來源微信公眾號：秦朔朋友圈

01

因沒有退路而向前

這篇文章源于我到昆山的三一重機(jī)調(diào)研時，相關(guān)負(fù)責(zé)人說，“如果特朗普再多干兩年，我們在自主可控方面會做的更好”，引發(fā)了我對中國企業(yè)全球競爭力的思考。

去年三一重機(jī)生產(chǎn)了10萬臺挖掘機(jī)，占全球的1/6。而本世紀(jì)初，外資挖掘機(jī)占中國市場的90%以上。

特朗普上任后，發(fā)生了中興通訊事件和華為事件，雖然都和工程機(jī)械不相干，但三一作為整機(jī)廠意識到，如果有一些關(guān)鍵零部件不能自主控制，將來萬一又買不到，整臺挖掘機(jī)就動不了了。

過去，客戶對挖掘機(jī)的核心零部件是不是國外品牌很在乎。因為花幾十萬買一臺挖掘機(jī)，是身家性命，要靠它賺錢的。你可以說“中國零部件只是小毛病多一點，但我們售后服務(wù)快，很快就能修好”，但對客戶來說，一停機(jī)就是很大損失，對產(chǎn)品穩(wěn)定性的要求很苛刻，不會因為“愛國”就妥協(xié)。

中興、華為事件發(fā)生后，三一發(fā)誓“絕不成為第二個中興”，于是和供應(yīng)商、代理商商量，加快自主控制的步伐。“如果我們的控制器不用國產(chǎn)芯片，國產(chǎn)廠商就永遠(yuǎn)不會有接受度，連知道產(chǎn)品好不好、問題在哪里的改進(jìn)機(jī)會都沒有。萬一將來國外芯片不給用了，還是會停機(jī)。”

有的客戶認(rèn)可這個道理，也對特朗普的做法氣不過，愿意選擇國產(chǎn)化方案。三一挖掘機(jī)控制器的芯片、程序、底層應(yīng)用，現(xiàn)在國內(nèi)供應(yīng)商全都可以提供。同時也用一部分日本川崎的產(chǎn)品。

發(fā)動機(jī)目前還是日本五十鈴、三菱唱主角，但三一和濰柴、玉柴也在合作。“差距不大，只要有客戶愿意用，經(jīng)過反饋很快就能改善。”在液壓閥方面，國內(nèi)供應(yīng)商的主油路加工能力不錯，類似毛細(xì)血管的小油路加工能力還不夠，成品率低。但未來是電控時代，靠軟件和智能化電控，這方面有換道機(jī)會，剛好也是中國企業(yè)擅長的地方。

如果特朗普能多干兩年，中國會有更多行業(yè)走上這條路——骨干企業(yè)追求自主可控、用戶愿意試用、國內(nèi)供應(yīng)商的產(chǎn)品和技術(shù)有更多機(jī)會被使用——各類市場主體結(jié)合攻關(guān)，形成有效反饋，推升創(chuàng)新能力。

中國的企業(yè)創(chuàng)新，正越走越寬，越挖越深，越攀越高，如同熱帶雨林般地自生長。這種力量一直存在，但因為特朗普，它極大地被激發(fā)出來，且義無反顧。

02

因路徑依賴而停頓

再來看看美國的情況。

“1998年我到耶魯留學(xué)，從紐約的Penn Station坐火車到紐黑文，70公里，1小時40分鐘。前年又去，同樣路程，花了1小時50分鐘。20多年晚了10分鐘。”

這是一位中國投資家在上海和我們分享的切身感受。

“就像燃油車和電動車，為什么燃油車企業(yè)的轉(zhuǎn)型那么慢？因為它有太多利益相關(guān)方，它的零部件供應(yīng)商、分銷商數(shù)量比新興的電動車不知要多多少倍，這些CEO原來可能就是管供應(yīng)商、分銷商的。既得利益千絲萬縷的聯(lián)系和束縛，讓你就算看到未來，也寸步難行。”

關(guān)于美國基建，特朗普從2016年大選開始就抨擊太不像話，從計劃花5000億美元重塑，增加到10年內(nèi)投資1萬億，再提高到1.5萬億美元，計劃投資額一直在漲。他曾說：“經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的美國，很多基建設(shè)施卻很糟糕，看看中國的基建，中國鄉(xiāng)村老百姓大概也會感覺很幸福。”

