。

　　一度瞧不上巨石的PPG，拋來了橄欖枝，想用3000萬美元收購巨石80%的股份，給張毓強開出了優厚的條件：如果收購完成，張毓強可以繼續擔任總經理，并拿到100萬美元的獎勵和8萬美元的年薪。

　　此時的巨石，正急需資金。

　　原有的產線需要大修，而上新的生產線也需要資金，但1997年的亞洲金融危機，金融機構捂緊了錢袋子，在已貸款1.3億元的前提下，銀行拒絕為巨石再提供貸款。

　　PPG公司的資金注入，正好可以解燃眉之急。桐鄉市政府很支持，股東也樂見其成。但張毓強拒絕了，那些國有玻璃纖維企業一個個退出歷史舞臺，張毓強意識到“一旦賣掉巨石，中國就徹底失去了玻纖行業的話語權”。

　　關鍵時刻，張毓強找來了央企中國建材集團，巨石、振石打包進入中國建材集團，同時再加上后者旗下所屬的幾家公司，以中國化建（2015年更名為中國巨石）的名義在1999年上市。這讓巨石獲得了超過1億元的發展資金。

　　彼時，巨石的產能只有兩三萬噸，不到國際巨頭的十分之一。為了獲得規模優勢、降低成本。巨石開始大舉擴產。2000年，巨石建成國內第一條年產1.6萬噸池窯拉絲生產線。此后，6萬噸、10萬噸、12萬噸、15萬噸……巨石不斷刷新著產線紀錄，到2008年，巨石產能達到90萬噸，問鼎世界冠軍。

　　【全球稱王】

　　剛登頂全球產能第一，張毓強就計劃再投資100億元，到2012年產能突破150萬噸，占全球玻纖產能的25%以上。

　　但金融危機來了，從2008年第四季度張毓強感受到了市場的寒意，需求疲弱，玻纖價格狂跌30%，2009年巨石由盈轉虧，虧損達1.5億元。

　　歐美企業紛紛選擇了減產甚至停產，但張毓強堅持滿負荷生產。

　　玻纖行業太特殊了，池窯內玻璃液溫度不能低于1300度，停窯會使耐火材料大規模更換不說，重新點火后的一個月內，廢品率極高。這樣巨石會失去規模效益，即便市場向好，利潤空間也沒了。

　　一邊是產品賣不出去，一邊是持續生產，存貨很快堆滿倉庫，張毓強感到了前所未有的煎熬。但他堅信越是艱難時刻，越要修煉內功，一旦市場向好，巨石就可以率先抓住機會。

　　張毓強干了兩件大事，第一是“淘舊建新”，第二是“攻克技術難關”。

　　2009年，巨石位于九江的三條老生產線全部關閉，隨后巨石在九江開發區、桐鄉、成都建成了三條全新的生產線。

　　張毓強賭對了，2010年全球經濟逐漸恢復，玻纖再次成為搶手貨，巨石的庫存產品溢價賣出，當年就實現了2億元的凈利潤。

　　而高性能的玻璃配方，是生產高品質玻璃纖維的關鍵，但國際巨頭通過技術專利網將配方牢牢掌握在手中，國內長期沒有企業敢碰。

　　2008年，巨石成立玻璃研究中心，從事玻璃配方基礎研究。當年12月，在分析了對手的數千個技術專利后，巨石E6配方誕生。配方可以采用國內的礦石，成本能大幅降低。

▲高效能玻璃纖維窯爐各項技術指標 均達到國際領先水平

　　但配方只是萬里長征的第一步，最初E6配方的拉絲效率只有75%，而正常水平要在95%。如果按年產15萬噸的生產線來算，等于一年要少生產3萬噸，成本很難降下來。

　　公司內部產生了動搖，想放棄E6配方，但張毓強卻堅決反對。又經過一年多的摸索，拉絲效率才達到正常水平。

　　2009年，E6配方在美國遞交了專利申請，到2012年成功獲得授權。此后，巨石又開發了E7、E8、E9配方，曾經被美國長期壟斷的核心技術被打破了。

　　產能和技術雙雙突破，這讓國際巨頭大為擔心，他們很快找到了反擊的武器：反傾銷。

　　2009年12月17日，歐盟對中國玻纖行業發起反傾銷調查，歐盟對巨石的關稅一下由7%增至38.8%，而巨石的利潤率只有百分之十幾。這讓張毓強面臨兩難的選擇，要么放棄歐美市場、要么虧本做生意。

