雙料首富 曾對巴菲特說“不”的比亞迪及董事長王傳福掉隊了還是另有真相
作者：穎秋
來源：GPLP犀牛財經（ID:gplpcn）
近年，比亞迪在新能源賽道上似乎有點掉隊了。
2021年4月28日，比亞迪和比亞迪電子先后發布2021年第一季度財報顯示：
比亞迪第一季度營收409.92億元，歸母凈利潤2.37億元；
比亞迪電子期內營收198.9億元，歸母凈利潤8.08億元。
對此，安信證券測算，比亞迪汽車、電池及其他業務收入約為211億元，虧損約為2.94億元。
與此同時，從銷售數量來看，據比亞迪此前公布的數據顯示，2020年比亞迪累計銷售汽車42.7萬輛，其中新能源汽車18.9萬輛，同比下降了12.52%，燃油汽車23.7萬輛，同比增加3.81%，這無論是與行業大勢還是和比亞迪董事長王傳福的雄心壯志相比都相去甚遠。
此外，雪上加霜的是，2021年4月，比亞迪汽車有限公司根據《缺陷汽車產品召回管理條例》和《缺陷汽車產品召回管理條例實施辦法》的要求，向國家市場監督管理總局備案了召回計劃，自2021年4月30日起，召回部分比亞迪e5、宋DM車型，共涉及22581輛。
這家曾拒絕巴菲特入股的企業到底是怎么一回事？
雙料首富曾拒絕巴菲特入股
2008年8月底，巴菲特在接受美國CNBC電視臺《財經論壇》欄目采訪時，曾對記者抱怨道：“有一家中國公司竟然拒絕讓我入股。”
究竟是哪家公司這么有底氣？
這家公司就是王傳福和他的比亞迪。
他曾是潛伏的雙料首富，低調樸素。
小時候有人送給王傳福一個小收音機，他非常喜歡，就反復地拆了再裝，裝了再拆。
老師的評價是獨立思考，動手能力很強。
2003年1月22日，王傳福收購西安秦川汽車，創立比亞迪汽車，正式進入汽車行業。
從購買秦川汽車的那一刻起，王傳福已經堅定地要做電動車了。
此時的電動車領域，合資品牌已經全面占領市場，自主品牌奇瑞、吉利也已經摸爬多年。
為了制造出更好的比亞迪汽車，王傳福買來接近50輛二手車。自己親自動手，把這些50輛車全拆了，不斷研究學習，進行高度的垂直整合。
此后，王傳福開始了從模仿到超越的汽車制造之旅。
比亞迪在前期發展階段采取快速擴張來搶占成長期的市場，獲得足夠大的規模。
在比亞迪創立4年時間內實現高速增長，銷量連續出現翻番式增長，2009年銷量達到了44.8萬輛。比亞迪汽車產品以“創造性復制”，以及挾優勢電池業務進入新能源領域的方法取得了成功。
2008年9月29日，巴菲特旗下的中美能源和比亞迪宣布中美能源以2.32億美元購入比亞迪約2.25億股，每股作價8港元，約占10%股份。巴菲特終于如愿以償。
2009年10月13日和11月5日，胡潤和福布斯分別發布中國富豪榜，王傳福成為“雙料首富”。
進入2010年以后，其低成本擴張、垂直整合等策略已經開始顯現出與外部市場變化的不適應。過分擴張和增速太快帶來一些質量問題，以及過分注重銷售所帶來的后遺癥，都逐漸呈現出來。
王傳福是一個非常坦誠的人。立刻向市場承認錯誤，立刻改進產品質量。
2011年，王傳福接受英國《金融時報》采訪時表示，比亞迪2010年在預測中國汽車市場上犯了一些錯誤，在管理汽車銷售渠道上也犯了一些錯誤。
同時他也開始重新反思和詮釋曾給比亞迪帶來爆發性增長的垂直整合戰略：“垂直整合是把多個領域的技術專家和技術集成在一個公司，為創新提供好的土壤。當初，比亞迪垂直整合是為了降低成本、提高效率。如今，比亞迪的垂直整合則是為技術創新做準備，我們未來的技術都將是集合創新的成果。”
從此以后，王傳福60~70%的時間花在技術上，其余時間花在管理上。
因為王傳福洞悉到汽車行業正處在技術驅動之下的一個變革時期。
果然，到了2021年，電動車的春天到了
王傳福說：定戰略的話，不能賭，一定要有科學的依據。
在王傳福看來，電動車的瓶頸就是電池。電池技術的迭代、趨勢就決定電動車的命運。
你掌握的電池的技術，或掌握電池未來的預測方向，實際上就決定了電動車的戰略。
