瑞幸“戰疫啟示錄”：打磨模式創新的精準作戰能力
供給不掉鏈子，門店分布精準，在現象級創新匱乏的咖啡零售業，“瑞幸模式”在疫期被廣泛點贊和肯定。3月10日，這家成立僅2年多的年輕公司，成為唯一入選“2020年度全球最具創新力公司排行榜”的中國企業，并領軍中國子榜。“瑞幸模式”在一次次實戰演練中，不斷打磨和完善著自己科學合理的模型。
“瑞幸模式”斬獲國際大獎
瑞幸自誕生之日，就發起一場創新戰，只是當時很多人還看不懂。
把一家企業的核心實力和運營模式放在一個特殊的窗口，我們會看到平時由于“過快”而被遮掩的一些長處和短板。突發的新冠肺炎疫情，恰好給人們一個重新審視瑞幸的機會。
在賽龍舟般激烈的數字新零售賽道，瑞幸圍繞國家“新基建”和“供給側”改革大趨勢，持續推進的平臺生態鏈戰略，為其創造了亮眼的表現，也為用戶提供超越預期的體驗。
3月10日，剛剛出爐的“2020年度全球最具創新力企業排行榜 & 中國最具創新力企業排行榜”顯示，瑞幸咖啡成為入選總榜的唯一一家中國企業。該榜單由美國知名商業雜志《Fast Company》創辦，與瑞幸一起入選榜單的還有微軟、特斯拉、蘋果等國際知名品牌。
《Fast?Company》認為，瑞幸模式正被世界各地的企業所借鑒，其中包括星巴克，瑞幸面對不斷更迭的市場需求，有著超強的應變能力和適應力。
幾乎同一時間，瑞幸在“餐飲行業抗疫戰”中的表現，得到中央電視臺等主流媒體的高度肯定。3月9日，央視多檔新聞結合疫情中企業提供的服務，專題報道了瑞幸在“點單”與“無人零售”等方面的突出表現，以瑞幸為代表的生活服務業的信息化、便利化發展趨勢，由此受到多方肯定，并引發廣泛思考。
當訂單激增、用戶需求如潮水般涌來時，最考驗企業“內功”：供給側能力、數字化能力、組織能力，哪一個環節出問題都會影響用戶體驗。
瑞幸無論是“網上下單、即買即走”模式，還是已精準布局的4300多個線下門店，背后都離不開其創新策動力。成立2年多以來，瑞幸多項數據持續保持高速增長態勢，它也開始提速兌現自己“物種演進”的戰略邏輯。
依靠“新基建”加速布局
依靠持續補貼和大力度促銷來吸引新用戶——瑞幸一直都站在風暴眼。然而，高速增長的門店數量、用戶下載量以及人均購買件數等數據，卻不斷佐證著瑞幸模式詩意的精微和科學的直覺。
在產品層面，高性價比天然加深用戶粘性，瑞幸背后的資本力量和貼近地面的營銷驅動方法論，是它因性價比被稱為“價格屠夫”的根基。
在用戶體驗層面，開國內互聯網咖啡先河，無論是門店選址、品類開發還是掃碼點單、即點即送，瑞幸在“促銷補貼”、“燒錢拉新”等表面瘋狂下，默默組建著一個數字化新零售的產業生態。
據了解，瑞幸正在構建一個“自有流量+自有產品”的超級智慧零售平臺。年初，瑞幸瞄準現代企業辦公室的剛需標配，推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”。自此，充分利用中國互聯網新基礎設施的優勢，瑞幸正式開啟“無人零售”時代，大力驅動零售行業再次升級。
根據近幾個季度的財報顯示，一方面持續穩增長，一方面加速拓店，瑞幸沿著2年前規劃的快車道穩健前行。不少人以為瑞幸只是一個短跑運動員，誰料它還能跑馬拉松？瑞幸在零售業和互聯網兩個維度上，都給同業制造了極強的降維打擊，并牢牢把守著瑞幸式創新的最終解釋權。
市場關注的焦點之一是增速。瑞幸選擇持續在供給側、數字化的核心能力上投入，保持“往前跑”。而如何做到奔跑中“不跌倒”，考驗的正是模式的穩健性和科學性。
說到底，瑞幸在速度和穩定中找到了平衡。依賴于飛速發展的中國新基建和供給側改革大趨勢，瑞幸很可能是頭一批享用到紅利的幸運兒。取勢于國家“信息數字化基礎設施”的窗口期，新型“基建”為以瑞幸為代表的新商業組織提供了先天養分和土壤，注定了今日長成的大廈模樣。
“以數據流量為基礎，瑞幸每開一家新店，背后都有一套精準的算法?！比鹦蚁嚓P人士分析稱，有別于傳統零售門店的老路子，瑞幸在產業鏈每個環節都保持輕量化的節奏和打法，用“悠享店”和“外賣廚房”探路、數據指導新店、“快取店”迭代的方式，實現“逐城擊破”?！禙ast Company》也盛贊和肯定瑞幸的城市布局和布店節奏，認為其是依賴于大數據實現精準發展的模式范本。
“精準”和“擴張”這對矛盾體，被瑞幸模式破解，從門店選址到銷售預測的大數據指引，成為了瑞幸得以快速發展的核心動能，不僅能解決跑馬圈地階段的盲目，還能實現供應鏈的精準輸出和資源的精準利用。
“即買即走”的供給側啟示
無論何種模式，終極目標都是為用戶創造真正價值?；氐?年多前，瑞幸最值得稱道的正是其制定戰略的能力——聚焦“精準”。
不管是星巴克還是線下其他同業，要從瑞幸身上學到“輕”，無異于畫虎畫皮難畫骨。瑞幸模式的精準，基于源代碼的全棧式布局，并非任何同行啟動“智能化轉型”“數字化改造”的后天努力能替代和復制的。
依附互聯網架構長出的瑞幸式“即買即走”模式，在這次疫情中成了很多人的救命稻草，在特殊時期更創造了非凡的用戶體驗。
不去店內排隊、也不用扎堆在前臺點餐，手機點單、進店就能取走：疫情突襲，瑞幸發明的創新交互模式不僅適用于社恐人群，更高度滿足防控下的特殊消費場景。
最初，瑞幸創造該模式只為提升效率、最大程度壓縮人力成本，且便于數據采集，沒想到如今卻成了消費利器。偶然中孕育必然，事實上，越是緊急時刻，人欲即天理。從試營業開始，瑞幸就上線“即買即走”，在利用流量探針廣泛布局門店基站之上，創新驅動的“互聯網交互式”收貨，是瑞幸戰略這片土壤必然會長出來的產物。
2019年11月5日，星巴克效仿瑞幸模式的第一家“快取店”在紐約開業，事實上同年 7月，星巴克全球首家快取店已在北京金融街開業。距離該店 20 米左右，正是一家早在 2018 年就開設的瑞幸門店。
從星巴克苦心孤詣造“第三空間”，轉向偷師瑞幸設快取店，在這場疫情之下，市場傳達出一個來自供給側的重要信號：更重的互聯網與更輕的門店將是未來趨勢。只可惜，企業發展架構決定了“瑞幸模式”難以照搬照抄。
1月8日，瑞幸放出大招——發布“無人零售”戰略計劃，昭示著瑞幸加緊密布網點、離用戶更近的舉動，正進一步拉大它和追趕者的距離。
無人終端與公司智能系統無縫對接，運用IoT物聯網、大數據和人臉識別等先進科技，創造全新客戶消費體驗。隨著棋子一顆顆落定，瑞幸精準打擊的槍口再抬高一厘米，正以各個擊破之勢開啟它的下一個射程。
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