　　張毓強這才意識到，巨石雖然產能世界第一，但還不是世界級公司，因為產地太單一，都在中國。只有全球化布局，才能擺脫反傾銷的幽靈。

　　巨石海外的第一站是埃及，2014年巨石在埃及第一條池窖拉絲生產線正式投產，填補了非洲玻纖行業技術空白。此后，巨石在埃及相繼建了三條生產線，成為開拓歐洲市場的先鋒和利器。

　　第二站，巨石選擇了玻璃纖維的起源地美國。張毓強直言，“能在美國成功建廠，說明巨石已經具備到任何國家建設世界一流玻纖生產線的實力”。

　　中國巨石2022三季報顯示，即使面對行業波動，公司仍實現了主營收入161.02億元，同比上升16.38%；歸母凈利潤55.17億元，同比上升28.17%。

　　如今，無論是產能還是銷量，巨石都做到了第一，近10年來，巨石每年的新增產量，基本占到行業新增產量的30%以上。那個曾經的小作坊企業，真正成了玻纖行業的王。

　　【生于憂患】

　　任正非在《華為的冬天》里說：“十年來我天天思考的全都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”。

　　當有了危機感，才會有面向未來布局的定力，才會愿意去冒險。從巨石成立以來，冒險就是張毓強的常態。“我始終覺得競爭對手離我們很近，好像就在跟前。”張毓強說。

　　1993年，巨石剛成立，張毓強非要搞池窯拉絲生產線，一上來就是8000噸，即便產線建成，一開始運營也不順利，拉絲生產效率只有50%。但就是這一冒險，讓玻璃纖維的產量和質量大幅提升。

　　去埃及建廠充滿不確定性，但張毓強堅持拍板，他看中的是埃及原材料豐富，勞動力便宜，離歐洲市場近。

　　從開工到投產，巨石花了3年時間。先是埃及政局動蕩，產線一度停滯，后由于當地拒絕給產線通電，耽誤了一年多的時間，但張毓強愣是扛住了壓力。

　　在大方向上敢冒險，管理上張毓強則精打細算。

　　在巨石，“增節降”（增加收入、節省開支、降低能耗）深入到每一個毛細血管。亞洲金融危機的第二年，“增節降”開始在巨石推行，當年就實現節支降耗2326萬元，而當年巨石的利潤僅為989萬元。

　　到2009年，“增節降”已經發展為一套全員參與、全面創新的體系。有利于增收、節支、降耗的項目都可以申報，但所報項目必須詳細闡明項目名稱、實施范圍、實施措施、經濟效益計算方法等，明確項目責任人。

　　項目責任人也可由技術員、班組長、工段長等項目主要實施人擔任，激發了基層員工的積極性。“增節降”中的不少優化措施，是來自基層員工。比如，將車間的普通日光燈換成LED燈，僅照明一項一年就可以節省數萬元電費。

　　通過“增節降”，2012-2014年間，中國巨石累計節約成本10.9億元。特別是2014年，即便是能源價格、勞動力成本上升，巨石全年累計立項增節降項目491項，節約成本超過2億元。

　　在生活中，張毓強嚴格要求自己。從1997年，張毓強就沒中斷過鍛煉。當時老婆生病，張毓強覺得自己不能再生病了，否則家就垮了，從此養成跑步的習慣。有一次出差北京，他遇上出操的武警戰士，跟跑了40分鐘。戰士說：“你還真行！”

　　也正是這種堅韌，讓他在一輪輪危機中堅持了下來，并將巨石打造成隱形冠軍企業。

　　2019年，張毓強當選十大經濟年度人物，組委會這樣評價他：從小鎮布廠到世界“隱形冠軍”，從手工作坊到智能制造，他帶領中國巨石徹底打破國外技術壟斷，成為玻纖工業全球第一。

　　而他只是謙虛地回應：“我只是在一個小產業上做了一篇大文章，在一個小地方開了一家大工廠”。

　　【參考資料】

　　[1]《張毓強：平凡的勝利》第一財經

　　[2]《中國玻纖工業自力更生發展新技術往事》中國建材報

　　[3]《巨石集團的“增收、節支、降耗”項目制》企業管理

　　[4]《新工業時代：世界級工業家張毓強和他的新石頭記》秦朔

　　[5]《張毓強：一位玻纖巨子的“點石成金”之路》嘉興市工商聯

　　[6]《沿著足跡看發展！中國巨石：這塊“石頭”會唱歌》浙江新聞客戶端

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