擺脫內卷，中國企業的國際化到底有多努力？

作者 :正文注明 2021-08-07 07:48:42 審稿人 : admin 圍觀 : 次評論

作者：小強
來源公眾號：戎評（ID：rongping898）
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在今年的歐洲杯上，廣大球迷頻頻能看到足球場邊中國企業的圍擋廣告。這些方方正正的中國字也引起了很多外國觀眾的好奇心。這一幕彰顯了日益強大的中國經濟和中國企業的實力，也說明中國企業的國際化之路正在向深度和廣度齊頭并進，力爭在國際商業舞臺上占有一席之地。

根據市場調查的結果顯示，本屆歐洲杯的贊助商當中，中國企業就占了將近三分之一，為歷年之最。和2020年東京奧運會一樣，受到疫情的沖擊，歐足聯無奈將2020歐洲杯延后到2021年舉行。因為疫情嚴重影響了企業的效益和各國的經濟，本屆歐洲杯的中國贊助商就成為了香餑餑。

然而，還是有很多的國內球迷和觀眾對此不是很理解，認為外國人又看不懂中文，這是在浪費錢，是“打腫臉充胖子”，甚至還有謠傳這些都是“虛擬廣告”，只是投放給國內的潛在消費者看的。

那么，中國企業通過體育營銷走走向國際到底虧了還是賺了？中國企業的國際化之路走得怎么樣？這就是本文要探討的問題。

1.中國企業海外拓展二三事

早在2016年的歐洲杯期間，中國品牌第一次亮相歐洲的足球場上，這就是海信。海信并非2016年才走向國際市場，而是已經在海外市場上耕耘至少20年了，其海外市場收入已經占到總收入的40%了。

隨著海信利用體育營銷策略的成功，歐洲人也開始對海信、對中國品牌有了很大的改觀——從聞所未聞到欣然下單，海信在歐洲市場有了很大的拓展。

因為這一屆歐洲杯的宣傳作用，歐洲人逐漸認可了海信，逐漸在歐洲市場站穩了腳跟，而且海信也通過歐洲杯，在國外和中國同行拉開差距，開始領跑國產品牌出海。

到了本屆歐洲杯，大量的中國企業看到了海信之前的成功體育營銷經驗，也開始跟風，于是造成了如今中國品牌集體登陸歐洲杯的盛況。

當然，不是每家中國企業的國際化之路都那么順順當當。對于生產基地仍舊放在本土，只在海外布局銷售網絡的中國企業來說，國際化成本和風險并不算太高；對于把一部分的產能乃至研發中心都搬到海外的中國企業來說，國際化的成本和風險大大提高。

還記得一度火遍全球，在中美兩國網友間引起熱烈討論的紀錄片《美國工廠》嗎？

這部由美國前第一家庭奧巴馬夫婦擔任制片人、奈飛（Netflix）公司制作發行的紀錄片。不過，這部影片并不是講述傳統的中美經濟合作，皆大歡喜的故事，而是講述中美兩國的企業家、工人、當地政府在經濟全球化、工廠智能化等新趨勢下的碰撞、了解甚至是對抗的故事。

故事的起點是美國在2008年爆發金融危機以后，俄亥俄州的代頓市也深受打擊。當地的老企業——通用汽車終于破產倒閉，導致當地瞬間增加了10000多人的失業人口。

2014年，準備實施福耀玻璃全球化戰略的曹德旺選擇在這里接受通用汽車留下的廢棄工廠，準備投資建廠。那時候，福耀玻璃已經是中國排名第一的玻璃制造商，在全球也排名第二，所以已經具備了國際化的實力。

但是，初來乍到的福耀玻璃不一會兒就和當地產生了矛盾沖突，中美之間的文化差異、美國強大的工會文化、產業工人效率低下等問題接踵而來。如果中國領導決策層不能好好解決這些問題，很可能步通用汽車的后塵。

