近期，外賣配送行業(yè)頻發(fā)的爛事把這個行業(yè)再一次推到了公眾的視角中央，接連出現(xiàn)了配送員猝死和自焚討薪的事件。既然大是大非的問題已經(jīng)有足夠多的老師在足夠的深度上給予了足夠的闡述，今天就由我這個行業(yè)邊緣底層摸魚選手和大家介紹一些業(yè)內(nèi)耳熟能詳?shù)幕靖拍睢?/p>

當(dāng)然，由于筆者是個接觸不到任何關(guān)鍵信息的邊緣人，今天就只講概念，不談數(shù)字，更不聊價值判斷。

首先講講騎手的雇傭關(guān)系。

配送行業(yè)的組織關(guān)系大抵有兩種，一是傳統(tǒng)的代理加盟制，二是近兩年隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”逐漸興起的“眾包制”。

前者大家都很熟悉了，平臺/品牌/商家為某公司提供經(jīng)營某區(qū)域/模塊/渠道的授權(quán)，后者借助前者的品牌/產(chǎn)品/技術(shù)能力，獨立成立公司、雇傭員工、經(jīng)營業(yè)務(wù)并自負(fù)盈虧；后者呢，雖然從宣傳上講很性感，“做自己的老板”，但由于我國基本上還是認(rèn)定一個獨立勞動者從獲得一個企業(yè)勞動報酬（無論何種形式或名稱）是一種事實存在的雇傭關(guān)系，平臺為規(guī)避合規(guī)風(fēng)險，一般還是會找一個第三方公司完成此類騎手關(guān)系的掛靠。所以結(jié)果就是無論何種形式，一個騎手最終還是能夠找到一個“雇傭”或“關(guān)聯(lián)”方。

支持這個“雇傭”或“關(guān)聯(lián)”方愿意承擔(dān)這份責(zé)任的根源是外賣配送這項生意的基本商業(yè)邏輯：從代理加盟制來看，“雇傭”方向上通過向平臺出售配送服務(wù)而獲得了配送費，向下通過向騎手采購配送服務(wù)而支付了薪酬，期間差值就是毛利；從眾包制度來看，外賣平臺這個“關(guān)聯(lián)”方作為代發(fā)放騎手薪資的支付方，用巨量而穩(wěn)定的流水與地方政府交換獲得了一定程度的稅務(wù)返還優(yōu)惠，這個額度就是毛利。

最后，這個商業(yè)模式的凈利潤=毛利-運營支出-事故發(fā)生率*平均賠付金額。

上述這個公式，是這個行業(yè)最根本的商業(yè)邏輯設(shè)計的基礎(chǔ)，目前大家看到的正在發(fā)生的這樣那樣的爛事，也都可以拆解到這個公式中的某一個因子當(dāng)中。

先聊聊毛利，還是按照之前的邏輯來拆解。

代理加盟模式下，毛利=配送費-騎手薪資=基礎(chǔ)配費*訂單量+KPI獎勵+額外補(bǔ)貼-全職騎手薪資-兼職騎手薪資。

這個公式的背后其實存在一個基本邏輯，就是平臺試圖運用基礎(chǔ)配送費來基本覆蓋騎手的成本，然后運用KPI獎勵來覆蓋供應(yīng)商的利潤，最后用補(bǔ)貼覆蓋惡劣天氣、交通封路等不可抗力導(dǎo)致的額外支出；在這樣的費用結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，平臺可以有效地控制其下游的盈利預(yù)期——既不至于利潤超標(biāo)而導(dǎo)致

所以這個事情從一開始就有點拍腦袋，即你需要預(yù)設(shè)一個近乎自由心證的概念，“X%的毛利率是可以吸引足夠多的正常人愿意陪我們玩下去“，并在此之上建立后續(xù)每一個環(huán)節(jié)的數(shù)字邏輯。好吧，假設(shè)我們做出的“X%假設(shè)“能夠成立，同時假設(shè)最終的成本也充分客觀（從實際上來看，這個問題很不樂觀，騎手成本和平臺定價基本上屬于互相影響的螺旋式上升態(tài)勢），接下來游戲到了”KPI獎勵“這一環(huán)。

“KPI獎勵“的本質(zhì)是在代理加盟體系下，外賣行業(yè)系統(tǒng)調(diào)度功能的伴生運營方案；即系統(tǒng)調(diào)度向著提升騎手效率（行內(nèi)話術(shù)“人效”，即單日跑單量），KPI則指向維持一定的履約質(zhì)量（服務(wù)態(tài)度，準(zhǔn)時度之類的客戶體驗），由此獲得一種“又高效又好”的平衡，既旨在確保騎手可以跑足夠的單量而能夠存活，也保障客戶獲得一個差不到哪里去的終端體驗。