問題看得很清楚，但直到特朗普卸任，基本也就是說說而已。

不是特朗普不想干，是兩黨一直存在很大分歧。聯(lián)邦政府出錢，還是地方政府出錢？通過提高燃油稅籌集資金行不行？《國家環(huán)境政策法》和《瀕危物種法》的約束下，如何讓大興土木可行？是投資路橋車站機(jī)場，還是提高社區(qū)抵御氣候變化影響的能力、發(fā)展清潔能源？吵了幾年，基建仍無起色。

這是美國式的內(nèi)卷和路徑依賴。

發(fā)達(dá)國家是發(fā)展中國家的榜樣，但當(dāng)“發(fā)達(dá)”（developed）成為過去時，被過去的發(fā)達(dá)狀態(tài)鎖定，也就失去了自我改變的可能。而“發(fā)展中”（developing）國家，因為是進(jìn)行時，不斷結(jié)合新的技術(shù)和機(jī)制變革，就可能在某些方面超越發(fā)達(dá)國家。

03

因沒有歷史包袱而超越

上海證券交易所開業(yè)前對交易方式的選擇，就是關(guān)于后發(fā)優(yōu)勢的一個很好的例子。

曾參與過上海證券交易所籌建、擔(dān)任過上海證監(jiān)局局長的張寧不久前出了一本《證券興起》，記錄了這段故事。

上交所籌建之初，到底用什么方式做交易？討論了很久，共有四種：舊上海寫黑板的，肯定不行；紐約交易所的專柜書面申報競價；日本的口頭唱報競價；還有一種是香港的，用電腦。

大家都確定不了，幸虧出現(xiàn)了一個人，是上海財經(jīng)大學(xué)計算機(jī)系的老師，叫謝瑋，后來當(dāng)過上交所副總和首席技術(shù)官。他說：“用電腦交易吧。”

張寧告訴謝瑋，股票交易有三個原則，第一價格優(yōu)先，第二時間優(yōu)先，第三大宗優(yōu)先。幾個星期后，謝瑋寫出了軟件。

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張寧寫道：“若干年以后我才知道我們是當(dāng)時亞洲差不多最先進(jìn)的。因為香港那個系統(tǒng)并不是真正的電腦交易，它是場內(nèi)電腦報價系統(tǒng)。就是場外經(jīng)紀(jì)人通過電話把交易的價格和需求報進(jìn)來，由場內(nèi)交易員把場外來電信息（如買賣什么、多少股、價格等）輸進(jìn)計算機(jī)，場內(nèi)其他交易員在計算機(jī)里看到后，有意向的再用場內(nèi)電話打給這個交易員，討論買賣股數(shù)和價格。當(dāng)時場內(nèi)每個交易員面前都有兩部電話，分別通向場內(nèi)和場外，兩個場內(nèi)交易員通過電話討價還價成交后，就把成交的價格輸進(jìn)計算機(jī)，然后再到大廳中央的話筒上報一下成交情況。

“而自動撮合系統(tǒng)則是所有的人下單，報給場內(nèi)交易員，場內(nèi)交易員輸進(jìn)電腦，電腦根據(jù)價格優(yōu)先、時間優(yōu)先和大宗優(yōu)先的原則，自動配對成交。”

1992年，上交所又實現(xiàn)了無紙化的清算、交收和托管，不用實物券清算交收過戶，也是全世界最早的。

“據(jù)說，當(dāng)年倫敦交易所曾花費(fèi)2000萬英鎊想學(xué)我們的無紙化清算交收，派人來學(xué)習(xí)后，最后放棄，因為英國實行無紙化交易的話，那些搬券的，保管券的，辦過戶手續(xù)的公司都要關(guān)門，既得利益者都不同意。我們的成功在于改革走在前面，也沒有歷史抱負(fù)。”張寧說。

有先進(jìn)的交易系統(tǒng)并不等于有發(fā)達(dá)的證券市場。但這個案例說明，在中國，很多像謝瑋這樣的年輕人的新想法，能夠被接納和實施，這是一種共同的幸運(yùn)。過去幾十年，大家總覺得出國留學(xué)才有更多機(jī)會，更能施展，現(xiàn)在，國外精英越來越多地回來，因為他們發(fā)現(xiàn)自己在中國的同學(xué)朋友有更多的創(chuàng)新可能。

