SaaS從0到N：產品規劃7大策略，5000字長文講透
文｜王戴明
01 SaaS產品成敗的四大因素
孫子兵法說:夫未戰而廟算勝者,得算多也。
意思是說，在開戰之前就能預料到勝利的一方，往往籌劃很周密，把獲勝的條件和方法考慮得很充分。
做SaaS產品也一樣，如果一開始沒有對“如何獲勝”進行深入的思考，那么就很容易走到錯誤的方向。
我認為，決定SaaS產品成敗的主要是四個方面，包括：
1）SaaS戰略
2）商業化策略
3）產品規劃策略
4）客戶運營策略
SaaS戰略決定了SaaS公司的定位和方向，商業化策略則決定了SaaS公司的盈利能力，這兩者都是SaaS產品成功的基礎和保障。
大家可以點擊以下兩篇原創，查看我對SaaS戰略和SaaS商業化策略的分析：
《SaaS戰略：從市場到運營》
《SaaS盈利的邏輯》
客戶運營策略則包括營銷、銷售、客戶服務等多種策略，后續我會專門撰文闡述。
今天這一篇將重點闡述SaaS產品規劃策略。
02 產品規劃核心策略
有一些產品規劃策略，在SaaS產品的各個階段，都需要慎重對待。我把這些策略稱之為核心策略。包括：
1、策略一：從傳統軟件薄弱的點切入
從本質上來，SaaS是用“新的產品”去替換“老的產品”，即“新供應”，這就決定了，好的產品以及配套的服務，永遠是SaaS的核心競爭力。
那么，新的產品需要多好，才能替換老的產品呢？用俞軍的話來說，就是：
新產品價值 > 舊產品價值 + 替換成本
對于企業來說，上線一個管理系統的成本很高。以我曾經負責的一個千萬級項目為例，實施成本至少是產品購買成本的5倍，這還沒有計算企業自己投入的人力成本。
因此，為什么中國SaaS在移動互聯網時代才真正崛起，就是因為傳統軟件在移動互聯網時代的用戶體驗實在太糟糕了，這才讓SaaS“新增”的價值，有可能超過替換傳統軟件的成本。
因此，SaaS產品規劃的第一策略就是：從傳統軟件薄弱的點切入。
2、策略二：標準化
如果只是更好的滿足了客戶需求，比如更貼合客戶需求的功能、極致的用戶體驗等，但如果不能實現低成本、規?；瘮U張，就算不上好的SaaS產品。
而要實現這一點，關鍵就在于標準化。
標準化意味著較高的毛利率。以上市SaaS公司微盟為例，在2021年上半年，其SaaS訂閱收入與增值服務收入毛利率高達79.2%。
圖片來源：微盟2021年年中財報
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同時，標準化也意味著上線過程更簡單，投入人員更少，上線速度更快，擴張邊際成本更低，更有利于規?；?span style="display:none">1lr曹操讀書網
因此，標準化是SaaS商業模式的精髓，也是SaaS產品規劃的重要策略。
當然，從本質上來說，每個客戶都是獨一無二的，特別是大企業，個性化需求更是難以妥協。即便是Salesforce，雖然有強大的無代碼配置能力，項目交付仍然避免不了代碼級開發。
因此，我個人建議，對于中小企業，應該維持100%的標準化交付；而對于大型企業，可以有不超過20%的定制化，但是必須和標準化功能相互隔離，并盡可能在未來重新納入標準化范圍。
3、策略三：單點突破
傳統軟件時代，對產品細節的要求相對較低。
一方面，在傳統軟件時代，企業更強調“管理出效應”，對員工的賦能和激勵相對較少；另一方面，傳統軟件重實施，可以在上線前，通過二次開發彌補產品的缺陷。
但是在SaaS時代，企業越來越注重提高員工效率、激發員工活力。同時，由于不支持大規模二次開發，這就意味著產品的缺陷很難在短期內得到修復。如果產品不做到極致，除了用戶會抱怨，還可能導致客戶放棄續費。
對于大部分初創期SaaS公司，資源都是有限的。這個資源既包括資金、優秀的產品經理，也包括初創團隊的注意力。因此，聚焦于一個單點場景，圍繞這個場景把功能做到極致，是SaaS產品規劃的第三個策略。
即便渡過了0到1的階段，也建議SaaS公司在拓展新的產品邊界時，采用單點突破的思路。通過一個一個強力的單點，最終構成公司的產品矩陣。
