亞馬遜：長尾商品解鎖的新價值曲線
長尾的需求
2019年中國圖書零售市場碼洋規(guī)模1022.7億元，哪一部分圖書貢獻更大？
這很容易讓我們想到“二八原則”，即20%的圖書支撐了80%的銷售額。
但是實際上，根據(jù)開卷2019年數(shù)據(jù)，1%的頭部圖書貢獻了約60%的銷售額，剩下的99%的圖書貢獻了40%的銷售額。頭部圖書、長尾圖書成為了可以分庭抗禮的兩部分。這造成了大眾市場的玩法的改變。在“二八原則”指導(dǎo)下，重要的是要事優(yōu)先，抓小放大，管好20%頭部的選品即可。在“長尾原則”指導(dǎo)下，因為這條尾巴越來越大，要搞好大眾市場，就需要妥善處置長尾。
1.?一直存在的長尾需求
長尾的需求一直存在。不信？讓我們?nèi)サ絹嗰R遜創(chuàng)建的第一年，也就是1995年看一看。那一年和亞馬遜競爭的，是年銷售額20億美元的一站式線下圖書購物中心——巴諾書店。
有趣的是，巴諾書店戰(zhàn)勝小型書店是因為他藏書數(shù)量更多，而幾十年后他又因為同樣的原因，被藏書更多的亞馬遜戰(zhàn)勝。需求曲線的尾巴，越來越長。誰越能制造并擁抱長尾，誰越能獲勝。
用海洋和陸地來形容這段歷史比較合適，市場是一片海洋，而露出的陸地是消費者接觸到圖書。貨架有限、門店有限、消費者接觸書和找書成本高等等供給瓶頸抑制了需求曲線長度，并不是需求本身如此。當(dāng)技術(shù)幫助解決了供給的瓶頸，海平面下降，真正的需求曲線才慢慢顯現(xiàn)，那條被忽視的尾巴被越拉越長。
小書店，藏書量1萬本。
巴諾書店，藏書量15萬左右。巴諾書店通過建立大型實體店（書店面積為當(dāng)時普遍面積的5倍以上）、在店內(nèi)增加各種座位、洗手間等營造閱讀氛圍的手段，將海平面降低，讓消費者可以接觸到更多的圖書。
亞馬遜線上書店，藏書量百萬以上。從有限貨架變成無限貨架，降低搜索和獲得成本，進一步將海平面降低，讓消費者可以接觸到更多的圖書。
2.?長尾的難點是信噪比
“長尾”帶來了巨大的紅利，也引發(fā)了新的問題——信噪比（信號和噪音的比例）。如果不能減少長尾里面的噪音，那么長尾對于用戶毫無意義，長尾就是“垃圾”。
1997年，一個名叫邁克爾·羅伯遜的企業(yè)家創(chuàng)辦了一個看似典型長尾企業(yè)的網(wǎng)站，它允許任何人上傳音樂文件。羅伯遜認(rèn)為這樣的服務(wù)能繞開傳統(tǒng)的唱片公司，為藝術(shù)家和音樂迷們搭建一個直接聯(lián)系的橋梁。樂隊支付的網(wǎng)站宣傳費將是MP3.com的收入來源。唱片公司的專制將被粉碎，一個百花齊放的時期將會來臨。
但是，盡管MP3.com的成長速度快得驚人，沒多久便擁有了數(shù)十萬首曲目，但那些苦苦拼搏的樂隊仍舊找不到足夠多的新聽眾，獨立音樂圈也沒有任何變革可言。事實上，MP3.com被扣上了一頂名副其實的臭帽子：一個良莠不分的蹩腳音樂大雜燴。——《長尾效應(yīng)》
抖音、快手、今日頭條、小紅書等內(nèi)容平臺，解決長尾的主要的手段在于——去中心化。無需選擇，滑動手指，就會有千人千面的個性化無盡的信息流以供瀏覽。
可是對于電商平臺來說，長尾的解決方案里去中心化和中心化同樣重要。這非常矛盾，但是又很合理。
因為對于電商平臺來說，首先得有明確的頭部商品，然后用戶才有對于長尾的探索。對于一站式購物的平臺來說，如果你只有尾部的商品，很快就會讓進入平臺的消費者手足無措。
在亞馬遜之前，已經(jīng)出現(xiàn)了很多商家，把線下的交易流程搬到了線上。比如早于亞馬遜100年西爾斯直郵目錄銷售——郵寄一本786頁的書以供用戶選購，上面列出了世上的所有商品，而且價格都低得讓人難以置信。但是亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新，有效的解決了長尾的信噪比問題，后來居上。亞馬遜讓這條長尾對于用戶不再是滿是噪音的“垃圾”。
去中心化推薦：1996年，貝佐斯來到一位工程師的辦公室，趴在地上開玩笑著說“我甘愿向你俯首稱臣”。這位工程師參與的項目是新的推薦功能，即把具有相同購買記錄的顧客集中在一起，然后列出每一組感興趣的書單。推薦功能上線之后，銷售額暴漲。
中心化排名：1998年，亞馬遜推出”銷售排行榜功能“，不只是列出排名top圖書的排行榜，而是把所有圖書進行銷量排名。
姜太公公小結(jié)：長尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長度。誰越能制造并擁抱長尾，誰越能獲勝。而擁抱長尾難以避免的是解決信噪比問題。
長尾的供給
長尾商品導(dǎo)致的供給端變革如何呢？
回看互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺級玩家，或多或少都經(jīng)歷了關(guān)于“有效供給”的頓悟時刻。
1.?美團的彎道超車
2011年，美團聘請了阿里巴巴B2B負責(zé)銷售的副總干嘉偉。在次年春節(jié)，當(dāng)其他團購競爭對手正在放假時，干嘉偉提出“越是別人打盹的時候，越要打起精神，步步為營”。同時，制定春節(jié)期間銷售人員激勵政策。