04

因開放和利他而長青

文章到此，已是一個完整的邏輯。但我更希望表達(dá)的思考，是在下面。

在三一重機(jī)，我問：“既然三一可以把過去不會的、做不到的都做出來，是不是意味著，外企將來會被你們打得無路可走？”

他們回答：“當(dāng)你有獨(dú)霸思想，想把一個行業(yè)吃干榨凈時，就會出問題。”

什么都自己做，不僅做主機(jī)還做核心零部件，成本肯定高于那些專注于零部件制造的企業(yè)，而且他們會像防賊一樣防你，怕你進(jìn)入，你也不可能在每個地方都做到最好。自己做部件，部件部門有穩(wěn)定訂單，缺少競爭壓力，也會生出惰性而退化。

所以最好的方法是分工，是生態(tài)，是共享，是大家都有飯吃。這樣更長久。

進(jìn)一步延伸思考，當(dāng)中國企業(yè)的競爭力真的越來越強(qiáng)，一定能通吃世界嗎？

不能。

因為全球市場是由一個個國家市場構(gòu)成的，國境線就是市場邊界。如果別國需要你，信任你，那你的產(chǎn)品和服務(wù)就能在各國銷售。如果別國認(rèn)為你的強(qiáng)大有不合理、不合規(guī)之處（如競爭非中性、勞工權(quán)益低），不那么認(rèn)可你，就要跟你談判，要求公平，甚至對你“雙反”（反傾銷、反補(bǔ)貼），甚至在極端情況下，不玩了，不再有貿(mào)易往來。

我沒有中國制造的優(yōu)勢是建立在不公平競爭之上的意思，我想表達(dá)的是——即使中國企業(yè)再強(qiáng)大，性價比、效率以及給別國消費(fèi)者創(chuàng)造的剩余足夠高，別國也可能阻撓你的進(jìn)入。甚至就是因為你太厲害了，太強(qiáng)了。

自我保護(hù)是一切國家的本能。而國界提供了保護(hù)的天然屏障。

從現(xiàn)在起，強(qiáng)大的中國企業(yè)需要認(rèn)識到——你們最大的競爭對手可能不是國際同行，而是世界看待你們的眼光，以及看待中國的眼光。

所以我一直強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)一定要加強(qiáng)國際合規(guī)意識，遵循可持續(xù)發(fā)展和ESG原則，做對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)的企業(yè)公民。

可愛比強(qiáng)大更重要，贏得尊重比市場傾銷更持久，競合意識比把對手都消滅的獨(dú)霸思想，能走得更遠(yuǎn)。畢竟，世界不是由冷冰冰的數(shù)據(jù)構(gòu)成的，是由各國的人的感受構(gòu)成的。

我不止一次聽任正非講過，華為現(xiàn)在在國外競標(biāo)，往往有意識把價格定的比諾基亞、愛立信貴。一是自己的產(chǎn)品有更高價值，二是不想把對手都搞垮。在電信這樣的行業(yè)，各國也不可能讓你壟斷，總有一個基本平衡。任正非說：“如果我們賣得便宜，可能會把別的一些廠商擠壓死了，所以我們堅決像蘋果一樣賣得貴。”

蘋果生態(tài)鏈的企業(yè)都跟著它賺錢，共榮，有積累可以多搞一點研發(fā)，對員工好一點，把產(chǎn)品做的精一點。蘋果的優(yōu)良聲譽(yù)，這是一個重要原因。

再聯(lián)想到“一帶一路”，我也有了一些新認(rèn)識。不少“帶路國家”經(jīng)濟(jì)相對落后，中國給他們援助，有些到期債務(wù)也豁免了。我們自己還有諸多問題待解，有必要這么大方嗎？中國有14億人，世界有76億人，世界比中國大幾倍，中國的資本和企業(yè)注定要走出去，如果所到之處都是荒漠之地，有何前途？現(xiàn)在幫別國發(fā)展，相當(dāng)于前期的環(huán)境培育，是在幫自己的明天。

