科技推動商業進步，是長久不衰的真理。

　　文丨華商韜略 熊劍輝

　　當線上線下兩條曲線發展到并軌之際，即時零售正在呼喚一場前沿科技的革命。

　　【超市的變遷：零售的本質是高科技】

　　1916年，當世界上第一家超市Piggy Wiggle在美國田納西的孟菲斯開張時，顧客們全都懵逼了。

　　除了琳瑯滿目的商品，店里只有收銀員、理貨員。當顧客習慣性拿出購物清單，要店員到倉庫取貨時，店員只是禮貌地告訴顧客：你們必須自己挑、自己選，然后來結賬。

　　困惑的人們，很快體會到購物的自由和快樂。

　　超市的商業模式極具革命性，以至于Piggy Wiggle的老板為此申請了專利，卻阻擋不了被群起效仿的風潮。

　　但Piggy Wiggle們只能算是“超級雜貨鋪”。世界上第一家現代超市的榮耀，屬于1930年美國紐約的“庫侖王”（King Kullen）。

　　當時，史無前例的大蕭條橫掃美國。“庫侖王”卻在一片蕭瑟中，擔當起“價格屠夫”的角色。

　　由于“堆得高、賣得低”，“庫侖王”風靡紐約，成為在大蕭條時代逆勢增長的企業。

　　而超市的崛起，本質上還是時代的產物。

　　大蕭條之前，繁榮的經濟逐步使汽車、冰箱走進千家萬戶。人們樂于開著車大量購物，食品也能在冰箱儲存更久，大折扣、量販式的購物生逢其時。

　　此時，未來的“零售之王”山姆·沃爾頓還在老家當報童。誰也無法預料，他會給全球零售業帶來一場革命。

　　1962年，創業之初的沃爾瑪和“庫侖王”的套路大同小異。

　　他把租金便宜的舊廠房改成大賣場，再將利潤壓縮到友商的一半，用超低的價格、優質的服務吸引顧客，再卷死友商、快速擴張。

　　但1966年，沃爾瑪剛剛擴出幾家店，山姆就力不從心了：商品的信息如此龐雜，他掌握的時間卻如此滯后。如果不改變現狀，沃爾瑪跟別的超市就沒什么兩樣。

　　于是，這位曾在美軍情報部門服役的“老兵”決定，變革沃爾瑪的信息系統。

　　1969年，沃爾瑪購買第一臺計算機，建立存貨管理系統；

　　70年代，建立電子收款系統（POS），實現了SKU單品級庫存控制；

　　80年代，使用商品條碼和電子掃描器自動管理存貨，與供應商建立自動訂貨系統，甚至發射私人衛星建立全球網絡……

　　憑借強大的通信衛星和信息系統，沃爾瑪的擴張變得毫無邊界。不管門店在哪里，沃爾瑪1小時就能實現全球盤點，全世界的數據盡在掌握。

　　用信息科技代替商業模式，這是沃爾瑪霸榜世界500強的終極奧秘。

　　而沃爾瑪的成功，讓一個中國人坐不住了。

　　1983年，張文中從南開大學數學系畢業；之后，前往美國斯坦福大學攻讀博士后。留學期間，他切身體會到中外零售業的巨大差距，洞察了“零售業就是高科技”的真諦。

　　1993年，張文中回國。他開發了一套超市管理信息系統，結果根本賣不出去。

　　換成別人早就放棄了，但為了證明系統有價值，張文中干脆在北京開了第一家綜合超市——物美。

　　作為中國第一家用POS系統的超市，物美的商品售價普遍比市價低10%-20%。

　　由于系統太先進，開張第一年，物美營收就高達1.8億。

　　之后，物美走上持續擴張的道路，并在2003年成功赴港上市。張文中也被譽為“中國沃爾瑪之父”。

　　【商超爭霸戰：ERP與云計算的碰撞】

　　物美的成功，只是中國超市爭霸戰的開篇序曲。

　　1995年，家樂福就開始在北京攻城略地。之后，麥德龍、沃爾瑪強勢進入。

　　到2010年，家樂福在中國開出800多家分店。沃爾瑪更是后來居上，2011年業績反超家樂福。

　　外資超市“三巨頭”齊聚中國跑馬圈地，頗有“拿著望遠鏡也找不到對手”的凌云感。因為直到2003年非典爆發、淘寶創立，人們依然看不清電商會不會崛起。

　　但外資超市的泰山壓頂，已經讓張文中感覺到現實的壓力。

　　如何與之抗衡？

　　2005年，張文中決定在物美搞ERP（企業資源計劃），卻遭到了幾乎所有高管的強烈反對。大家不明白，信息系統用的好好的，為什么要白白扔掉1個億？

　　2008年，當中國零售業第一個ERP項目完成時，物美的高管全服了。

　　物美的ERP，實現了對5大配送中心、1家大賣場、10家綜超和便超店鋪的綜合管控，以及物流全程的信息化、信息對流程的驅動化；同時，第一次在零售業中引入了商業智能系統、風險監控系統、業務流程再造等。