作為中國本土新能源車的引領者，比亞迪和王傳福始終充滿自信。“在汽車領域，電動車的占有率將達90%以上。”這是王傳福所暢想2030年的世界。從電池行業起家的王傳福一直將自己的比亞迪公司稱為“新能源的探索者”。在未來的新能源車戰略中，他希望一個特殊的棋子——騰勢發揮重要的作用。“它代表了中外汽車合作的一種全新的商業模式”。
作為比亞迪的第三大股東，巴菲特和芒格看重王傳福身上有一種“愛迪生氣質”。
“王傳福是愛迪生與杰克韋爾奇的合體。”芒格曾經在巴菲特面前如此盛贊王傳福。
而王傳福本人則更愿意做一個有骨氣的中國企業家。
王傳福曾表示：“我們早期創業是因為為生活所迫，是為了擺脫貧困。等真正有了一家比較有規模的企業以后，純粹掙錢擺脫貧困的動力已經沒了。剩下的其實就是為了一個骨氣。我們這一代人骨子里就有一種很強的民族自尊心。我有兩次經歷一直無法釋懷。一次是我去美國，他們那邊總讓我出示返程機票，這讓我覺得很難受，好像我就要賴在你們美國不回來似的。我到美國是解決你們的就業，我干嘛要賴在美國呢。到了英國有一次也是這樣。他們盤問半天。當時我很氣憤，護照也不要了，直接走出去。現在，我就是要把企業的規模做起來，我們中國人不笨，也不懶，我們就是為了爭一口氣。我們就希望把這個產業做大，為中國人爭一個面子。”
跨界做口罩 一個禮拜做成了世界第一
2020年4月21日，美國《財富》雜志發布了年度全球最偉大的25名抗疫領袖，向抗擊疫情的世界英雄致敬。作為首批迅速行動起來轉向生產抗疫物資的商界領袖之一，王傳福是名單中在列的三位中國人之一。
2020年1月31日，正值防疫最為關鍵的時期，口罩供不應求。在國外出差的王傳福，在比亞迪高管們的微信群里發了一條消息說，復工復產需要口罩，我們有22萬員工，買不到口罩，一天用2個，一天就要用59萬個口罩，根本買不到。同時，我們比亞迪作為制造業的代表，在口罩生產方面也不能落后，必須快速把口罩生產出來。希望公司在兩周之內，要把口罩生產出來。誰能把口罩生產出來，就給他發總裁獎！
就這樣，王傳福將公司30000多名工程師動員起來，工程師們只用三天時間就畫出了圖紙。生產線的同事也不甘示弱，7天之后，就造出了比亞迪的第一批口罩機。
2020年2月8日，比亞迪汽車對外宣布，面對醫療防護物資嚴重短缺的局面，已經開始著手調配防護物資生產設備的設計和制造，援產口罩。
王傳福主要依靠以下幾個因素的創造性轉化，帶領比亞迪用最快的速度，在短短幾個月的時間里，從電動汽車的生產商變成了全球最大的口罩生產企業。
首先是技術性轉化。
一條口罩機生產線，有各種齒輪、鏈條、滾軸、滾輪，大約一共有1300個零部件，其中90%都是比亞迪自己造出來的。比亞迪集團有幾萬臺數控機床，各種磨床、模具等高精度設備。可是，要想讓這套高度專業化的研發制造體系能夠快速反應，光靠先進的設備可不夠。
比亞迪的工程師在畫圖紙的時候，就跟模具中心的同事溝通好，確保這個零部件在三天內備齊，否則就用現有的零部件替代。以期達成當圖紙畫完的時候，口罩機的配件原料就已經全部進倉，同期開工制造的生產目標。
在比亞迪的口罩生產線旁，模具中心的負責人隨時待命，一旦有零部件的制造需求，就立刻安排執行。如果齒輪買不到，就用線切割機直接制作。
依靠這樣高效率的技術創造性轉化，口罩里最核心的過濾熔噴布，比亞迪僅僅花了三周的時間，從設計到制造出來。
其次是場地的創造性轉化。
口罩的生產一定要有專門的凈化車間。時間緊，任務急，怎么辦？
王傳福想了個辦法，把自己在深圳龍崗區寶龍工業園的手機組裝車間先拿了出來。因為手機車間的生產標準本身就比較高，只需簡單提升一下凈化等級，就可以用于做制造口罩的凈化室。于是乎，從2月8號開始，到2月10日，只有三天三夜，比亞迪就已經準備好了口罩工廠的場地，高效實現了場地的創造性轉化。
第三是人才的創造性轉化。
口罩機得經過調試，才能生產出合格的口罩。而比亞迪之前根本就沒有口罩機調試員。
