作者：莊主
來源：米筐投資（ID：mikuangtouzi）

昨天跟幾個正在創業的朋友聚會，席間聊了很多關于經營的問題。

其間，我們討論了有很多的產品和服務創新案例和思路，說在一個成功的商業模型當中，改良顧客體驗什么的，都是非常重要的內容。

同時，也提及了關于如何通過新的經營方法、經營工具來降低成本，提高生產效率的話題。

此時，就有一個朋友問到：如何確定這些成功的創業和案例當中，成功的根源到底是生產效率的改造呢，還是新產品、新服務帶來的市場競爭力呢？

那么，在“提供給客戶更好的商品以及服務體驗”和“改良生產效率”之間，到底哪個更重要呢？

如果我們要創業，要對已有的生意進行改良，這兩者之間哪一個才應該是主要思路呢？

我對此提出了一些我自己的看法和研究，在此作為一篇隨筆拿出來，全做拋磚引玉之意，希望能對準備或者已經開始創業的朋友有所幫助。

首先，我的看法是：任何對于產品質量、特色和服務體驗的改變，其實歸根結底，都是對成交效率的改變。

而成交效率，其實僅是生產效率當中的一個組成部分而已。

它是浮于表面的，最容易被感受和發現的東西，也是創業者最容易關注的部分，也是最容易被坑的部分。

所以，我稱之為“淺層改良”，為什么說它是淺層改良呢？

因為這些都是技術層面的問題，并不觸及根本，是服務于底層數據的。

比如，為什么要給客戶提供“更好的服務體驗”？

因為只有客戶的感覺良好了，他才會對你有信任或者好感呀。

這些信任和好感會從兩個部分影響你的生意。

首先就是回頭客的問題。

其主要作用就是提高“單位時間內人流量”的數據，不明白這個的看一下我的上一篇文章《機會唾手可得》。

舉個例子來說，海底撈的服務特別牛，所以回頭客很多，同時名氣也很大，這些東西就能夠保證海底撈的上客率。

但是我們會發現，為什么只有海底撈能提供這種服務呢？

所有的飯店商家應該都知道，如果自己能夠跟海底撈一樣提供這么牛的服務，那么自己的生意也會變好的呀。

于是就有很多人去學海底撈，但是學到最后，諸君會發現到頭來，能這么玩的似乎還是只有海底撈一家而已。

就我自己認識的幾家飯店老板，自從學了海底撈以后，那些看起來好好的服務改良就變成了穿腸毒藥，雖然上座率大大加強，但是經營業績那叫一個慘不忍睹！

這是為什么？

這就是所謂的“淺層”，那些學海底撈的，都是學到了“淺層附屬物”，但是內在基礎沒學到，所謂東施效顰。

而內在基礎是什么呢？

我認為，就是如何提高生產效率。

有很多的創業者，在創業之初，都會首先挖空心思地想在產品的新意和服務特色上做文章。

但是，往往都被賠死了。

因為如何讓服務人員在相同的成本下，給客戶提供更好的服務體驗、更新穎的產品體驗，這些都是表層。

而如何讓服務人員，在相同的成本下，相同的時間內，服務更多的客戶，獲得更多的利潤，拓展更寬的邊際效應，這才是內在。

用人話說。

所有的商品和服務都是要成本的呀！

提供更好的服務，更高質量的商品，代表著更高昂的成本呀！

在無法壓縮成本，提高生產效率的前提下，貿然提高產品成本，是一件很危險的事情！

不是客戶買單，客戶愛你，客戶愿意回頭，你就能夠成功的。

為客戶獻上一切，用服務上帝的思路服務客戶的商家很多很多，尤其是新創業的公司和團隊，但是往往死相都會非常慘烈。

因為如果你在提供高質量商品服務的同時，卻無法覆蓋成本，那么你賣的東西越好，你提供服務越優良，客戶對你的認可度越高，你破產的速度就越快啊！

一個客戶陪十塊，一萬個客戶十萬塊錢可就賠進去啦！

即便你在客戶身上不賠錢，但是一個客戶少賺十塊錢利潤，一萬個客戶下來你就比同業人員少十萬的利潤呀。

同時如果不能壓縮成本，卻又必須爭取利潤，那你就只能提高價格，如此一來，在產品創新上的一切優勢，都會被高昂的價格抵消，最后還是黯然收場。

而且如果同行開始降價，你又怎么辦呢？

所以說，我們會發現，一上去就對客戶體驗和商品進行改良的這種“淺層改良”創業，有的能活，但死的更多。

