數智化，謀事在人，成事“在行”。

　　文 | 華商韜略 熊劍輝

　　數智化是當下商業環境下最大的確定性。

　　【星辰大海的誘惑】

　　2020年，突如其來的疫情，急劇改變了世界。

　　無數企業陷入停工停產的困境，但亞洲最大奶粉企業飛鶴乳業，卻是另一番景象。

　　工廠從大年初二就恢復了生產，日均生產奶粉超300噸，有力保障了寶寶們的“口糧”供應。

　　在飛鶴CIO馮海龍看來：“疫情帶來了挑戰，但也是一個機遇。它讓我們迅速思考，在線下近乎停滯的狀態下，如何將商業行為繼續下去。”

　　馮海龍視挑戰為機遇的底氣，源于董事長冷友斌的遠見。

　　多年前，冷友斌就預言：“只有擁抱數字化、擁抱大數據，才是傳統企業必須要走的路。”

　　這個切中時代脈搏的決斷，飛鶴從2018年就開始了。這一年，飛鶴全面啟動了數智化升級的“3+2+2”戰略。

　　即以“3”個IT項目（智能制造、智能辦公、ERP系統建設）為依托，以“2”個中臺（數據中臺、業務中臺）為支撐，實現“2”大核心業務目標（新零售、智慧供應鏈）。

　　就這樣，飛鶴變成了“未來工廠”般的景象。

　　從自動記錄奶牛日步數、產奶量、進食量的電子項圈，到引進邊擠奶、邊按摩的“魔腕機器人”；從2小時內產奶噴粉的智能生產線，到28天新鮮直達客戶的銷售、物流系統……

　　一場數智化改造下來，飛鶴的“2小時生態圈，28天新鮮直達”，成了傲立于市的行業標桿。

　　2021年，即便大環境明顯承壓，飛鶴的總營收依然突破200億大關，連續6年保持兩位數增長，成為中國乳業高質量發展的一張名片。

　　飛鶴的逆勢成長，離不開冷友斌當年對數智化的遠見和努力。

　　馮海龍也表示，“通過數智化升級，飛鶴實現了業務+技術的雙重轉型。”

　　是業務+技術的雙重轉型，而不只是技術層面的轉型，這也是今天數智化的核心。

　　飛鶴的數智化服務提供商用友，這些年也是在不斷強調，把數智化跟公司戰略相結合，推進業務和管理的重構與創新，從而實現企業贏在數字經濟時代的轉型升級。

　　以技術推動行業，也是國家推進高質量發展的核心要求。“十四五”規劃即明確提出，要“促進數字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態新模式”。

　　事實上，伴隨云計算、大數據、物聯網、AI、5G等數字技術的日新月異，產業數字化已成為推動實體經濟轉型升級、高質量發展的新動力。

　　中國信通院的數據顯示：2021年，中國產業數字化規模高達37.2萬億，GDP占比為32%：預計2025年，這個數字將增長到50萬億，GDP占比高達40%。

　　在未來，所有傳統產業都將以數智化驅動增長。

　　這既是星辰大海，也是不確定性之下的最大確定性。

　　以用友為例，其服務客戶就不但加速向不同規模覆蓋，而且還在加速向各行各業覆蓋。

　　2016年，全球最大的水泥企業海螺集團，主動擁抱數智化，在用友的支持下，向“綠色工廠”轉型。

　　海螺水泥CFO劉剡表示，水泥生產環節的工藝流程和管理各不相同，需要建立統一的數智化底座，才能突破技術、成本上的障礙；同時，要打造財務管理信息化、智能化體系，建立成本優勢。

　　于是，海螺通過IoT集控平臺，實現了對工廠數據的匯聚；又利用AI技術，實現了水泥產線系統的參數自動推薦、自動預判；財務系統更通過數智化管理，支持全球化經營，每年僅利用票據創新就增收數億元。

　　四川綿陽的餐飲連鎖店老板謝智，也認定了“數字化是必須的方向”。

　　謝智的生意很簡單，他專賣當地的特色小吃“冷沾沾”，形似串串，用清水燙熟幾十種葷素食材，蘸料食用。最后“數簽簽”結賬，一串賣6毛錢。

　　疫情來了，連鎖店虧損嚴重。于是，小小的“冷沾沾”也開始了數字化轉型。

　　他們跟云服務商合作，建起線上客群，搭建會員體系，集中線上推廣。結果，云小店上線2個月，線上銷售額就超過了線下，重新打開了局面。

　　【跨越“喜馬拉雅”】

　　常言道：三百六十行，行行出狀元。

　　如今，隨著社會分工的不斷細化，行業數量越來越多。僅國家統計局公布的現代行業就多達97個大類、1380個小類。

　　以前是“隔行如隔山”，現在是“隔行如隔喜馬拉雅山”。

　　對外行人來說，紛繁復雜的產品和行業特有的術語、符號、邏輯，宛如“天書”。

　　比如，你眼中的“一塊好鋼”，在專業人士看來，涉及鋼材的形態、品質、種類、加工狀態、尺寸參數等上百個屬性；一副平平無奇的眼鏡，卻要用形狀、材料、功能、度數等幾十個特征來描述。