但是，隨著外賣行業(yè)競爭的逐漸白熱化，效率和質(zhì)量的漸進(jìn)式平衡體系被異化重構(gòu)為彼此獨立的內(nèi)卷式競爭結(jié)構(gòu)，即大家都知道履約質(zhì)量的KPI在達(dá)到一定數(shù)值之上的進(jìn)展毫無效費比（比如從99.85%到99.86%），但是仍然天天講月月講“進(jìn)一寸有一寸的歡喜“（純粹是為了滿足一些人的KPI）；

以及整天進(jìn)行人效考核（比如大家雖然大體都完成了指標(biāo)，但還是要強(qiáng)制末尾淘汰），從設(shè)立目標(biāo)開始，逐級博弈地搞軍備競賽，一面不讓騎手撒開了跑，一面還要求人家死心塌地留存，言必稱”差不多就行了“，堪稱馬兒的一生之?dāng)场＃榱速|(zhì)量沒有“風(fēng)險”，控制騎手的跑單數(shù)量，但是又沒有在某些高壓時段限制數(shù)量，導(dǎo)致頻發(fā)的交通事故和超時扣罰）

額外補(bǔ)貼沒什么好說的，按照現(xiàn)在全行業(yè)整體Cost-down的態(tài)勢，口子只會越來越緊，數(shù)量只會越來越少，自求多福吧。

所以大家現(xiàn)在對于收入有了很直觀的認(rèn)識了。在這樣的費用結(jié)構(gòu)下，收益最大化的方式只有在內(nèi)卷到死的KPI獎勵里面搏出一條生路，由是自上而下的壓力傳到，各種駭人聽聞的盡力壓榨騎手的故事也得以獲得解釋。算法在這個行業(yè)背了太多的鍋，其背后蘊含的運營邏輯導(dǎo)向其實更為關(guān)鍵，更何況后者是真正由人所決定的。

至于眾包模式下，由于利潤來源本質(zhì)是區(qū)域政府臨時性的稅務(wù)返還政策，任何一個有理智的人都知道這是今朝有酒今朝醉的臨時性解決方案了，除此之外還能說什么？

接下來講騎手薪資和事故發(fā)生率*平均賠付金額這兩個模塊，這兩件事其實是一回事，那就是騎手權(quán)益的問題。

講到騎手權(quán)益，就不得不提一下這行業(yè)針對騎手雇傭關(guān)系的創(chuàng)新之一——“靈活用工”，即平臺將配送服務(wù)委托承包給某中間方后，委托第三方將騎手注冊為“個體工商戶”后，通過第三方代采購的形式從騎手成立的個體工商戶采購配送服務(wù)的形式。

從法律合規(guī)上來說，此舉將公對私的勞務(wù)雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣珜钠髽I(yè)間合作關(guān)系，回避了直接的勞務(wù)雇傭關(guān)系，規(guī)避了相應(yīng)的騎手社保的成本。從騎手權(quán)益保障的角度，這是推卸責(zé)任；從行業(yè)現(xiàn)狀來說，這是基于可憐的毛利率應(yīng)運而生的不得已而為之，畢竟買了社保的話，給的這點錢就很難讓人辦其他的事了。

總而言之，在這種模式下，騎手最終能夠獲取的，一是配送費用，二是購買的保險帶來的風(fēng)險兜底。

大家都知道前兩天的某平臺騎手自焚事件，根源就是薪資糾紛。在這個行業(yè)內(nèi)，騎手薪資問題的糾紛有三個層次：

a.有沒有發(fā)？

b.有沒有按照預(yù)定的時間發(fā)？

c.有沒有足額發(fā)？是否存在不合理的克扣？

經(jīng)過全行業(yè)多年以來的努力，至少兩家平臺已經(jīng)實現(xiàn)：

1.設(shè)計薪資核算和發(fā)放的產(chǎn)品化工具，并借助各自支付通道運用設(shè)立監(jiān)管賬戶及授權(quán)委托支付的的形式保障款項的專款專用。

2.標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)算流程，規(guī)范賬期（代理加盟是30天，眾包一周提現(xiàn)一次）、結(jié)算準(zhǔn)確度（全路徑線上化）和發(fā)薪周期，保障了款項的結(jié)算周期固定，中間商無墊付風(fēng)險。

3.線上-線下聯(lián)動的運營監(jiān)管機(jī)制，線上有開放投訴通道，線下責(zé)任落實到站點，針對跑路等極端風(fēng)險也可使用保證金+殘值業(yè)務(wù)貨幣化流轉(zhuǎn)+代發(fā)薪等形式進(jìn)行兜底。