這才是生態(tài)的概念，長期的眼光。

05

“退一步海闊天空”

再回到重機(jī)這個行業(yè)。

全球公認(rèn)的第一是美國卡特彼勒，市值1000多億美元。三一挖掘機(jī)的產(chǎn)量已超過卡特彼勒，但銷售額還有距離。之后是日本小松，也非常知名。

曾任小松社長的安崎曉寫過一本《聚變》（上海社會科學(xué)院出版社，2014）。他出生于1937年，代表小松在美國、中國都工作過，親歷了美日、歐日的貿(mào)易沖突，很有經(jīng)驗和見地。

安崎曉說，現(xiàn)今中國以及中國的企業(yè)欣欣向榮，發(fā)展勁頭勢如破竹，特別是那些處于起步期和快速發(fā)展期的企業(yè)，較多地采用了“正面突破的企業(yè)發(fā)展模式”，這有其可行性和必然性。然而，企業(yè)一直這樣發(fā)展下去對企業(yè)自身和社會是不利的，會帶來不少副作用。特別是全球化使企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境更加復(fù)雜，要想清楚接下來的路要怎么走。

安崎曉提出，日本式的“混合型經(jīng)營模式”，融合了東西方文明之精華，是發(fā)展全球化事業(yè)的重要思維模式。“混合型經(jīng)營模式”是指各種各樣經(jīng)營要素的統(tǒng)一、融合，如東方和西方，硬件和軟件，機(jī)械和電氣，經(jīng)營和信息，生物學(xué)、化學(xué)和工程學(xué)，公司內(nèi)部和公司外部，男女老少等等。

他特別強(qiáng)調(diào)，在全球化背景下，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該走“王道”而非“霸道”。

安崎曉說，在美元升值時代，很多美國公司舍棄制造業(yè)，紛紛向IT、生物工程、服務(wù)行業(yè)等方向轉(zhuǎn)型。但身為行業(yè)龍頭老大的卡特彼勒仍死守美國的一部分生產(chǎn)基地，頂著連續(xù)三年赤字的巨大壓力，與奮力進(jìn)攻的小松在美國市場上展開激戰(zhàn)。卡特彼勒的總經(jīng)理高舉自由貿(mào)易旗幟，不肯借助政策力量打擊虎視眈眈的小松，令安崎曉深懷敬佩。

從1970年開始，日元升值，很多日本企業(yè)在外匯變動的驚濤駭浪中苦苦掙扎，猶如一艘艘沒有海圖卻不得不摸索前行的船。小松也是其中的一艘。經(jīng)過充分討論，安崎曉提出，停止將卡特彼勒視為競爭對手。理由是，就算小松保持目前的狀態(tài)，以同樣的戰(zhàn)略與卡特彼勒競爭，坐上世界第一的寶座，也必將招致美國政府和民間的大反擊。

“貿(mào)易摩擦?xí)r期歐美國家對日本曾設(shè)下各種圈套，在‘日本異質(zhì)論’沸沸揚(yáng)揚(yáng)時對日本提出種種不合理要求，小松真正的競爭對手已經(jīng)不是同行的卡特彼勒，而是世事的變遷，也可以說是時代潮流。重新認(rèn)識與時代潮流間的競爭和與同行公司間的競爭，把握這兩者的不同之處，對公司的未來發(fā)展會更有好處。”

安崎曉的這種主張，在當(dāng)時以“追趕、超越”之精神奮發(fā)圖強(qiáng)的小松內(nèi)部，并不為多數(shù)人所理解，甚至被視為無法趕超卡特彼勒而放棄競爭的敗北主義。但安崎曉堅持認(rèn)為自己是對的。

“倘若公司真成了世界第一，就等于失去了模仿的對象，那自然而然，前方的路就得完全靠自己摸索；而一個沒有打好地基、沒有清晰思路和強(qiáng)大實力的企業(yè)，是無法擔(dān)負(fù)起‘引領(lǐng)世界’這個重任的；就算公司瞬間成為了世界第一，也會因為企業(yè)經(jīng)營管理能力不足和優(yōu)秀人才的缺乏而走入瓶頸，以至于不能鞏固以‘追趕、超越’之精神獲取的地位，甚至誤入迷途。與其那樣，不如在此暫停一步，休養(yǎng)生息，壯大實力。”

