互聯(lián)網(wǎng)大廠都在用的工具，為什么能夠應對復雜商業(yè)？
【獵云網(wǎng)北京】1月12日報道（文/茉里）
早在新世紀初，著名的未來學家凱文.凱利就創(chuàng)造了一個“社會生物學”概念。他將技術看作一種新“生命體”，與動物、植物、真菌等并列的生命形態(tài)——技術如同生命體一樣，不斷觸碰、結(jié)網(wǎng)、溝通、進化。
在我們的時代，技術演化帶來的信息流動越來越透明，信息結(jié)網(wǎng)發(fā)酵所帶來的沖擊難以預測。
價值1.8億的一首歌《美聯(lián)航弄壞吉他》，是音樂家Dave Carroll在自己名貴的吉他被美聯(lián)航的行李運輸工摔壞后，歷經(jīng)九個月索賠未果，于是制作并上傳到Y(jié)outube上的音樂視頻，短短3天內(nèi)就獲得了近50萬人次的點擊量；美聯(lián)航因此股價重挫10%。
領先業(yè)務的優(yōu)勢空間也變得越來越小。以前我們會認為創(chuàng)意和技術是企業(yè)兩大壁壘，但在智能時代基本已經(jīng)瓦解，甚至獲得不了超過6個月的先發(fā)優(yōu)勢，更不可能有守成的富余——身邊的產(chǎn)品仿佛都在發(fā)起軍備競賽：5年間智能手機攝像頭由一個變成五個，像素由1000萬變成1億。
世界發(fā)展變得越來越不可預測，強人CEO做啥都行的時代已經(jīng)過去了。面對模糊的世界，工業(yè)時代熟悉的業(yè)績抓手不再有效，CEO們的感覺似乎越來越不舒適。
每個人骨子里都希望對未來擁有更多確定性和掌控力，其實領導者們也不例外——在一個摩爾定律還適用的時代，增長的杠桿是指標改進；在企業(yè)渴求建立全新價值網(wǎng)絡，搜尋第二曲線的時代，增長的杠桿是什么？
OKR，組織杠桿
CEO如何才能回歸管理的舒適狀態(tài)？
并不能期待低維度的思考力解決高緯度的麻煩，我們的視角需要徹底轉(zhuǎn)換。
既然無法掌控，不如徹底躺平。原來靠杰出CEO們自己的經(jīng)驗去判斷、去抓住機會、去防止漏球，不如嘗試重新打造組織，將其變身成一張巨大的【機會網(wǎng)絡】——組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化，并有機嵌入更大的社會系統(tǒng)，內(nèi)部協(xié)作團隊將演變成這張網(wǎng)絡中的一個個信息節(jié)點（結(jié)構(gòu)洞）。多元化信息源源不斷流經(jīng)這些節(jié)點，有價值的機會將被捕獲。鯊魚和巨鯨捕食策略不同，誰能長更大？
為應對這種不確定性，當今CEO們最重要的事情，便是打造這個組織網(wǎng)絡，?企業(yè)營收不過是這個過程的副產(chǎn)品。
組織架構(gòu)并不難調(diào)整，其背后是高管意志的表達、是行政手段的干預、是戰(zhàn)略意圖的標準化組織輸出；但德魯克曾說過，“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃掉”。因此更為重要且挑戰(zhàn)的是組織內(nèi)部是否形成思想共識？以及受此共識潛在影響下的員工行為模式轉(zhuǎn)化。
例如很多CEO試圖花大力氣組建企業(yè)創(chuàng)新部，或變革管理部來推進組織創(chuàng)新項目。但一方面組織整體缺乏“創(chuàng)新容錯”的機制和文化，另一方面創(chuàng)新或變革部門無法直接對業(yè)務和客戶負責；因此最終進入創(chuàng)新團隊的往往是被其他部門邊緣化的“最不創(chuàng)新”的一批人。
如何觸動員工的思想，進而帶動行為轉(zhuǎn)變？當下很多領先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一個很好的牽引工具，促成組織內(nèi)部達成以下【思想共識】。
分布式CPU。在字節(jié)有一種“Context, Not Control”的理念。意思是給足人才上下文，相信他們就能做出明智的決策。不要試圖將所有決策權(quán)集中在高管手中，戰(zhàn)略的設計路徑基于假設，而現(xiàn)實中的組織彈性附著在每天和客戶打交道，聆聽和處理每一個產(chǎn)品反饋的一線員工身上。OKR中的每一個Objective的設定，本質(zhì)上都是各層級員工在分布式做一次決策——決定在本業(yè)務周期自己在時間、思維、資源投入上應該如何聚焦和分配。
