中國互聯網，還能卷多久？
作者：多喝熱水
今年這個雙十一有個顯著的變化，就是阿里，京東這些平臺都不再更新實時成交額，尤其是阿里方面，目前都還沒確定是否公布最終成交額。自從雙十一消費節出現以來，年年新高的成交額數字代表著這家公司的擴張和壟斷之路。而在近一年來的種種風波之后，不再更新的成交額自然會被輿論聯想為某一種預兆。
今年互聯網巨頭們確實不算太好過，隨著國家反壟斷力度的加強和對特定行業的打擊，本來今年被巨頭們寄予厚望的三條賽道——教育，游戲，社區團購中，前兩個基本啞火，社區團購的擴張也受到挫折。在互聯網行業狂飆突進的這十年中，這是巨頭們的擴張首次真正被扼制——當然我們還不確定這樣的扼制能持續多久。
最近的招聘市場上也體現了這種趨勢。以往互聯網行業所謂的“寒冬”往往是中小公司先裁員或破產，今年則是巨頭們帶頭減少招人，降低漲薪，甚至開始裁撤HR崗位，用字節內部最近的話叫“去肥增瘦”，同時各種宣傳預算，業務擴張的投入也跟著一降再降。
除了國家政策的影響以及資本與行業周期的波動外，普通人肉眼可見的是巨頭們在國內市場惡性競爭中的卷無可卷——大量的人力財力投入到諸如教輔，氪金游戲等奶頭樂，買菜等等對技術創新和經濟正向發展沒多大用的領域中，中國市場雖大，終究有上限，一做不了真正的創新，二突破不了海外主流市場，最后就只能走到卷無可卷的地步。
最近，伴隨著減少招人和壓縮預算的同時，字節、快手、美團等公司都不約而同地進行了組織架構的大調整，今天我們也就順便從業內角度聊一下這里面的一些細節，通過這些細節我們也能管窺走在內卷路上的巨頭們當下的狀態。
先說字節和快手，這兩家公司的架構調整最好懂。
作為風頭無二的短視頻&直播巨頭，字節和快手一向以結構扁平、流動性大、業務普遍采取A/B test而著稱。總的來說，他們還是保留了一些古典的互聯網創業公司的特質，比如精英化，要求員工自驅主動，急速響應，更傾向于只做收益最大化的事情等等。這樣的文化的實質來源是，公司治理本質是一門經驗科學，并不存在所謂的生而知之；而在極速擴張的行業背景下，增長輕而易舉地讓所有增長之外的問題看上去都無關緊要，所以這些公司既沒有時間也沒有動力去關注公司內部的調整，只能指望個體能力和人員流動來作為兜底。
隨著國內移動端流量的見頂，此類企業快速地從搶地盤的階段過度到了需求坐穩當前地盤的歷史階段。以字節為例，在過去的2-3年內，憑借抖音成為毫無疑問的移動端流量增長之王，字節前后嘗試了汽車，教育，電商，游戲，本地生活，金融服務等幾乎所有互聯網企業涉及到的領域，但是最終大多淺嘗則止；除了電商有些起色，其他領域似乎都暫時不具備成為重要的營收來源和增長引擎的動力。但是經歷曠日持久的無界擴張后，內部的人員冗余、機構模糊、職能重合等問題，已經盤根錯節地影響到了其原有核心業務的有序發展。
既然一時半會兒想不明白再干點什么，所以字節選擇圍繞現有業務成立事業部，把服務于同一個業務卻又散點分布的組織聚合起來，同時砍掉冗余的結構，爭取先把現有的直播、短視頻、飛書等這幾個業務搞清楚再說。
美團的架構調整解釋起來要復雜一些。
王興、王慧文雖然總是吹“無界擴張”的牛，但是美團的整體業務擴張脈絡還是比較清楚的，即他總是會選擇用上一個業務當中聚集起來的優勢去作為下一個業務的發力點，所以美團的發展史串起來講就顯得更連續、更有邏輯。比如最初由到店消費當中的團購業務起家，經由百團大戰的洗禮積攢了業界最有戰斗力的地面推廣部隊，然后受用于酒旅、外賣、社區團購，相比其他平地起高樓的競爭對手就更游刃有余；通過餐飲外賣建立的地面配送網絡，往下可以共用于買菜、商超等品類，向上可以進一步拓展至快驢、社區團的干支線倉配業務，由此形成人員、資源的復用，讓整個企業的業務像一個完整機體般運轉。