　　此外，不同企業的生產流程、質量檢測、庫存物流、成本定價、銷售售后等，也都參差百態。

　　而企業數智化，正是用數字化、智能化的方式，將現實世界中不計其數的產品屬性、工作流程轉換到數字世界，對不同行業、企業進行重構與升級。

　　這樣一個高度復雜、高度專業的過程，可不是做一套軟件、上一個云端，然后往企業身上一套這么簡單。

　　一個個具體的工序流程被打散，組織架構、管理體系要重構，思想觀念要重塑，再與企業真正融合、落地，才能實現降本增效、減存提質的飛躍。

　　這個過程，搞的好叫“脫胎換骨”，搞不好是“扒皮抽筋”。一旦對企業的生產管理、商業模式認知不清，導致數智化轉型的動作變形、路徑錯誤，企業很可能進退維谷，甚至轉型失敗。

　　麥肯錫一份調研報告顯示，中國企業數字化轉型的失敗率高達80%。

　　中國信通院云計算與大數據研究所所長何寶宏更語出驚人：這個比例低了，應該超過90%。“絕大多數企業會倒在數字化轉型的道路上”。

　　所以，數智化轉型猶如企業的一場瘋狂大冒險：你必須在墜機之前，裝好“數智化”這個“新引擎”，而且必須一次點火成功，才能沖向大氣層。

　　因此，企業數智化轉型，必須找到真正的“在行”人操刀。

　　首先，“在行”人擁有長期的行業積累，不但能與企業客戶用“行話”無障礙交流，而且能真正理解客戶的需求和背后的動因。

　　其次，“在行”人擁有深刻的“跨行業”洞察力，他既了解最新的數智化技術，又能快速切入到客戶的行業場景下，充分發揮新技術的巨大價值，創造性地解決行業痛點。

　　而雙良集團的數智化，就是一次由“在行”人操刀的成功轉型。

　　作為中國制造業500強，雙良打造出中國第一臺具有自主知識產權的溴化鋰制冷機，被譽為“大國重器”。

　　但雙良除了擁有節能環保裝備制造這一核心業務，還涉及到清潔能源、生物科技、水環境治理、化工新材料、光伏制造等六大行業。

　　這么龐雜的數智化轉型，怎么搞？對雙良來講，絕不可能因為誰的報價低、誰的資本強就交給誰，關鍵要看誰“在行”、誰“懂你”。某種程度上，像是結婚“找對象”。

　　最終，這個“不可能完成的任務”，托付給了與雙良相知相交30年的用友。

　　在用友看來，雙良的痛點很明顯：由于跨行業、多元化經營，各業務板塊系統分散、互不統屬，用傳統信息化手段，根本解決不了這種多元化、多層級集團的管理難題。

　　但憑借在各行各業積淀的“在行”能力，用友成功完成了跨業務、跨公司的數據匯集，實現了所有業務的數據協同和集團的統一管控。

　　今天，雙良從高管到門衛，日常工作全在用友BIP平臺上完成，一餐一飯都不例外。

　　這樣的數智化管控，不但有廣度，而且有深度。以雙良的清潔能源業務為例。

　　不論是中國進博會、還是浦東國際機場，不論是上海的迪士尼樂園、還是貴州的茅臺酒廠，雙良的智能化能源站無處不在。

　　基于用友BIP的雙良能效云，這些能源站的管控高度精細化、智能化，節能效率提升20%，設備壽命延長20%~50%；故障預判率提高到90%，現場故障響應速率提升5倍以上。

　　即便在千里之外，雙良總部對這些能源站完全能做到實時掌控。

　　對此，雙良總裁馬培林非常滿意：“通過用友BIP賦能企業數智化轉型，我們的業務執行、管理協同、經營決策更快、更好、更便利，企業能快速響應客戶需求，及時完成生產交付與服務。”

　　另外，馬培林還透露了一個“秘密”。

　　2012年，貴州茅臺千挑萬選，選擇了雙良的燃氣鍋爐替代燃煤鍋爐。“按照茅臺的存放標準，2016年之后的茅臺，基本上都是雙良的鍋爐蒸出來的。”

　　即便如此懂行、在行，但在用友看來卻依然不夠。

　　【深入“馬里亞納”】

　　新年伊始，用友用一場盛大的組織架構調整，揭開了2023年的序幕。

　　這次調整的核心要義是：

　　針對高端業務，用友專門組建了23個行業事業部，包括離散制造、消費品、流程制造、裝備制造、能源、交通運輸、公用、現代服務、農牧等。

　　從以往“地區為主，地區+行業”的組織方式，升級為“行業為主，行業+地區”的運轉模式。

　　這意味著，“在行”將以更聚焦、更精專的方式，打破區域限制，潛入行業的“馬里亞納海溝”，成為用友數智化戰場的“核心武器”。

　　其實，不論是技術還是市場，都在發生日新月異的變化。但用友的“在行”品質，與企業基因中鐫刻的“用戶之友，持續創新，專業奮斗”核心價值觀，始終保持一致。

　　從電算化時代、信息化時代、數智化時代一路走來，用友堅持傾聽客戶、敬畏技術、保持專注和執著，專注專業、持續精進，提供財務、人力、供應鏈、采購、制造、營銷、協同辦公等業務場景的數智化服務。