算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字節(jié)的“大力出奇跡”、華為的“在戰(zhàn)略機會點上投入競爭資源”，都需要組織上下達成高度共識。傳統(tǒng)KPI機制下的共識方式是“分解”，職能、甚至團隊工作框架已定；而通過OKR取得共識方式是“360度對齊”——通過OKR系統(tǒng)自上而下形成指引，自下而上進行聚合，團隊內(nèi)部研討校正，跨團隊橫向共創(chuàng)支持。在反復對齊和相互印證的過程中，避免方向不一，組織空轉(zhuǎn)。
網(wǎng)絡化I/O。傳統(tǒng)I/O是鏈式，最多做到并行。而根據(jù)OKR形成的I/O是網(wǎng)絡式。在制定目標、路徑和里程碑時，使用KPI的組織，員工天然會思考如何盡量規(guī)避風險，以求做到向上負責；使用OKR的組織，員工思考的是如何調(diào)動、匯集可能的資源。如果你手邊正好有一張OKR對齊的視圖，你會驚訝于在每一個目標（Objective）下，能夠匯聚如此多元視角的輸入。
給大家分享幾個將OKR價值挖掘得不錯的企業(yè)實踐。
字節(jié)跳動：抓住“第二曲線”
字節(jié)跳動的C端業(yè)務一直處于競爭最為激烈的信息流和短視頻市場。2016年從美團王興始，大約所有論調(diào)都是互聯(lián)網(wǎng)上半場完結(jié)、巨頭的夾縫中不可能再生長出一家流量公司，字節(jié)內(nèi)部是通過OKR體系密集編織的機會網(wǎng)絡幫助字節(jié)抓住了抖音這條【第二曲線】。
創(chuàng)新業(yè)務最怕什么？不怕直面競爭，最怕疏忽漏球。在字節(jié)通過OKR體系激活個體創(chuàng)新力，小團隊敏捷協(xié)作，整個過程不分層級，有責無界；抖音的崛起絕不是戰(zhàn)略設計的結(jié)果，而有賴于網(wǎng)狀治理結(jié)構(gòu)帶來的共創(chuàng)機制，不依賴任何個體，屬于體制的勝利。這是不用OKR的組織內(nèi)難以復現(xiàn)的鏈式反應。
理想汽車：我的組織文化精神——OKR
理想汽車 - 有觀點認為制造型企業(yè)沒法用OKR管理，理想汽車是一個特例。理想在逐步打磨OKR實踐，使其適應組織發(fā)展的過程中，成功將其內(nèi)化為了組織文化精神。
精神內(nèi)核一： “不關注對錯，只關注成長。”O(jiān)KR作為一種自我承諾、員工自驅(qū)力的生發(fā)手段，理應與外部獎懲完全脫鉤。”帶來的收益是，當任何一輛車出現(xiàn)問題，理想的研發(fā)工程師、質(zhì)量工程師、售后工程師都會第一時間趕去現(xiàn)場，共同圍繞客戶解決問題，反觀傳統(tǒng)車企先花幾周時間去想辦法免責。
精神內(nèi)核二：OKR充分解放基層創(chuàng)新力。理想把營銷方式的決策權(quán)充分下放給基層每一個門店，使得低端最差、人流最小的上海南豐薈店，長出了自己的私域流量，長成了全國銷售最好的店；使深圳的店長出了多語言服務組（潮汕話組、粵語組、普通話組）?；跈?quán)力下放的自主決策機制使理想汽車的組織效率變得非常高。
精神內(nèi)核三：不斷復盤OKR，不斷訓練問題拆解力。大部分企業(yè)OKR的迭代周期是月，而理想通過日報來訓練大家去撰寫OKR，去練習目標聚焦。日日訓，日日復盤，大家的投入度越來越高。按李想的原話“在2018年初的時候不僅是組織管理，還是OKR的使用都是一團糟，通過不斷復盤迭代，28個月以后99%地完成、甚至超額完成目標...如果沒有OKR，這個企業(yè)早就沒了?！?span style="display:none">w9v曹操讀書網(wǎng)
G7：應對商業(yè)模式天翻地覆之變
G7是物聯(lián)網(wǎng)領域迅速崛起的新物種，2019年收入長10倍，一年之內(nèi)幾乎遍歷所有可能的變現(xiàn)方法，最終從系統(tǒng)趟向陌生的保險、裝備、網(wǎng)絡貨運服務——商業(yè)模式發(fā)生天翻地覆的變化，涉及到公司里面所有的部門和人。
正如CEO老翟所說“OKR能夠在非常短時間內(nèi)重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標。如果沒有這個工具，純粹用傳統(tǒng)的KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結(jié)果，那是絕對沒有可能的?！?span style="display:none">w9v曹操讀書網(wǎng)
原有的商業(yè)模式慣性隱藏在每一位客戶選擇、每一次交付形態(tài)、甚至每一個系統(tǒng)審批流中，而團隊高頻而反復的目標對齊，把這些細節(jié)充分暴露在OKR體系打造的協(xié)作網(wǎng)絡中，供群體智慧做出研判——2020年G7研發(fā)團隊把硬件的成本削減了40%。