美團本輪次的調整其實就是針對上述構想的一個補全；現有業務當中，餐飲B2B（快驢），生鮮前置倉（美團買菜）及社區團購（美團優選）就是三個具備高度重合環節的業務。從獲客上來看，一個拜訪門店的地推人員自然可以同時做周邊小區的地推攤位、團長和自提點的管理員；從采銷來說，銷售補貼的策略和技巧大多趨同，預算制視角下自然也可以下放至區域作為整體經營進行投資回報率的一體化管控；從履約來看，末端騎手本身就在復用，快驢&買菜&社區團新增的干支線業務可以納入一個物流系統當中來整體觀測。
所以從結果來看，美團通過事業部門的整合搞出了一個具備采供銷全鏈路能力，履約時效從即時到T+1不等的完整電商系統，只是這種能力當前僅能夠覆蓋餐飲和日百品類而已。
雖然相差年份不多，美團可以被認為是相對字節經歷過更多“周期”的“老公司”了，其商業路徑的選擇和規劃也證明了這點。作為一個從復數項目低毛利業務當中成長起來的公司，美團在”擅長干什么“和”能干什么“這兩點上已經想的比較明確了。這輪調整里面的主要bug還是社區團購作為一個日均幾千萬單的業務，因為資本催熟的速度過快，客戶實付客單價著實太低，相關參與方在中間都過得比較難受；此輪也算是在降本增效了。
整體來說，我們如果從業內的技術視角評價的話，美團的管理成熟度和戰略規劃實際相比字節等更加穩健，更有向前看的意思，這也是因為這家公司的基因離不開線下場景和地推，配送的業務。但問題也出在這里，作為最依賴地推和線下，同時對以外賣騎手為代表的線下人員的壓榨也最為人病詬的公司，這種管理成熟度和戰略規劃水平越高，越有可能把這家公司推到輿論的反面。
就如我們之前文章《34億巨額罰款，擋不住美團的壟斷之路》中指出的那樣，對美團的處罰，既不代表美團除了壟斷沒有別的問題，也不代表美團的酒旅，單車，社區團購當中不存在問題，而這些都是美團壟斷生活業務版圖中的重要組成部分。而且，之前王興那個“坑灰未冷山東亂，劉項原來不讀書”的微博依然讓人記憶猶新。
下面我們再說阿里，這次比較可惜的是House of reshuffle（架構變動改組）界老牌選手阿里這回的年番還沒更新。
只談業務發展的話，這兩年前一個個細分市場的丟失既引發了阿里內部普遍的士氣渙散，也讓阿里正在快速失去巨頭公司無所不能的光環，變得像一家“普通”的公司，正常參與競爭也必須接受失?。蝗绻孟鄬﹂L線的視角來看，其實就是阿里一直以來依賴的電商賽道在增長慣性達到瓶頸之后，就會面臨在尋找到新的增長引擎之前產生不可避免的滯漲，業務的路越找越多，卻越走越窄。
當然，我們都知道阿里這家公司目前面臨的當然不止是發展問題，這導致阿里相比其他巨頭有了更高層次的焦慮：增長紅利的枯竭、舊有路徑的失效、派系斗爭的杯葛，外加參和資本與政治的角力，都讓這個公司的未來看上去撲朔迷離。
不過既然是一條路線的不同階段，相對來說只有前后，沒有彼此，想必阿里當今的困境今后幾年都會在上述其他巨頭身上看到，我們拭目以待。
功利地講，從打工人和消費者的角度來說，寡頭們的挫敗，市場的再分割本身是一件好事，這本身給予弱勢群體更多的選擇和議價能力，是社會維持平衡的必然選擇；但是反過來講，沒有創造和創新，沒有帶動行業生產效率進步的低效競爭只是內卷化的不同翻版，而過量內卷化的邊際效益遞減我們已經在紡織、鋼鐵、機械、土建上見過。作為中國難得可以與發達經濟體站在一條競爭起跑線上出發的行業之一，巨頭們還是應該有一些面向未來的進取心為好。
如果他們沒有，那么就請人民群眾幫他們擁有。
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