16年我負責訂單管理SaaS的時候，曾經和老板討論過要不要做財務模塊。
起因是不少中型企業客戶提出，希望我們能夠提供財務核算模塊。由于和訂單管理系統天然集成，一方面方便了財務核算，另一方面也便于財務到業務的追溯。
但是我堅決反對擴展到財務模塊。
其一是考慮到財務模塊的建設需要巨大的投入，而傳統財務軟件其實是相當成熟的產品。即便最終替換了傳統財務軟件，考慮到不小的替換成本，客戶獲得的新價值也遠低于公司的投入，
其二在于客戶選擇我們的原因并不是為了方便財務部門的工作，更多是為了實現移動抄單，以及對銷售人員的移動化管理。在產品初期，把拳頭產品打造得足夠好，遠遠好過對次要功能進行擴展。
對于那些不懂得單點突破，輕率全面鋪開的創業公司，最終的結果可能就是SaaS產品充斥著一大堆欠缺價值的功能。它們除了占用大量資源，也會導致后續的產品迭代和擴展受到不必要的鉗制。
4、策略四：長遠規劃
雖然SaaS產品需要單點突破，但是長遠的規則仍然是有必要的。
原因在于，如果每一次功能迭代都只考慮眼下的需求，那么就很可能出現前期上線的功能，在后期需要大改、甚至廢棄重做。即我常說的，做“改法”和做“減法”。
不同于內部B端產品，SaaS產品的迭代非常消耗研發資源。根據我的經驗，滿足同樣范圍的需求，SaaS研發資源的投入是內部B端產品的3到7倍。
因此，長遠規劃的目的，就是多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。從而節約寶貴的研發資源，加快產品迭代速度。
要實現這一點，除了要求產品經理具備一定的規劃能力，也要求產品經理對市場存在敬畏心：即承認自己規劃的某些功能，可能在很長一段時間內都不會被使用。因此，每一個計劃開發的功能，都需要對應“明確被提出來的需求”。同時，和技術架構師仔細溝通對未來的規劃，提前在技術架構上做好準備也非常重要。
03 階段策略
除了核心策略，在SaaS產品的不同階段，也有一些策略需要慎重對待。這些階段包括：
1）原型階段
即產品的規劃階段。在這個階段，更多是需求分析和產品設計，還沒有正式投入開發。
2）MVP階段
即產品的0到1階段。在這個階段，已經完成最小可用產品的研發，并投入市場以確認能滿足用戶需求。
3）PMF階段
即產品的1到N階段。在這個階段，產品已經得到用戶的認可，我們需要迅速擴大銷售規模，以確認產品具有廣闊的市場空間。
接下來，我們就針對這三個階段，闡述對應的SaaS產品規劃策略。
1、原型階段策略
在原型階段，最重要的工作是制定好市場戰略、產品戰略和運營戰略。回答包括我們服務誰？解決什么問題？用哪種產品形態？提供哪些服務？等一系列問題。
具體的內容，可以點擊閱讀我的原創文章《SaaS戰略：從市場到運營》。
除了明確戰略，原型階段還需要盡可能與用戶共創。
在原型階段，我們就應該找到了第一批種子用戶。
對于針對中小企業的SaaS產品，我們需要找到一批用戶來驗證我們的想法，并且通過免費試用等方式，讓用戶和我們一起進行產品共創。
對于針對大企業的SaaS產品，建議找一家標桿客戶，以他們為原型來研發產品。原因在于，B端軟件的本質是管理理念和管理方法，和標桿客戶共創會讓我們具有更高的起點。
另外，標桿客戶也會成為我們的招牌，行業追隨者往往愿意采用行業領頭羊認可的管理工具。
有人可能會認為，產品還沒有出來就去找用戶，會不會太著急。但實際上，在原型階段如果不和客戶充分溝通，那么后期的返工將是大概率事件。
2、MVP階段策略
在MVP階段，我們已經正式推出了產品，并獲得了第一批付費用戶。但是產品往往還需要打磨，因此我們需要建設好需求管理機制。
1）需求獲取
產品經理可以通過直接或者間接的方式獲取需求。
首先建議產品經理每個月要固定去現場調研。因為只有在一線，才能看到用戶最真實的使用狀態，并切身感受到他們的抱怨。實際上，我一直把現場調研作為產品經理的月度KPI。