在過去，擁有技術情懷的研發(fā)同學視成本降低為極負面的事情，大家天然希望做出前沿的、標桿的硬件產(chǎn)品。但在一起做OKR共創(chuàng)的時候，技術部門的同事意識到自己有更大更為榮耀的使命——讓廣大辛苦的司機們更低成本地用上好產(chǎn)品。
用好OKR，得跳過這些坑
OKR的管理效用非常明顯，之所以很多公司還未嘗試，往往是對其存有一些誤解。
【誤解一】OKR要求目標量化，因此不過是KPI新瓶裝舊酒。
實際上OKR是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)工具，而不是績效管理工具，其與KPI體系至少存在三處典型差異：
KPI是組織目標從上至下層層分解，而OKR是360度的承接和對齊——你的OKR完全可能來源于另一個部門的項目規(guī)劃，因為源于共同的客戶聚焦目標；
KPI以及隱藏于其后的組織決策機制，往往是組織各層級反復博弈的結(jié)果，在很多公司似乎擁有一種不容篡改的政治意味；而OKR強調(diào)去組織架構(gòu)下的共創(chuàng)和聚合，同時隨市場反饋高頻調(diào)整；
此外，KPI強調(diào)完成、達標，OKR強調(diào)復盤、迭代、超越。
【誤解二】OKR無法與KPI共存。
不少公司KPI體系運轉(zhuǎn)多年，已經(jīng)深深嵌入了組織的分配機制中。實際上將OKR引入組織，并不意味著要取代KPI長期以來扮演的胡蘿卜+大棒的塑型角色。
在很多公司，不僅OKR和KPI可以在業(yè)務性質(zhì)不同的部門分頭并行，甚至一個團隊可以同時運轉(zhuǎn)兩套系統(tǒng)，KPI做基線管理和兜底考核，OKR設定突破性里程碑。管理者大可將其視為一種慢性催化劑，潤物細無聲地去牽引員工對自身能力的構(gòu)想和期待。在飛書OKR的很多客戶公司，兩套系統(tǒng)結(jié)合良好，相互補位。
【誤解三】戰(zhàn)略目標無法向員工公開，或者組織文化不適用OKR。
其實高層應該關注的不是組織是否適合引入OKR，而是首先向自身尋求答案。
首先是戰(zhàn)略目標透明風險很高，還是根本源于高層本身的戰(zhàn)略不自信。戰(zhàn)略不是墻上的口號，而是針對組織自身審時度勢的精確考量。華為的戰(zhàn)略是做【信息管道】，小米的戰(zhàn)略是【生態(tài)鏈】，任何業(yè)務決策都是基于此戰(zhàn)略制定，不僅公司內(nèi)部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因為信息泄露導致被其他公司復制，只能說明戰(zhàn)略未經(jīng)深思熟慮。
另一方面權(quán)衡利弊，戰(zhàn)略目標就如同玄奘西行十萬里，心里始終裝著的那爛陀寺；CEO圈近幾年特別流行走戈壁，應該能夠感同身受——唯有清晰的、愿景式的目標，才能喚起每個人心底的自驅(qū)力。
至于文化適應性，準備不足的到底是基層還是高層？大多數(shù)情況下，其實是高層還沒準備好從集權(quán)管控走向群策群力，似乎更沒準備好從工業(yè)組織走向真正的智能組織。
【誤解四】傳統(tǒng)企業(yè)用不好OKR。
在飛書OKR的客戶里，有不少地產(chǎn)公司、制造企業(yè)，包括三十多年歷史，業(yè)務鏈條極其復雜的華為也在使用OKR創(chuàng)新管理。
在一家行業(yè)頭部地產(chǎn)客戶公司，員工時刻「關注」領導和同事的OKR調(diào)整 ，用「對齊視圖」和協(xié)作者對齊目標；到了復雜的項目預算環(huán)節(jié)，分工安排到人，一個「@」實時通知到位，部門內(nèi)和跨部門都能夠共享上下文；每旬回顧開發(fā)進展，直接在線上更新記錄進度里程碑，確保每一件事形成閉環(huán)；月度總結(jié)直接借助可視化數(shù)據(jù)看板，通過權(quán)重和打分數(shù)據(jù)復盤全周期OKR執(zhí)行情況。
組織的成功，往往在于先人一步對業(yè)務底層邏輯的洞察，但隨著業(yè)務越來越復雜，洞察力、決策力都不能集CEO一身，而是要通過工具引導思考，賦能人才，使洞察力和決策力在組織網(wǎng)絡中涌現(xiàn)。飛書OKR便是這樣可以輕松駕馭的價值創(chuàng)造工具。
在這失控時代，CEO要保持清醒的頭腦，用高屋建瓴的眼光，洞察企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，才能更有序更快地賦能企業(yè)的發(fā)展。
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