方法總比困難多。比亞迪把自己的精銳部隊，比如刀片電池項目的技術骨干都抽調到口罩生產線。一周之內，比亞迪就培養了口罩生產線上100多名技術基層班組長。
就這樣，比亞迪依靠上述技術、場地、人才的三大創造性轉化，從一家車企秒變成“口罩工廠”，憑借著獨特創新能力，把一種生產能力在最短的時間內，最高效地轉換成另一種生產能力，把一套組織體系改造成另一種組織體系，將一個領域的管理經驗復制移植到另一個領域。
在短短兩個月之內，比亞迪由剛開始每天生產100萬只口罩，提升到每天完成5000萬只口罩的生產。
疫情期間，中國給全球提供了2000億口罩，這里面大部分口罩出口任務由比亞迪完成。
足見比亞迪的共同協調能力和合作能力之強。這就是中國制造業的優勢，短時間內迅速把整個產業鏈動員起來。
而比亞迪的第三大股東巴菲特則專門戴上比亞迪口罩，免費做代言宣傳。
王傳福跟日本“經營之圣”稻盛和夫一樣，認同并篤定地堅信作為社會的公器，企業有為世界、為人類盡力的責任，從利己經營轉變為利他經營。
云巴——再造一個比亞迪
東京被譽為“軌道上的城市”。
每一次來到繁華熱鬧的日本東京，王傳福就忙著換乘各種公共交通工具，仔細調研這里的軌道交通。為了能看清路況，他總是跑到最靠近車頭的車廂。
漸漸地，王傳福終于搞明白東京TOD模式（Transit-Oriented-Development，以公共交通為導向的發展），即軌道交通適度先行，先建軌道、車站，圍繞于此再布局社區、商業、寫字樓、公園，等等。
把地上的路搬到空中，相當于路上做減法，空中做加法，形成立體化交通。他的基本思路是：路是給車修的，軌道交通是給人修的；路越修越多，但車更多，最后越修越堵；而發展空中軌道，從“車輪上的城市”轉變為“軌道上的城市”，才能徹底地解決城市擁堵問題。
王傳福給比亞迪的空中軌道交通項目取名“云軌”。花了5年時間，斥資50億元，終于研發成功，并在比亞迪廠區先建成樣板，實際使用。
對此，有人質疑說：“云軌”是什么鬼？一個民營企業怎么可能做得起來軌道交通？
王傳福始終堅定地相信云巴和云軌會成為中國未來城市軌道交通的一個重要組成部分。在他看來，任何一個前瞻性的戰略都需要經過一個醞釀期、啟蒙期間。
俞敏洪曾經對王傳福發出犀利的“對酌一問”：“如果未來中國市場就是沒用比亞迪的云巴云軌怎么辦？”
王傳福眼神篤定，神情堅毅地回答道：“還有海外市場嘛！我們現在已經在開拓海外市場，在做出口了。我們有數據，依靠數據來決定我們的戰略。數據來決定每一項決策。我們有充分的數據證明我們是對的。未來我們也是對的。我們是一群崇尚技術的人，因為改變世界需要一些技術；一定要以問題為導向，創新，然后把這個問題解決掉，抓住行業的痛點，之后你一定會獲得行業的承認，你一定會獲得訂單，當然了，你的企業也就會因此而做大。”
截至目前，比亞迪在巴西的薩爾瓦多已經拿到了一條云軌線的項目，同時也中標在巴西圣保羅17號線軌道項目。
“云軌”2016年下半年亮相。它適用于中、小城市的骨干線和大、中城市的加密線等線路，可以和地鐵、公交巴士等其他交通工具錯位發展，互為補充。但是也實際情況是，比亞迪已經和十幾個城市在洽談建設“云軌”，市場需求巨大。由于“云軌”要在地方建廠生產，還可以帶動當地GDP，更受政府歡迎。
不僅政府，萬科、碧桂園、華僑城等開發商也聞風而動。萬科和比亞迪結盟，將在城市軌道交通發展、工業園區開發等方面深度全面合作。萬科的“城市配套服務商”定位與比亞迪的“云軌”愿景高度重合，“軌道+物業”解決未來普通人居住、生活、工作的模式。
碧桂園也和比亞迪簽署戰略合作協議，將在軌交建設、軌交沿線和工業園土地開發方面建立優先合作伙伴關系。華僑城與比亞迪的合作模式是“軌道加旅游”，主要解決游客蜂擁至旅游景區導致的擁堵問題。
比亞迪的云巴云軌能否成功再造一個比亞迪嗎？
結果并不重要，一個企業家，心懷天下和眾生，在解決社會問題的同時，過程似乎更加重要。
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