不過，通過不斷的磨合與適應，這家福耀玻璃的第一家海外工廠還是順利投產并實現了盈利。只不過，某些矛盾可以暫時得到緩解，而某些矛盾不是一兩家企業就可以搞定的。

這部并沒有刻意丑化中國也沒有無腦美化美國的紀錄片，意外地獲得了中美觀眾的一致好評，并引發了較為深度的討論。可見，在呈現了客觀事實而沒有情緒誘導的情況下，大家還是有理性討論的空間的。

福耀玻璃可以說是中國企業走出去，摸索國際化的一個縮影。福耀玻璃在美國發生的故事，可以看成上一代的全球化領導者正在痛苦而又不干地面對下一代全球化領導者帶來的全面沖擊。

應該說，敢于邁出國門走向國際，堅定執行全球化戰略的企業和決策者都是勇士。國際化之路有鮮花也有陷阱，有歡呼也有咒罵，國際化之路失敗的不僅有中國企業，西方跨國企業巨頭也栽過跟頭。

分析其中多個緣由，有的是跨國企業的傲慢不尊重當地的風俗文化習慣，結果水土不服，沒有贏得當地消費者的心；有的是不了解當地的法律法規和特殊市場游戲規則，最后折戟商場，含恨而退；還有的是被國際地緣政治風險給打敗，損失慘重不得不鳴金收兵……

如果說福耀玻璃通過投資美國解決了全球化戰略當中尊重和接受別人的習慣，實現當地的本土化的難題，那么大多數國際化成功的中國企業非常幸運地沒有碰到地緣政治危機和國際國際政治斗爭這兩個地獄級別的“大BOSS”。

這或許可以歸納為此前的中國企業所在的行業大多屬于中低端制造業，在增加當地稅收和吸納勞動力方面做出了突出貢獻，所以不會成為當地政府和政客的打擊對象。

但是這幾年隨著中國制造的科技含量越來越高，對國外高端制造業的沖擊越來越大，很多中國企業遭到了非市場因素的政治干擾。

中興、華為的案例就不用列舉了吧？還有很多大型并購案，因為“涉及敏感技術或國家安全”成為新的潛在風險和不可承受的成本。

在國際政治斗爭愈加激烈，國際潛在地緣政治沖突集中爆發的當下，中國企業要想走向國際，就必須補上“地緣政治博弈”這一課。

受到國內營商環境塑造的固化思維影響，在我們中國人和中國企業的眼中，做生意就是做生意，政治斗爭就是政治斗爭，卻忘了很多國家的社會氛圍正在逐步走向民粹化，導致很多單純的商業問題政治化，增加了海外運營的難度和成本。

雖然中國在明面上并不講地緣政治，但是中國企業如果想走好國際化這條路，就應當具備基本的地緣政治常識。

地緣政治學是地理和政治的結合體，也稱地理政治學。地緣政治學的主要功能就是分析、預測世界或地區范圍的戰略形勢及有關國家的政治行為。中國企業要想國際化之路走得成功，就必須了解當地的戰略形勢和國家政治行為，這樣才能避免不必要的損失與戰略誤判。

從西方國家的地緣政治實踐經驗來看，跨國企業常用的套路是“企業搭臺、政府唱戲”“民間談金錢和友誼，國家談外交和軍事”。

這些年來，我國的對外交往乃至部分的軍事/執法行動，例如中老緬泰湄公河聯合執法就是為了肅清湄公河流域的非法勢力，保障包括中國商人在內的集體安全。

這些行為都是為了給企業的海外拓展鋪路，為了保障中國企業的海外合法權益不受到侵害，中國企業正常的商業活動不受到非商業因素的干擾。

過去，我們的企業只想一心一意做生意，對當地的社會文化風俗習慣關心甚少，對當地的政治走向和非商業因素干擾反應遲鈍、準備不足，導致蒙受了巨大的損失。

隨著“一帶一路”的展開，隨著中國積極參與國際多邊合作機制與多國聯合自貿區的成立，中國政府與中國企業將會比之前更加密切地關注這些潛在的地緣政治沖突風險和非商業運營成本。

