字節產業化戰略：遇到的3大挑戰
企業背景
智能算法為驅動的新巨頭誕生，字節跳動多元化生態布局。
互聯網時代初期，PC互聯網流量紅利，百度、阿里巴巴、騰訊這三巨頭成為了當之無愧的王者，其它互聯網公司只能在其夾縫生存；互聯網時代中期，移動互聯網流量紅利，BAT借用優勢轉戰移動端，各自兇猛生長、布局生態。新故事的萌生“TMD”字節跳動、美團、滴滴、在老巨頭的重重圍剿下成長為新晉“小巨頭”；
去哪兒、攜程、轉轉、360、拼多多等也都在各自垂直領域一支紅秀，隨著美團上市、滴滴進入調整期，字節跳動成為了最受期待的一支力量，隨著字節生態的布局，僅僅誕生8年的時間，在19年字節廣告收入已經超越百度、騰訊，現在僅次于阿里。
字節跳動成立于2012年，是最早把人工智能技術大規模應用于內容分發的公司之一，以做“全球創作與交流平臺”為愿景，以“技術出海”為全球化發展的核心戰略。公司核心產品包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、Faceu、皮皮蝦、懂車帝等多款產品，此外還拓展了教育、金融、企業服務、電商、游戲、餐飲O2O等新業務。
依靠“自研流量產品+內部垂直產業孵化+投資并購”三輪驅動，迅速擴張版圖形成內容生態驅動產業生態的布局，建立起了自己的護城河。
在國際化進程中，投資項目已達10多個領域、產品已經遍布150多個國家和地區。截止2020年3月統計，字節跳動旗下全線產品DAU超過10億，MAU超過15億。最新一輪融資估值750億美元。
跳動的字節，劍指BAT
背景：俗話說“南抖音&北快手”發展至今，已經成為短視頻行業雙霸主，說明在行業上是對標，或者說商業模式上也是說對標，但字節不僅僅如此。
本質：字節只是在短視頻的發展和部分商業化和快手對標，但字節做的是生態，不僅僅是單一產品。
也就是說“多個流量爆款+產業生態布局”，也就是態度上“單品商業模式對標時，尊重對手，學習對手，超越對手”，戰略上“學習和研究阿里與騰訊，打造適合自己的內容流量帶動產品的生態布局”。
定義：具備騰訊的流量產品的素質，既有阿里產業布局的生態思維，兼容網易的流量游戲化思維和京東的產業金融化的方向感。
“字節跳動定位于平臺型公司，做產業生態，放眼全球市場。”
要素1：技術為基礎，“大中臺小前臺”邏輯產品邏輯，字節跳動在組織架構方面是“大中臺小前臺”的邏輯。早期上線的今日頭條、內涵段子便是用大數據抓取+人工智能算法推送內容的方式，實現“千人千面”的資訊分發和內容分發，極大提高用戶黏性。字節跳動的旗艦產品抖音也依靠計算機視覺、人機交互等技術，實現各種貼紙特效和互動效果，在短視頻領域優勢突出。
要素2：縱向加深壁壘：社交、剪輯、照片、社區、長視頻、海外短視頻、百科；
要素3：垂直商業化：電商、游戲、金融、教育、汽車、房產、辦公軟件、餐飲O2O等；
要素4：海外國際化發展字節跳動主要以“自有產品出海+密集收購”的方式進行海外擴張。
生態布局的戰略大方向：
垂直商業化：電商、游戲、金融、教育、汽車、房產、辦公軟件；
縱向加深壁壘：社交、剪輯、照片、社區、長視頻、海外短視頻、百科；
商業化發展的戰略方向是如此，那么在已經形成的壁壘“業務中臺、數據中臺、產品中臺、技術中臺”，從字節的員工都用的“工作臺”和“20年春節紅包”就可以知曉“跨多端產品業務形成聚合中臺”，數據化和技術化形成了極強的壁壘。即使中臺概念提出者阿里也未能實現“跨多端產品業務形成聚合中臺”，2020年618可能看出來并未形成像字節這樣強有力的生態產品運營的模式。
