后疫情時期，教育類創業公司的重構與堅守
圖片來源@視覺中國
文｜險峰創（ID:xianfengk2vc)
疫情發生以來，教育行業從業者呈現出“冰火兩重天”的狀態，有的迎來機遇，有的承受壓力。這期間，在線大語文教育公司“云舒寫”與K12班級圈管理平臺“園釘”，臨危不亂，堅守住了陣地。險峰·創對話險峰這兩家被投，在他們的分享中，應對危機有三個共同策略：洞察宏觀環境變化、立足長遠不跟風、基于商業本質做調整。
如今，疫情之后如何把握機會、應對挑戰成為其重點思考的問題：云舒寫選擇聚焦主業，園釘基于教育信息化格局新變化嘗試新探索。兩家公司的不同選擇，都是創業公司自然迭代的過程，是公司特質與市場趨勢的相互作用，這些實戰經驗或能為更多的創業者帶來啟發。
危機應對策略一：洞察宏觀環境變化
教育大環境可分為校內和校外兩條線，整體看，教育信息化普及速度會變快，學校對市場化企業的認可度會提高。但校外環境呈現冰火兩重天景象。
- 云舒寫吳本文：2C、2B企業冰火兩重天
對于校內教育而言，教育信息化相關措施從提出至今大約有20年了，這場疫情對校內教育是一場檢驗。
對校外教育來講，疫情是一個巨大的考驗。疫情對于2B的企業是一個機會，學校對市場化企業的相關產品認同度提高，認購率提高；而疫情中2C的企業是在鬼門關口比武藝，對教育教學、對學科的理解程度決定企業能不能活下來。
此外，疫情結束后，教育教學某些環節的在線化，將加速成為學校教育教學管理的基礎設施。
- 園釘王旭：教育信息類產品價值被普及
從校內角度看，疫情完成了一次對教育信息類產品的價值普及，培養了用戶的使用習慣。一個直接的變化是，K12階段校內老師信息化水平將提高。過去老師只是簡單使用微信群、QQ群，這次疫情促使老師必須完成日常管理的場景轉換。對于平臺類或工具類產品而言，老師的使用必然會帶來家長和學生流量的增加，駐留時長的延長。
從校外環境看，線下機構日子不好過。線上項目里，一些頭部產品通過大規模免費手段吸引流量，給市場帶來混亂，其它一些機構被迫改變策略，包括收費轉免費，打起了消耗戰。所以，在線教育項目并不是所有項目都受益，而是明顯的冰火兩重天。
危機應對策略二：立足長遠不跟風
立足長遠，哪些做哪些不做，要不要跟風追一些疫情期間的剛性需求，這是創業者首先要判斷的。不亂，就能贏。
- 云舒寫吳本文：克制贈課
疫情期間，有很多機構網上贈課，但幾乎都是學校學科知識的同步課程。這個事情我們猶豫了很久，考慮到頭部機構會干得更猛，過年期間就沒動，避開他們再觀察一段時間。
春節后，在學校的教學要開始啟動時，只做了春季學期名著閱讀課的贈課，這個期間家長可以帶著孩子讀名著。
- 園釘王旭：不開直播版塊
疫情期間，功效業務里需求量最大的是直播場景，因為老師都要去直播，到處找工具，找直播的內容，但團隊沒有在自己平臺上開直播版塊。疫情結束之后，功效業務里，直播的需求大概率就沒有了，因為老師線上直播比在學校上課更累。
對創業者而言，還有一個問題是，是否根據競對的行動調整節奏，尤其是當競對里面涉及到一些大廠？我們也面對了釘釘這類大廠，但沒選擇跟著他們的節奏走，因為產品本身的設計邏輯，追求的點位會有差異化。當然，要把原來的根據地守住，至少保證自己的用戶不會被別人撬走。
危機應對策略三：基于商業本質做調整
根據大環境的變化，在業務、組織等方面進行了調整，為后疫情時期做好準備，一個原則是回歸商業本質。
- 云舒寫吳本文：價值觀塑造很重要
（一）組織調整：調結構提人效
其實也不是因為疫情，公司本來也準備對組織結構做了一個調整，對于核心崗位的人員，包括管理幅度等做了一些替換、篩選、淘汰。
（二）業務重塑：做減法，聚焦主業