互聯網+的戰場當中，電商有很多人在做，滴滴也不是一家，為什么最后剩下了他們呢？

根本原因就在于，他們改良的并不是客戶體驗，而是生產結構。

他們做的不是為了讓客戶感受更良好，而是為了讓一個已經摸到天花板的行業，重新變得有利可圖。

在我從事風投行業的日子里，我們調查一個創業團隊是否有投資價值，最重要的標準并不是看他的點子是不是夠新穎，夠吸引客戶。

而是他的生意有沒有更高效率的方式實現這些點子。

你跟我講：我這個東西大家都需求，一旦投放向市場，有信心在一年之內覆蓋多少地區，設立多少分銷網點。

實話說，沒有投佬會感興趣的！

大多數投資人想知道的其實是：你告訴我開300家分銷網點，每家分銷網點覆蓋多少客戶，需要多少成本。

用什么方法讓客戶掏錢，用什么辦法讓我們省錢，用什么方法能夠在傳統成本的基礎上更大面積的覆蓋客戶。

同時一年能讓他們掏出多少錢，除去成本以后我們還能剩下多少利潤。

前者，是淺層改良，后者才是核心問題，你的所有改良，都是要圍繞著生產效率來搞才行。

現實生活中，如果我們去深入調查、廣泛調查就會發現：

改良生產效率的創業，很少有失敗的。

但是改良淺層問題的，很少有成功的。

就拿咱們前些時候非常火的的共享單車為例。

很多人都說這是燒錢燒不動了，融資融不進來了。

但是有多少人想過一個問題，共享單車解決了出行最后1公里的問題。

為客戶提供了優質的出行選擇，但是為什么最后會變得那么慘烈呢？

究其原因，其實就是生產效率出了問題。

一輛共享單車初期價格300+，如果想要覆蓋全市，最起碼10W輛起步。

僅是第一次的入門成本就達到了驚人3000W，如果少于這個數，除了當炮灰以外沒有別的可能。

因為生產規模越小，邊際成本越高！

然后再算，一輛共享單車在初期的價格懟到了1塊錢一小時的地步。

而且這個價格是有天花板的，因為如果超過6塊錢，還不如打車呢。

如果超過4塊錢，大量的客戶就會選擇走路了。

所以，他沒有提價的空間，也不能向滴滴、美團那樣，向下壓縮商戶利潤來控制成本。

因為他總不能剝削自行車吧？？

所以，一輛自行車僅僅是回本，就需要連續工作300小時。

加上空置時間和空置率，一輛車回本的工作時間可能要以十倍計。

但是什么樣的自行車能給你干上3000個小時不出問題呢？

所以再加維護費用。

然后加折損，熊孩子砸車了，熊孩子撬鎖了，外加熊大人偷車了……

最后逼死共享單車的，其實并不是什么資金鏈，也不是競爭太激烈。

而是“被鎖死的生產效率”。

成本下壓困難，回款周期超長，磨損報廢率高，利潤天花板固定。

知道什么叫犬斗么，就是在一個很窄的空間內，兩條狗連轉身的余地都沒有，只能臉對臉瘋狂撕咬，直到其中一只被咬死為止。

如果我們的產品改良會讓自己的生意陷入“犬斗”困局，那么，觀眾看得越過癮，自己死得就越慘烈。

而有些行業，或者是我們覺得他做的很爛的生意，客戶都罵他，他自己也沒啥服務意識。

我們都覺得他做生意不咋地，但是人家就是能活。

有的人就是賣劣質商品，就是坑一波客戶就走了，就是讓你不服來投訴。

這看起來很惡心，于是我們就想著：如果我把他這些都改了，好好服務客戶，我肯定能把他的生意搶走。

很好！

你能這么想，別人也會這么想，然后為什么還是這些“小癟三”在那里繼續做他的坑人生意。

而其他的改良者渺無音訊呢？

根本原因就在這了，坑人的商家雖然坑，但是他的生產效率與市場之間，達到了動態平衡，雖然不可能做大，但是死不了。

而改良者，沒有意識到“一切改良都應該是為生產效率服務的”！

所以他們越改良，生產效率越低下，成本越高昂。

市場生存能力就越弱。

所以，如果你是個準備或者正在創業的人，一定要認真地想一想，你的點子也許很符合客戶的胃口，但是這些點子到底是在提高你的效率，還是在壓制你的效率。

當然了，以上純屬一家之言，世間之大能者居多，權作拋磚引玉而已，如有不對的地方，大家一笑了之即可。