　　擁有如此長期深厚的行業積累，才能保持“在行”。

　　從這個意義上看，用友不僅僅因為深入行業而“在行”，而且35年來一直“在”企業數智化道路上前“行”。

　　這也突出體現在用友的“新”行業分類上。

　　僅制造業，就被細分為離散制造、流程制造、裝備制造。

　　另外，國央企作為經濟發展的頂梁柱，亦是數智化轉型的排頭兵，其數智化能力被視為衡量國企改革成效的重大指標。而國企在資產監督、風險預警、智能決策等方面，有很多特殊的、迫切的需求。

　　這方面，用友同樣擁有大量實踐經驗，服務了中國電信、中糧集團、航天科工、三峽集團等國央企客戶。

　　而為了更好地服務國企客戶，“國資監管與投資控股”被單獨開辟成“行”，成為用友“在行”的特色之一。

　　以柳州市國資委為例。通過用友建成的“國資國企在線監管平臺”，覆蓋了九大集團下屬的233家國企；僅資產監督一項，就實現了9大核心內容、209個指標的實時監管。

　　在柳州國資委副主任吳繼東看來，這真正起到了“深化國資國企的數字化的建設，全面增強國資國企的監管協同能力、各業務系統整合能力、內外部數據的分析能力，提升國有企業抗風險能力”的效果。

　　伴隨行業服務的細分，企業數智化越發需要下沉到用戶的核心數據區，通過商業創新，幫助企業創造真金白銀的價值。

　　這恰恰又是用友的拿手好戲。

　　2022年8月，用友發布里程碑級重磅產品用友BIP 3。

　　作為中國企業數智化的“大國重器”，用友BIP 3以統一的數智底座為基礎，覆蓋十個領域場景，不但在多領域實現了國產化替代，而且“行業+”特性十足，更下沉行業、更貼近客戶。

　　在用友網絡董事長兼CEO王文京看來，“用友BIP 3不僅是工具型的商業創新系統，更是一個生態化的服務平臺”。

　　這樣的“生態力”，表現在一輪數智化浪潮過后，每個行業都會出現一個或多個“鏈主”企業。

　　“鏈主”一旦數智化轉型成功，就會建立起巨大的生態優勢，同時會沿著行業鏈、產業鏈將數智化能力擴散，推動全行業、全產業的數字化轉型。

　　以飛鶴為例，建設內部數字化只是第一步。按照飛鶴CIO馮海龍的設想，“下一步我們要為上下游的伙伴共同去建設數字能力、系統能力，以及線上線下服務消費者的能力”。

　　海螺集團的工業互聯網平臺建成后，直接帶動上下游企業進行數字化轉型，其智能化工廠解決方案更在全國100多家水泥廠推廣。

　　而濟源鋼鐵、鞍山鋼鐵與用友共同建成的“廢鋼智能判級系統”，更具典型性。

　　廢舊鋼鐵評級，以前只能靠人工，“主觀”來判斷，無法數智化。在鋼鐵業，這幾乎是“天條”。

　　但憑借在鋼鐵業積淀多年的經驗，以及在百業千行復用的數智化能力，用友結合深度學習、物聯網、標準廢鋼數據庫和20多種智能算法模型，開發出集一套遠程監控、智能判級、種類分析于一體的“廢鋼智能判級系統”。

　　“天條”就這樣被“在行”的用友打破了。

　　對此，鞍鋼技術總監孫野的評價是：“經過幾個月的使用，達到了90%以上的識別率；此前，每個點位需要一名驗質人員和分揀人員，如今數量至少可以減半，提高勞動效率的同時節約了人工成本。”

　　這套系統起初僅基于濟源鋼鐵進行開發，結果發現，整個鋼鐵行業在這方面需求巨大，于是在鞍山鋼鐵、縱橫鋼鐵、敬業鋼鐵、鑫陽鋼鐵等10多家企業得到全面應用。

　　這大大降低了其他企業數智化的風險和成本，推動了全行業、全產業的數智化進程。

　　而由于飛鶴、鞍鋼等“鏈主”企業的“生態力”加持，用友自然而然成了全行業鏈、全產業鏈上的最佳選擇。

　　誠如“硅谷精神之父”凱文·凱利所說：“也許宇宙中最反直覺的真理是，你給別人的越多，你得到的也就越多。”

　　據全球知名IT市場研究機構IDC預測：2020-2030年，用友的數智服務將帶動中國4.5萬億的經濟增長。

　　真正的數智化，“在行”的數智化，才剛剛開始。

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