業務上，在大語文的框架里面，可以開發的產品品類很多，比如拼音這個點能開發出好幾個小品類，但一些小品類的投入產出不成正比。現在一個明確的目標就是，把離錢遠的、嘗試性的項目全部砍掉，聚焦主體業務，把既有優勢鍛造成絕對優勢。
業務層面的第二個動作是圍繞學習場景和交易場景把前后端全部打通。把兩大場景的數據流，以技術部門為核心往前導，達到研發部門、運營部門和銷售部門，通過數據聯通前后端，最終希望能夠精準分析每個用戶的交易行為，進而精準匹配產品，提升銷售效率。
（三）文化建設：四封信定心力
在文化建設方面，花了點心思。公司的同事平均年齡都比較低，之前很少遇到這種大的災難事件，疫情剛開始時，無力感無助感特別多。從遠程上班的第一周開始，CEO陸續給全體同事寫了四封信，增強員工的確定感。
前兩封《向上、向善》《心系彼此，健康平安》主要內容圍繞保障安全，后兩封《愿你無恙，與愛同在》《念念不響，必要回望》主要是明確定力來源——我們在做對的事，大語文產品很大程度上是既符合學理規律，又符合市場規律，同時，信中也規劃了3月份將要做的事。
員工的能力、經驗等是后續可以培養的，但價值觀的塑造在這個時期很重要。如果公司在這時能夠讓員工感受到溫暖，而且讓他們發自內心覺得做的事情是對的，后續可能就會有一些爆發力。
- 園釘王旭：著力依靠產品能力做增長
（一）組織調整：線下BD基本砍光
回歸商業本質過程中，公司進行了比較大的調整。首先，公司做了人員優化，其實這跟疫情沒特別大關系，但是疫情證明我們好像干得比較好，而且干得早。疫情前把線下BD基本砍光。因為公司沒有那么多教育類的資源，不走學校采購這個邏輯，而是著力于只依靠線上產品的能力，以及重點項目的形式去做增長，所以把線下原來跟學校發生關系的市場人員全部砍掉。
（二）業務重塑：形成三條賺錢業務線
最核心的是保持現金流。從2019年下半年開始，覺得應該回歸商業本質，這個過程中，優化成本結構是一部分，另外一部分就是賺錢。
據此，把原來的組織結構做了一個比較大的調整，形成了三條賺錢業務線，包括活躍、會員和產業流量供給。大家按照這三條線分工，要求所有人都下地干活。
客觀來說，公司收入是增加了的。會員的業務線比較好，大家在平臺上做題做得較多，駐留時長增加。往后，會嘗試一些新業務的布局，看一些新的業務場景，比如與線下機構合作等（后文詳述）。
思考
教育信息化格局會有大變化嗎？
今年初快手撥了66.6億流量補貼快手教育內容,“短視頻+直播”教育被視為內容傳播形式的新變化。與此同時，在工具領域，補丁型產品正在起量。
（一） 內容傳播形式新變化
- 園釘王旭：“直播+短視頻”顛覆錄播大班課
最近兩周，個人60%以上的精力在研究快手。首先，不能把快手理解成是一個標準的短視頻平臺。如果這樣理解，可能就類似于早期的微課，把一些知識點的小視頻放到快手上就可以了，但快手的精髓不是在這，它商業化或者顛覆性的地方在于短視頻加直播的方式。直播課程完全可能顛覆現有的線上大班課，特別是錄播的大班課這種形態，因為有用戶的體驗和交互，真實感跟錄播課程完全不一樣。
尤其對于園釘這類可以下沉的產品，快手“短視頻加直播”的方式非常值得研究。老師帶有強烈的地域屬性，一個縣一中的學生，可能就要聽自己學校老師的東西，那么這個老師就可以在一個縣里面沉淀他的“粉絲”。一個擁有2-3萬“粉絲”群體的老師，如果每天直播能達到200人左右的觀看規模，單個效能的產出就比較高了。
- 云舒寫吳本文：新形式助產品價值外延擴大
疫情結束之后，原來是線上的用戶，很有可能還會繼續在線上，原來是線下的用戶，大概率可能會回到線下去，但其中會有部分留在線上。線下教育、線下面授，有它不可替代的作用，比如看護等。這是一個大的觀點。
