做生意還是要回到產品的本質
最近看了一個紀錄片,講的是在美國做服飾外貿的義烏人打拼的故事。他做的比較成功,在他看來,在洛杉磯做服飾貿易還是很賺錢的,錢來的也簡單,因為市場需求龐大,覆蓋南美和北美,模式主要是一些大商家找他訂貨,然后他在找國內廠家拿貨,賺差價。
一些國內的廠家會覺得中間商都能賺大錢,然后這些廠家跑到洛杉磯成立辦公室來做貿易,結果卻沒什么訂單。他給出的理由是,當地的訂貨商擔心這些國內的廠家質量不好,退貨找不到人,所以往往只跟他們這些當地華人或信用比較久的人合作。
另外他提到,他雖然開著賓利,20年前就已經很有錢了,也算個大老板了,但是他實際上很多事都是親力親為,經常也要跑去見客戶,不管是上下游。他給出的理由是,你招太多人很多時候其實是浪費錢,還得管理;招的人越多,最后還是羊毛出在羊身上,你利潤越高,這個生意,可能就做不下去了。所以現在他也有了自己的設計團隊,工廠,從訂貨商到他和消費者之間,已經基本沒有中間商了。
大道至簡。所以亞馬遜一直在控制自己的利潤率,為的就是讓消費者得到物美價廉的產品。包括馬云說的,未來中間商都會消失,都是這個意思。盡管中間商今天在很多領域依然存在,受限于行業基礎設施,交易環節復雜,買賣風險巨大,售后維權難等問題,一些行業中間商依然廣泛存在,比如房產中介,但下行趨勢不可改變。
現在在c端,由于電子商務的基礎設施齊全,用戶購物習慣養成,很多零售商已經消亡,在一些鄉鎮,大多商超已經陷入倒閉境地,假貨泛濫的情況也已經得到改觀,這都是因為電商在干掉交易環節中的中間商。我們可以在中國任何一個物流體系覆蓋到的地方,購買美的專賣店的產品,而不需要付出額外的中間成本去購買那些線下中間渠道的貨,當然,跨境亦是如此。
所以商業還是回到產品和服務的本質。盡管很多公司依靠渠道,價格,營銷包裝等取得了較大成功,但今天幾乎所有的上市公司,生存的久的公司,都有自己的品牌,技術,產品,這是他們的核心競爭力。
當然,中間商依然廣泛存在,對于商業啟動來講,很多人第一桶金依靠做中間商。比如華強北做電子的,賣手機配件就是中間商。積累第一桶金后,市場很快會越難越做,然后就需要轉型。
1.0版本,單一渠道的中間商。中間商的核心生存就靠有效渠道,比如早期華強北賣電子就是靠好的鋪面,有好的流量,精準的用戶,就能賺錢。剩下的,就是一些細節,比如柜臺的成單率,退貨率,經營成本壓縮等。這時候往往只有渠道很單一,用戶復購也不多。
2.0版本,復合渠道的中間商。相比1.0,渠道多元化,產品進貨也多元化,不僅品類增加,也會代理一些優質品牌。這時候競爭力會比之前好一點,生存空間開始提高。核心還是壓縮成本,通過規模反向壓縮進貨成本,以及流轉中的渠道成本,從而讓客戶以低價拿到進貨高的優質產品,最終讓其他同類中間商無法與之競爭,在中間商模式里,低價競爭和惡性競爭幾乎無法避免,大家會互相抄襲,所以老客戶關系維護很重要。要擺脫惡性競爭,只有競爭到3.0,自主品牌模式。另外,尋找創新市場,不同的地域,不同的品類,如果摸索成功,能在一定時間引領同類中間商,從而獲得優勢。
3.0版本,自主品牌。擁有獨立的品牌設計,生產供應鏈等。主要還是為了樹立核心競爭力,讓消費者獲得更好卻更便宜的產品。
進入3.0版本后,商業模式會發生很大變化,雖然同樣最終也是賣貨。因為利潤空間的彈性,帶來了人,業務流程,管理體系的變革。
比如在中間商模式,其績效往往是提成模式,而進入到自主品牌模式后,其績效往往都放在產品研發上,分紅只是結果,員工的工資往往是固定的占比高,招聘也是非常嚴格。
這一點就很像我經常說數據運營的核心,不是數據出來后優化,而是提前通過數據預判做策略。比如你要賣貨測市場,你找一堆人亂測會有效嗎?你很可能測完就死了。最好還是先預判abc三個可能性高的產品,進行測試。
所以今天所有成功的公司,基本都是有自己的品牌和研發的。而其激勵主流方式,都是高固定?????加上一定比例的分紅。凡事以業績結果來進行分配收入的,幾乎都是中間商模式,比如房地產中介公司。
如果提成制度可以規模化復制,你坐在家里,隨便想一個產品和服務,然后招一堆人,0底薪,分紅按利潤99%分,多么大方的老板,你會成功嗎?當然不會。企業在人力激勵的核心價值應該是企業自身的產品和服務,而不是人,所以大公司最終誰離開了都正常運轉。
另外,純粹的復制,獎金制度,只可能帶來劣質的人,人才是不會接受這種方式,盡管他們實際上無所謂工資高低的,因為這種體系會扼殺人的創造性,而消費者,不管tob還是toc,需要的是創造,創新,需要的是真正的價值。
當然,本質上復制和過分的獎金激勵方式,往往來源于中間商模式。
正如前面那個洛杉磯做服飾貿易的大叔說的,他不招太多人,不是招不起,而是回歸生意的本質,產品價值,給客戶更好的產品。
本文轉自公眾號:劉渝民的雜記(ID:liuyumin3578),作者:劉渝民
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