春節(jié)期間，美團的地推銷售們非常努力的簽單，讓美團網(wǎng)市場份額從大概11%一下子增加到14%。
市場份額的提升讓干嘉偉明白有效供給帶來銷售的增長，只要抓拜訪、抓工作量，業(yè)績就會好起來。2012年美團銷售的方向明確為“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。要做本地生活服務(wù)的電商，第一步就是電子化，就是將店面都搬到網(wǎng)上去，用高效率、低成本、不失真的方式全部都搬上去。
2. 微博的二次爆發(fā)
微博成立于2009年，早期的策略是“大V化”。薛蠻子、李開復(fù)等投資人，姚晨、徐靜蕾等演藝明星在微博平臺上迅速成為“大V”。2011年左右開始出現(xiàn)持續(xù)的增長低迷，2014年上市市值為30億美元。而在2016年，新浪微博市值達到113.2億美元，超過了Twitter的112.3億美元。
這其中的原因來自于內(nèi)容供給的下沉，開放多樣化的垂直化細分領(lǐng)域，流量扶持自媒體等。除了頭部供給外，拓展有效供給量，補充長尾供給。
3.?亞馬遜的供給三階段
貝佐斯曾有一個被員工稱為荒謬的想法——“法戈計劃”。即購買每位生產(chǎn)商的每一件貨品，然后把它貯存在物流中心中。這樣，消費者可以在亞馬遜上找到任何想要的商品，并且立即買下它。
為了達到這個狂熱的夢想，亞馬遜經(jīng)歷了三個階段：
階段一：不斷擴充自營品類。從1998年開始不斷擴展自營品類。
階段二：開放第三方平臺。2001年，亞馬遜推出第三方開放平臺 Marketplace 。根據(jù)2016年5月數(shù)據(jù)，亞馬遜共擁有35371萬商品，其中自營商品數(shù)1223萬，第三方商品數(shù)34147萬（第三方商品數(shù)量是自營商品數(shù)量的28倍）。2017年Q4第三方商品銷售額比例54%，亞馬遜兼具自營電商和平臺電商屬性。
階段三：為第三方商品提供倉儲物流服務(wù)。2007年亞馬開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)FBA（Fufillment by Amazon），第三方賣家將商品存儲在亞馬遜倉庫，由亞馬遜負責(zé)挑選、打包、配送商品、提供客戶服務(wù)并收取倉儲費、基礎(chǔ)服務(wù)費和配送費。
姜太公公小結(jié)：長尾的需求，決定了對于大量供給的需要。
亞馬遜的飛輪
對貝佐斯影響很大的概念，可能是吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出的“飛輪效應(yīng)”。飛輪效應(yīng)是指在商業(yè)模式中找到核心的幾個關(guān)鍵ABC要素，A能增強B，B能增強C，C回過來又能增強A。這樣，即使一開始推動A很難，但只要持續(xù)用力推，ABCA之間就能形成“正反饋效應(yīng)”，令巨大的組織像飛輪一樣高速旋轉(zhuǎn)起來。飛輪效應(yīng)，是亞馬遜公司不斷宣揚的生存和發(fā)展指導(dǎo)指南。
貝索斯設(shè)計的亞馬遜飛輪由兩部分組成。首先，更多的用戶會吸引更多的賣家，更多的賣家會提供更多選擇，更的選擇吸引更多的用戶，這是第一個正反饋循環(huán)。其次，更多的用戶帶來更多的利潤，更多的利潤投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，得到更低的價格，更低的價格帶來更多的用戶。這是第二個正反饋循環(huán)。
我們看到的規(guī)模效應(yīng)、競爭優(yōu)勢，其實都是飛輪轉(zhuǎn)動結(jié)果。亞馬遜是通過有效的處理長尾的需求和供給，利用飛，不斷轉(zhuǎn)動轉(zhuǎn)動到規(guī)模效應(yīng)上。
轉(zhuǎn)大的是市值，轉(zhuǎn)遠的是長尾。
總結(jié)一下啦
分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經(jīng)常會把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場效率變革帶來的更大浪潮，卻常常被忽視。當(dāng)?shù)谝槐緯鴱木W(wǎng)上寄出，商業(yè)規(guī)則就從“二八原則”變成“長尾效應(yīng)”，新的價值曲線被解鎖。
長尾的需求：長尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長度。
長尾的供給：長尾的需求，決定了對于大量供給的需要。
#專欄作家#
姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。產(chǎn)品老流氓，終身學(xué)習(xí)者。致力于研究產(chǎn)品方法論，解決小白PM的疑難雜癥。
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題圖來自 unsplash，基于CC0協(xié)議。
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