　　于是，在物美數萬平方米的配送中心里，根本看不到調度人員，卻實現了對物流的實時管控。

　　這讓物美的數字化能力，第一次達到與外資巨頭比肩的高度。

　　超市不可謂不努力，但時代的潮水卻在向另一邊奔涌。

　　2005年，當張文中下決心做ERP時，中國網上零售額還只有150億；2008年，當物美ERP改造完成時，中國網上零售卻實現了三大突破：

　　消費者突破1億，交易額突破1000億，網上零售占社會消費品零售總額比例突破1%。

　　巨變發生得如此之快、之猛，超乎所有人想象，也包括互聯網大佬們。

　　2010年，中國（深圳）IT領袖峰會上，互聯網巨頭們就云計算各抒己見。

　　有人認為，云計算是新瓶裝舊酒，沒啥新東西；有人覺得，云計算像阿凡達一樣遙遠，根本不現實。

　　只有坐在臺下的馬云高唱反調：不做云計算，將來就要死。

　　很快，現實證明了馬云的遠見。

　　2009年“雙十一”，400筆/秒的流量就把阿里的系統沖得支離破碎。但2020年“雙十一”，阿里云卻足以承受58.3萬筆/秒的天量交易。

　　電商們不得不大搞云計算、擴充服務器，以應對一年更比一年強的沖擊。

　　當云計算發展到單一引擎驅動10萬臺服務器，并構建起全球規模最大的計算平臺時，就決定了超市的ERP不管怎樣努力，也無法跟電商在一個維度競爭。

　　畢竟，實體超市能夠承載的商品SKU是有限的，而電商則帶來了幾乎接近無限的商品供給。消費者在任何地方、任何時間打開手機App，面對的是來自全球品牌商、產業帶的商品，這便是亞馬遜創始人貝佐斯一直向往的萬貨商店。

　　技術是商業最犀利的武器，它最終決定著產業的深度、廣度和高度。

　　于是，中國網上零售額在2012年破萬億、2021年達13.1萬億，也就不難理解了。畢竟，相較2005年，網絡零售額只翻了870多倍；但電商流量翻了何止千萬倍。

　　電商增長恐怖如斯，讓人們對線下超市基本喪失信心。

　　但4G和移動互聯網的出現，并沒有給超市帶來最后一擊，反而讓商超意外走向融合。

　　2014年開始，阿里先后入股銀泰、蘇寧、三江購物；2015年推出盒馬，提出“新零售”；

　　2015年，物美推出線上線下一體化“多點”（Dmall）；次年，又以20億歐元收購麥德龍中國80%的股權；

　　2016年，京東與沃爾瑪戰略合作，劉強東更喊出“三年內結束商超之戰”；

　　2017年，騰訊戰略入股永輝，次年入局家樂福，三方擁抱線上流量。

　　電商向線下擴張、超市向線上滲透的背后，是線下終究具有線上無法替代的價值：除了“逛”體驗感、對商品的感官接觸外，更能滿足人們即時購物的強烈需求。

　　比如，立刻就想吃冰棍、馬上就要喝酸奶，以及廁紙真的沒有了。這種即時需求，傳統電商是無論如何無法滿足的。盡管電商通過供應鏈體系的建設，不斷將履約時效從2-3天達，壓縮到次日達、當日達甚至是小時達，但面臨消費者愈來愈快的時效要求，這個商業體系不可避免摸到了天花板。

　　疫情期間，一個顯而易見的新趨勢是，消費者越發習慣“外賣點一切”，手機下單30分鐘送達。這種確定性的服務，不僅讓外賣平臺非餐化服務迅速擴張，也給零售業帶來了新的變量。

　　【“即時零售”新風口】

　　2022年12月7日，北京正式發布優化防疫“新十條”時，李華（化名）才發現家中沒有常備的感冒退燒藥可用。在電商平臺的網上藥房，搶藥的高潮此起彼伏，但關鍵的幾種藥品，不是缺貨采購中，就是遠水解不了近渴，一星期才能到手。