那隨著我國企業海外拓展越來越規模化和專業化，相應的對國際地緣政治和當地政治、經濟、文化頗有研究的人才和智庫也有了巨大的需求。這不得不說是非常巨大的進步。

2.為什么我們要鼓勵企業積極拓展海外市場？

首先需要明確的是，大量優秀的中國企業走出國門，實現國際化，是中國影響力輻射全球的具象體現。試想一下如果所有的跨國企業都從海外撤離回本土，那如今的美國還能叫超級大國嗎？美國的經濟地位將會下降多少？

跨國企業開拓海外市場不僅僅是生產、售賣本國產品那么簡單，一家全球化戰略非常成功的跨國企業，將會把本國的文化符號、商業模式或規則、技術標準等輻射到全球，間接加強了母國的文化軟實力。

這就像我們看到肯德基、麥當勞就想到了美國的快餐文化；看到動漫就想到了日本的二次元文化；看到伏特加和魚子醬就想到了俄羅斯的戰斗民族風。

雖然說企業走向國際以后，會在當地貢獻不小的稅收和就業，那不等于就是我國損失了相應的稅收和就業。經濟規律不是這么簡單的二極管思維，在真實的經濟運行環境中，海外市場的拓展有利于企業在本土進行產業升級，有利于在國際分工高效配置資源的情況下提高綜合生產力，從而提高本國人民的生活水平。

當然，這還需要一個強大的中央政府能夠對資本進行有效的管束和引導。否則，就會像現在的美國一樣，去工業化的“鐵銹區”與東西海岸的華爾街、硅谷同時存在，割裂了整個社會，引發巨大的矛盾沖突。

話說回來，難道就沒有中國企業在海外拓展的時候排除艱難險阻，甚至是來自非商業因素的干擾，也達成了戰略目標的案例嗎？

別說，還真有，而且最近還修成正果，在A股上市成功。

這一個“小蛇吞大象”的海外并購傳奇，是目前為止我國資金規模最大的一筆海外并購案。這筆并購案的完成讓中國瞬間躋身全球農化產業第一梯隊，戰略意義重大。

2016年，中國化工集團豪擲430億美元拿下大名鼎鼎的國際農化巨頭先正達。

最新披露的財報顯示，2020年，先正達集團的銷售收入為231億美元，已經連續兩年超過拜耳集團作物科學單元（2020年拜耳作物科學的營收約為223億美元），是當之無愧的全球最大農化公司。

其實，在先正達被中國化工集團成功收購之前的2015年，先正達的營收就已達到134億美元，其農藥和種子業務的全球市占率分別達到20%和8%，分列全球第一和第三，公司擁有最齊全的農藥產品研發生產線，業務遍布全球100多個國家和地區。

而在中國化工集團啟動收購程序的2016年，中國化工集團的資產負債率超80%，總負債高達3057億，是一個不折不扣的虧損企業。

也就是在2015年和2016年，巴西、阿根廷等傳統農業大國陷入金融動蕩當中，也順帶拖累了國際農化市場。先正達也未能獨善其身，其在2015年的營收下降了11%，凈利潤也下滑了17%。

就是在這種情況下，杜邦、孟山都、巴斯夫等國際老牌農化巨頭都向先正達發出了收購邀約，但都遭到拒絕。這些資金、技術和人才都十分雄厚的西方跨國農化企業都紛紛敗下陣來，不信邪的中國化工集團此時與其它競爭者互相競價，最后以430億美元收購先正達100%的股份，震驚世界。

這筆收購案之所以能成為傳奇的關鍵因素在于中國化工集團是國企，肩負一般民營企業所不具備的重大戰略任務和政治責任，并且雖然自身債務纏身，但是背后有國家資本撐腰，所以底氣十足。