通過上述幾方面的工作，這個行業(yè)大體解決了a&b兩個層次的問題，即騎手大抵是能夠在每個月固定的時間拿到錢，而目前實際上最高頻的糾紛集中在C，即“足額”這件事上。

中間商對于騎手的克扣主要來源于三個層面，一是平臺側(cè)考核扣罰金額的轉(zhuǎn)嫁（比如投訴一次扣100，然后騎手全額承受這個扣罰）；二是中間商內(nèi)部管理條例的不人性化，如提前曠離或沒有遵守公司其他管理條例對應(yīng)的扣罰（本次自焚的騎手就是這種情況）；三是中間商在實際運營的過程中，沒有遵守某些承諾或設(shè)立了過于嚴(yán)苛的兌現(xiàn)條件。

目前此類問題的解決往往是一個僵局，一方面平臺和中間商都希望能夠維持彼此間的邊界，讓生意只是生意；另一方面，愈演愈烈的輿論和公關(guān)風(fēng)險會迫使平臺去給此類行為劃線，比如設(shè)立一定的比例底線，比如出事后人盯人式推進(jìn)中間商解決，比如把此類問題的解決情況引入對于中間商的中長線獎懲當(dāng)中等等。

總的來說，在解決C這個層次的問題上，這些招多少管點用，但是效果也就那樣，類似感冒藥吧。

保險和事故是另一個故事。騎手保險其實有兩種，一是平臺統(tǒng)一要求購買的，在這種場景下，無論是代理加盟還是眾包制度，騎手都實際承擔(dān)了保險的費用；二呢則是代理加盟制內(nèi)，中間商覺得平臺保險額度和覆蓋面不夠，在當(dāng)?shù)赜趾推渌Ｋ竟磧顿徺I的第二份保險，這個費用依然由騎手承擔(dān)，但是有腦子的中間商往往會以此做個管理手段，比如滿足多少工齡就打X折或者全免以換取一點人員穩(wěn)定性。

基于外賣行業(yè)的事故率，也基于從業(yè)人員可憐的償付能力，保司單純做騎手事故險是沒法盈利的，所以不同的保司在平臺之間進(jìn)進(jìn)出出，每年的費率談判也是年貨大戲。在這樣的現(xiàn)實之上，能夠提供的解決方案無非就是吐一點從諸如“3-1”里面賺的錢來換一個更好的賠付額和覆蓋范圍，要么就是搭售一些其他的瓶瓶罐罐讓這個生意賬面上成立以保障保司能夠更長久穩(wěn)定地服務(wù)。所以希望這些平臺能夠多一點社會擔(dān)當(dāng)，突破高高聳立的部門墻，突破獨立核算的KPI考核體制，做出一些更面向未來的選擇。

其實無論薪資也好，保險也罷，配送行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是巨大的人員流動率帶來的不確定性。這是一個沒有上升通道，且運用類似量化交易的邏輯實行指揮調(diào)度的行業(yè)，所有的設(shè)計都是此時此刻的效率最大化，所有的個體職能設(shè)計都遵循原子化的原則，由是他們不在意過去，也看不到未來，只能選擇在當(dāng)下疲于奔命，直到掉隊。這在具備超量勞動力供給的過去似乎是成立的，但是面向人口紅利肉眼可見地見頂?shù)奈磥硎欠袢匀挥行В康赣腥四苡信袛唷?/p>

對比國際同行們的現(xiàn)狀，需要承認(rèn)的是，我國目前外賣配送行業(yè)達(dá)到的3-5km距離+30-60min時效+5-7元每單的組合本身是一個非常高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)能力，是行業(yè)能力的極致體現(xiàn)。相較企業(yè)間的勝負(fù)，如何維持相對高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與相對低的成本之間的平衡，反而是這個行業(yè)后續(xù)發(fā)展的核心挑戰(zhàn)。

同時需要看到，外賣-即時配送作為一個日均數(shù)千萬單的行業(yè)，已經(jīng)成為中國社會社會基建的一環(huán)；即它不僅提供了普惠的社會服務(wù)，同時吸納了大量的就業(yè)人口，為整個社會的穩(wěn)定有序發(fā)展提供了冗余度。從這個意義上來說，單純地算經(jīng)濟(jì)賬本身是不合適的。

所以，在經(jīng)濟(jì)性-社會責(zé)任兩個層面問題以前所未有烈度碰撞的當(dāng)下，套用我的朋友“從不吐槽可達(dá)鴨”老師的理論，“希望這些時代的寵兒們能夠拿出一點擔(dān)當(dāng)，做出一點創(chuàng)新，為全中國的大規(guī)模基礎(chǔ)勞動力雇傭行業(yè)提供一個面向未來的解決方案，這樣才對得起他們一路以來融的錢、收到的掌聲以及全社會的關(guān)愛”，Over。