　　平時都是“武林高手”，極限測試時才知道誰的內力深厚。

　　最后在美團平臺上，李華迅速配齊了急需的藥品，30分鐘就送到了家里。

　　這種依托本地實體店鋪，在30分鐘將商品交付給消費者的方式，被稱為“即時零售”。

　　在美國新澤西，區域連鎖超市“巨人公司”與機器人公司Swisslog合作，建立了自動化履約中心，通過訂單揀選機器人加速出貨，銷售額大增。

　　在佛羅里達，連鎖超市克羅格（Kroger）與科技公司Ocado合作，建立起自動化的履約體系和微型網格倉，成功將訂單交付時間壓縮到30分鐘。

　　國外超市在跑步進場，Uber、亞馬遜、谷歌等高科技企業，也在快速入局。在中國，科技零售企業美團更是洞悉了這一零售模式的新風口、實體商超的新未來。

　　首先，線下的小超市、便利店，這兩年越來越多了。

　　有數據顯示，從2020年疫情爆發到2022年3月，全國便利店總數從116.44萬家增至221.76萬家，增加了近一倍。

　　可見線下零售消費，依然保持著旺盛的增長。

　　其次，即時零售極大提升了消費體驗，導致即時訂單呈現爆發性增長。

　　有數據顯示，2021年，即時訂單為308.5億單，用戶超6億；預計2022年底，訂單量將突破400億單，用戶將突破7.5億。

　　如此龐大且復雜的即時消費場景，意味著使用超市、電商現有的數字技術，都很難實現底層的突破。

　　也就是說，電商可以建立專屬的標準倉，通過海量的云計算、專用的物流機器人體系，來配置“消費+物流”的全套閉環。

　　但在不計其數的小超市、便利店乃至大型實體商超里，你怎么實現類似的配置？

　　這實在是一個天大的難題。

　　但美團探索的，就是這些不可思議的新突破。

　　2022年5月，北京酒仙橋，美團第一家24小時智慧藥房成功落地。

　　藥店貨架柜上，一個小型機械臂不停忙碌，選藥出倉后傳送至打包機。接著，密封好的包裹被放入店外自助取藥柜里。騎手馬上取走，開始配送，全流程不超過3分鐘。

　　3分鐘背后，包含著不計其數的計算機技術。

　　首先，要解決的就是機械臂的自主感知與決策問題。比如，讓機械臂對凌亂的商品進行精準識別，然后細致分揀擺放。

　　這一看就是不可能完成的任務。

　　標準化的物品還好說。但現實中，客戶就是會既買吃的、又買喝的、再買用的，不可能完全標準化，所以必然會很雜亂。

　　這時候，就一定要“教會”機械臂，先抓哪個、后抓哪個？每種商品什么屬性，用什么力度抓？抓完了又怎么擺放、打包？

　　這就是現實版的“俄羅斯方塊”，機械臂不但要看得懂、抓得穩，而且要擺的齊。

　　太難了。

　　2022年，美團與山東大學視覺感知與智能系統實驗室展開聯合科研攻關，在嘗試攻克這一系列難題，讓機械臂能夠進行自主感知與決策，未來還可以應用在生鮮、百貨零售類的倉儲場景之中，幫助運營人員進一步提高分揀、盤貨、補貨效率。

　　如今，美團的24小時智慧藥房里，機械臂已經能對各類藥品自動分揀；也能根據藥品尺寸，用最佳策略自動打包、自助交接。

　　而為了實現快速配送，美團又與清華大學自動化系合作，探索自動配送車的避障技術新突破。

　　新一代的美團自動配送車，實現了在5-150厘米范圍內識別障礙，360度無死角實時感知，以及離線狀態下的高難度自動避障。

　　根據清華大學課題組的設想，通過更先進的算法技術，教會這臺自動配送車可以和老司機一樣駕駛。即便在城市晚高峰的堵車狀態下，配送車也能在遵守交通規則的前提下“見縫插針”，像老司機一樣“鉆”過去。

　　但美團還有更“超綱”的需求。

　　去年4月，清華大學還聯合美團，成立了清華大學-美團數字生活聯合研究院（以下簡稱聯合研究院），依托清華多個院系的技術優勢助力數字生活創新發展。

　　截至目前，依托聯合研究院平臺，雙方已共同發起20多項聯合科研課題，由電子工程系、自動化系、車輛與運載學院、軟件學院、計算機科學與技術系、工業工程系多個跨學科、跨領域專家組成的“豪華”科研陣容，圍繞無人配送、空地協同、自動時空配準、高性能計算等關鍵方向展開攻關。

　　為了打破產學研壁壘、提升研發效率，11月30日，美團成立“深圳市美團機器人研究院”，希望在機器人領域加大研發投入，加速商業化落地。

　　2022年7月，中國連鎖經營協會發布《即時零售開放平臺模式研究白皮書》預計：

　　2025年，中國即時零售開放平臺的規模將達1.2萬億，將拉動O2O市場規模持續增長。

　　與商超爭霸時代的混沌不同，即時零售的未來，將是一個高度確定性的增長。

　　而對中國數百萬家夫妻店、便利店來說，雖然他們貢獻了中國零售渠道40%的出貨量，卻永遠觸不到ERP、CRM，只能敲著計算器來算賬，永遠趕不上數字化的大風口。

　　但后疫情時代，美團即時零售的新模式、新載具，將給無數線下小店插上數字化的“大翅膀”，給人們的生活帶來意想不到的新改變。

　　屆時，線上線下相結合的即時零售，或將迎來“萬店大戰”的盛況。

　　無論人們是否看得見、看得懂，即時零售的顛覆性未來，正演變得比任何時代都精彩。

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