具體到內容的分發形式，如果只是純粹的短視頻形態，可能沒有什么特別的變化，但是現在在這種大的平臺上面，其實是以短視頻加直播的形態，構建了新的不一樣的東西。這種爆發不一定會改變在線教育原有的內容生態，但是為內容類和工具類提供商提供了另一種和用戶接觸的方式，有助于產品的價值外延擴大。
（二）工具領域新機會
- 園釘王旭：補丁型產品起量
傳統意義上的教育信息化服務商和廠商，疫情中已經暴露出不足，會被淘汰出局。純互聯網化的產品，包括釘釘、企業微信等都在進學校。
釘釘現在安裝量很大，但當下一個特殊情形是，復工前父母陪在孩子身邊，所以釘釘現在的使用，包括依托于直播場景，能夠形成業務閉環。而一旦父母復工，一些孩子身邊大多數時間只有老人，這樣的情況下，類似于釘釘這種比較重或比較集成化的、使用門檻稍高的產品，日活水平是否能夠保持住，需要打一個問號。一些補丁類的產品可能就會有需求。
最近，一些輕量級小程序的漲量非常非常大，這得益于老師的使用，除了大廠一些比較重的產品外，老師還需要一些補丁型的產品。這個過程，還原了所謂的互聯網產品開放選擇的大海，大家完全是通過產品自身的能力來實現增長，這個領域完全有一個重新洗牌的機會。
二、疫情后創業公司可以做什么？
云舒寫選擇聚焦主體業務，園釘則在三條賺錢業務線的基礎上，探索三條新業務線，認為這三件事情在疫情后或許可以留存下來一些新的場景。
- 園釘王旭：探索三條新業務線
（一）快手上的嘗試，打造老師IP
園釘和老師之間不僅是工具提供者和使用者的關系，想做以老師為基點的MCN，幫助老師打造一些流量價值和IP價值。
實際上，老師有兩個比較大的訴求：一是IP訴求，有些已經在做自己的微信公號、頭條號；另一個就是賺錢訴求，特別是一些非一二線城市的老師，他們并沒有很多收入來源。老師有自己的內容，又有帶貨能力，怎么去組織是團隊一直在想的事。
現在看來，借助快手這樣現成的大的工具流量可能是一個好的方式。我們隨時隨地能找到一波老師，無論是老師自帶流量，還是快手的一些流量扶持，這件事情是可以嘗試去做的。
平臺類產品跟內容產品不太一樣，最大的訴求是希望通過老師的產出進一步拉升用戶在平臺上的駐留時長。只要有駐留時長，所有變現邏輯都可以在上面去實現。我們算了算，如果平臺上的老師，有1000個做直播，這件事情就是一個很大的生意。
（二）擴展武漢的OMO嘗試
對于近來業內討論比較多的OMO模式，從一個技術團隊的視角看，首先要想清楚，怎樣的一個合作方式比較合理？線上能夠給線下帶來什么，或者說線下能夠保留什么？
現在在武漢，正嘗試跟一些跟線下機構合作，選擇的合作伙伴不是好未來、新東方這種全國性機構，而是Top3的區域性機構。兩者合作的契機是，線下機構給平臺帶來品牌和教研的加持，平臺給對方帶去當地的線上流量。品牌非常重要，我們打差異化。
另外一方面，平臺提供整套的運營方案，線下機構提供教研，OMO模式上雙方提供東西不同。即便疫情結束了，這種區域性的合作方式也可能會保留下來。一旦在一個區域形成這樣的商業模式，完全可以復制到其他區域。
（三）體育將是一個重要版塊
開學以后，校內一個比較大的新的板塊是體育版塊。疫情結束之后，學生回到學校，在很長一段時間里，學生的體質健康將會是一個非常重要的板塊。目前，平臺已上線鍛煉打卡功能。
創業一路走來，王旭認為，創業者最重要的是保持初心，守好自己根據地，黑暗終將過去，留下來的都是厲害的人；吳本文則借小米CEO雷軍之言“以過冬天的態度過四季”與創業者們共勉。
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