而先正達的競爭對手們因為在當時看起來都比中國化工集團強大許多，反而引起了擔憂，擔憂有二：1.巨頭間的強強聯合往往會招致分壟斷調查，導致最后不了了之；2.巨頭收購的目的之一就是消滅競爭對手，先正達很可能會被雪藏，然后面臨被大規模裁員、管理層集體大換血的風險。

基于以上幾點，先正達最終同意了中國化工集團的收購。當然，對方當時也小看了中國人力挽狂瀾的能力，以為中國化工集團貪心不足蛇吞象，最終也會由于“消化不良”而把先正達吐出來，最后先正達既拿到了急需的資金回血，又可以“借尸還魂”，重新獨立出來壟斷市場。

當然，這次“小蛇吞大象”的最終結果是雙贏，當中國化工集團拿下先正達以后，也拿到了很多原來被西方農化企業壟斷的優質種子及其專利，為中國的糧食安全、種子安全上了一道保險；而先正達也基本保留了原有的資產和公司框架，并根據承諾即將上市可以快速融資，為企業輸血，同時也順利進入了中國市場。

由此可見，做小生意需要的是精明，做大生意需要的是胸懷，而要做到具有國際視野的跨國企業這個階段，更需要戰略眼光和格局。

有時候，思維模式的轉變也會給國內企業的國際化之路帶來“柳暗花明又一村”的效果。比如大家都爭相扎堆歐美日韓等成熟的發達國家市場，爭相收購國際巨頭的時候，一些在國內市場競爭失敗的企業把目光投向了廣大的亞非拉發展中國家。

它們根據這些國家的發展特點與用戶習慣，專門針對這些發展中的新興市場進行“個性化定制”，一下子贏得了市場，走向傳奇。

比如說我們國內聽都沒聽過的傳音手機。

傳音的全稱為傳音控股有限公司（前身傳音科技）。2006年7月成立于香港，是一家專業從事移動通信產品研發、生產、銷售和服務的高新技術企業。

經過多年的發展，現已成為國際新興手機市場的中堅力量，是全球主要手機供應商之一。旗下擁有TECNO、itel、Infinix以及Oraimo等品牌。

公司在尼日利亞、盧旺達、布隆迪、幾內亞、科特迪瓦、肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達、馬拉維、贊比亞、迪拜、剛果金、馬里、喀麥隆、加納、塞內加爾、埃塞俄比亞、埃及、突尼斯、沙特阿拉伯、法國等地設立了辦事處,；更是在埃塞俄比亞建立了工廠，為其旗下各品牌提供有力的支持。

傳音手機的銷售量也是驚人：2014年，公司所有品牌手機的總銷量逾4600萬部；2015年，5000萬部；2016年，8000萬部；目前，全球總出貨量超過3億部，是中國手機生產商當之無愧的Mo.1！

為什么傳音手機深受當地人的青睞？因為傳音手機經過市場調查研究，發現了這些落后地區的手機新興市場的痛點：信號差、多電信移動運營商同時綁定一部手機、充電困難等。于是，傳音公司的科研團隊就據此研發出專門具有針對性的產品，當地的消費者怎能不喜歡？

因為傳音手機做到了其它競爭者都做不到的接地氣，去被認為“老少邊窮”的、沒有多少油水的地區開拓市場，反而迅速占領了市場獲得了高額回報。可以說傳音手機就是傳說中的“隱形冠軍”，是中國企業的另類傳奇。

從以上幾個案例來看，我們可以歸納出中國企業走出國門，實現國際化的幾大目的或者說好處：1.利用大型并購搶奪國內急需的技術或知識產權，為重大國家戰略助力；2.擺脫國內相關行業的極致內卷，緩解國內市場的高度競爭壓力；3.傳播中國文化和理念，以搶奪行業標準為主要目的的國際話語權；4.擴大中國的國際影響力。

當然當我們把注意力都放在國際市場的時候，也不能忘記國內市場的耕耘，只有國際國內市場都吃得開，中國才能培養出具有一流國際競爭力的一流企業，才能在國際競爭當中立于不敗之地。

標簽有多中國企業努力

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