其次建議產品經理建設自己的核心用戶群體。比如我做產品經理時，就會親自維護10個核心用戶，響應他們的需求，直接為他們服務。當然，核心用戶需要是企業的核心人員或者決策層，這樣他們才更有可能提出寶貴的意見。
除了直接獲取需求的渠道，間接獲取需求的渠道也很重要。
銷售部門和客戶成功部門分別代表了潛在客戶和老客戶的需求。我建議開發一個簡單的需求管理頁面。
通過這個頁面，一方面，其他部門可以很方便的給產品經理提交客戶的需求；另一方面，也方便產品經理維護需求處理的狀態。如果是合理的需求，產品經理需要標記后期的計劃；如果是不合理的需求，則需要說明不合理的原因。
在進行需求管理時。要小心保護其他部門提交需求的積極性。
2）優先級管理
需求管理的另一個重點是優先級管理。
首先，我們需要甄別需求是否合理。“問五個為什么”是甄別需求合理性的重要方法。
其次，我們需要對需求進行排序。除了按照提出需求的客戶數量、客戶重要性等常規方法，我們還需要評估需求與產品核心功能的關系，以及需求對于客戶的價值。
原則上，早期的所有功能迭代，都應該圍繞著產品核心功能。“不斷增強核心功能的競爭力”，是MVP階段的重要策略。
而只需要問一下你的核心用戶“是否愿意為該功能付費”，就可以很容易得到客戶對該需求的價值評估。
3、PMF階段策略
隨著產品和市場的不斷推進，一方面，我們已經圍繞著核心功能，打造了有競爭力的產品；另一方面，我們也在一個細分領域站穩了腳跟，并且獲得了一定收入。
但是，公司的銷售規模仍然相對有限（根據我的觀察，此時年銷售收入往往不超過2000萬）。因此，我們還需要進一步擴大銷售規模，證明公司具備規?；瘽摿?。
而擴大銷售規模的途徑，可以按照一橫一縱兩個方向的擴展。如下圖：
PMF擴張策略
比較穩妥的擴張方式，應該盡量圍繞自身的核心競爭力和資源，進行相關多元化。包括挖掘現有客戶群體的需求，增加新的產品，比如從用戶行為數據分析產品，到數字化營銷產品；或者為現有產品尋找新的客戶，比如從快消品經銷商，擴張到快消品品牌商。值得一提的是，為了降低產品的復雜度，面對不同類型的客戶，可能需要劃分出獨立的產品線。
除了擴充產品線，商業化策略和競爭策略也非常重要。
商業化策略決定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企業價值的試金石，只有規模但不具備盈利能力的公司，最終也會被市場淘汰。關于商業化策略，請點擊查看我的原創《SaaS盈利的邏輯》。
另外，在進行市場拓展時，我們還必須考慮競爭對手的情況。一個市場再大，如果已經有強大的競爭對手，那么進入都需要小心謹慎；而另一個市場雖然較小，但我們卻擁有獨特的核心資源，那么也可以考慮進入。關于競爭策略，我后續會專門寫一篇文章進行闡述。
04 總結
今天我們一共講了SaaS產品規劃的7個策略：
策略一：從傳統軟件薄弱的點切入。原因是需要滿足價值公式：新產品價值 > 舊產品價值 + 替換成本。
策略二：標準化。保持SaaS產品的標準化，才能實現低成本規模化擴張。
策略三：單點突破。只有SaaS產品做到極致，才能保證產品的核心競爭力。同時，聚焦單點，也可以避免分散SaaS公司的早期資源。
策略四：長遠規劃。SaaS產品的研發投入非常巨大，通過長遠規劃，可以有效避免做“減法”和“改法”，從而節省寶貴的研發資源，加快產品迭代速度。
策略五：原型階段策略。在原型階段，我們應該盡早找到第一批種子用戶，通過和他們進行產品共創，從而少走彎路。
策略六：MVP階段策略。在MVP階段，我們需要建設好需求管理機制，除了通過直接和間接渠道盡可能獲取客戶需求，我們還需要堅守圍繞產品核心功能進行迭代的策略。
策略七：PMF階段策略。我們應該盡量圍繞自身的核心競爭力和資源，從一縱一橫兩個方向擴大市場規模。具體策略包括挖掘現有客戶群體的需求，增加新的產品；或者為現有產品尋找新的客戶群體。
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