安崎曉認(rèn)定退一步海闊天空。他意識到，在當(dāng)時的小松內(nèi)部，成為世界第一的很多經(jīng)營要素都還沒有成熟。事實上，還沒有成為世界第一的小松已經(jīng)招來許多國外客戶的不滿之聲了：“小松啊，注意一下你們的傲慢態(tài)度吧。”

日本和歐洲之間也有問題。20世紀(jì)90年代，日歐的貿(mào)易摩擦基本解決，但在企業(yè)控管方面，歐洲對日本企業(yè)心存疑慮。如日本企業(yè)無視財政赤字，扎進(jìn)盲目競爭；沒有真正的股東大會；一味固守企業(yè)間互持股票的習(xí)慣；忽略股東資金回報率；經(jīng)營者獨(dú)斷專行，認(rèn)為只要能賺錢你還有啥說的，“老子天下第一”思想占上風(fēng)；上市公司的社會公眾形象意識薄弱。一句話，歐洲企業(yè)對日本企業(yè)的控管體制很不信任。

為解決這些問題，安崎曉在就任小松社長后著手改革公司董事會，增加外部董事，后來甚至超過半數(shù)的董事都是外部董事，讓董事會真正發(fā)揮決策功能，不打官腔，表達(dá)真實意見。同時，小松廣泛參加歐日企業(yè)間各種形式的交流活動，讓別人更多地了解自己，通過溝通化解歧見。

小松的這些做法，值得高歌猛進(jìn)的中國企業(yè)借鑒和深思。

06

總結(jié)

最后總結(jié)一下這篇文章的主要觀點：

1、創(chuàng)新比“發(fā)達(dá)”更重要。創(chuàng)新是進(jìn)行時，發(fā)達(dá)可能是過去時。中國企業(yè)的拼搏創(chuàng)新精神是無法從外部扼殺和磨滅的，只會讓他們愈挫愈奮。

2、國界的限制和世界的目光是中國企業(yè)將會面臨的真正屏障。光靠力量強(qiáng)大不一定能夠突破。中國企業(yè)不能只考慮行業(yè)競爭對手，更要關(guān)注外部環(huán)境的約束。建立生態(tài)意識、合規(guī)意識、利益相關(guān)者意識、共享共榮意識、王道意識，總之要把軟實力建設(shè)真正放到戰(zhàn)略地位。

3、中國企業(yè)走出去會面臨復(fù)雜的世事變化，在內(nèi)功和糧草尚不豐厚的情況下，要避免貿(mào)然出擊，一味前沖，避免用“殺敵一千，自損八百”的速勝思維進(jìn)行過度白熱化的正面交鋒。可以深挖洞廣積糧，把戰(zhàn)線拉長，把時間拉長，夯實基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)功，爭取不戰(zhàn)而屈人之兵，讓對手主動選擇退出。

4、開放、包容、融合、謙卑、利他應(yīng)該是中國企業(yè)面對生態(tài)伙伴和國際市場的基本態(tài)度。中美競賽的本質(zhì)是誰能帶給世界更大的正外部性，對人類文明福祉有更大貢獻(xiàn)，無論表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新成果，還是表現(xiàn)為對國際良序的貢獻(xiàn)，以及文化創(chuàng)造力。因為不知，所以知之，多自省自警，多看到問題和不足，對自己只有好處，更何況我們在很多方面還有不小的差距。

特朗普已去，拜登已來。無論誰，都是歷史舞臺上的過客。

特朗普喋喋不休了幾年，有沒有讓美國再次偉大，讓中國停止前進(jìn)？而中國的前進(jìn)，靠的也不是口水，而是自強(qiáng)不息，繼續(xù)開放。

人間正道是滄桑。關(guān)鍵是把自己的能力做強(qiáng)，把自己的事情辦好，把自己的眼界做寬，把自己的心胸做大，把更多對社會和世界的責(zé)任放到心里。

責(zé)任沉甸甸的，但可以讓我們不虛浮，不驕躁，創(chuàng)新求變，穩(wěn)中求進(jìn)，犯難致遠(yuǎn)，普惠濟(jì)世。