要實現生態閉環，不僅僅要有中臺的技術，還要有相關的產業后臺的功能模塊，如電商“下載、注冊、搜索、瀏覽、加車、下單、支付”這是一個漏斗閉環。從產品運營的角度來看商業化電商產品線，那么字節就會遇到“3大制約發展的挑戰”。
字節電商遇到的3大瓶頸：
- 沒有清分結算，支付系統不順暢（制約運營，制約商戶入住問題，監管健全問題）。
- 產業不健全，供應鏈無法下沉（短期解決方式接入淘寶京東，長期方案需要建立系統）。
- 物流系統，深化配送（物流、配送，小店客服、營銷系統等，需要建立自己的配送機制）。
解決方案目錄
背景：在商業化進程，以及產業布局過程中，需要的是清分結算能力，打造支付能力模塊。
遇到的難點：
- 支付能力：監管問題、合規問題，運營需求（退款、結算周期T+1、異常發貨問題）；
- 供應商SaaS系統：服務工廠、服務B商戶、服務小B端；
- 配送系統：物流系統、合同系統、運力系統。
（1）支付能力建設
清分結算-“支付中臺”
目測字節現有業務線多，且未來業務線更多更復雜，并且現在看直播的打賞支付流和電商業務流以及國際電商業務，都是單獨業務線，未來教育和線下餐飲等對同一功能有不斷重疊的需求，且未來在不同項目會和不同分行和不同支付渠道進行合作。
因此“支付合并、服務訂單系統、商戶系統”成多樣性，因此就導致各個業務線重復造輪子的現象，業務端不僅需要對業務模塊進行優化和升級，同時也需要維護這些基礎支撐服務。
解決這個業務層的需求，如何塑造中臺服務層的能力，就需要“把創作者獎勵、電商支付、海外支付渠道、會員支付、運營的策略、可支持多個項目多個銀行的清分等等”業務的共同模塊抽離出來，并創建一個中臺統一對這些模塊進行維護，統一輸出服務模型和統一API接口，讓業務方能夠集中全力發展業務。
解決哪些問題？
1）產品相應速度慢
建立支付中臺：提高公司產品靈活性和市場競爭力。
業務只關注業務流程即可，將重心配合市場方向去優化業務系統，對于市場上出現的新的業務模式和特殊需求能夠更快的響應，幫助公司快速占領市場。
2）人力成本高、重復開發
建立支付中臺：節約成本，結構清晰。
對于中臺最直觀的感受就是提高工作效率和減少人力成本，不僅僅減少業務開發部門，同時也減少商務部門、法務部門等相關職能部門，所有的外部基礎服務統一中臺管理，對于整個產品架構的梳理會更加清晰，在產品設計方面也會更加快速，部門分工也更加合理。
3）業務線增速快、數量大
建立支付中臺：集合各業務線支付特性。
由于每個業務對于支付的單獨開發，導致資源的浪費，讓業務將過多的精力用在基礎支撐服務的維護和開發上，而無法集中精力去針對市場優化業務，不利于業務的沉淀和持續發展。
4）制約營銷工具、運營玩法有限
建立支付中臺：提升運營效率，可針對不同價格敏感度的人群進行分層運營。
打通與銀行、微信和支付寶的合作模式，增加支付賬戶體系功能，可以有效率支持運營策略，提升營銷工具的路徑；（例如：春節集’發財中國年’卡片得現金、提現路徑過長，即使要做提現限流限量，但是提現閉環路徑過長。微視和快手做的提現路徑短，可視化營收體驗強。）以及除了提現還有更多策略的應用都需要此模塊的支持，不僅僅是借用一個外部系統可以解決的。
5）業務線各自獨立，費率偏高
建立支付中臺：集合多個業務線的不同支付渠道，降低費率。
現有多個業務線都是虛擬支付，費率可以統一，當實物的產業擁有時，如果和虛擬費率一致，那么即使是每筆多千1的費率，假如單項目每日1億就是10萬。（但正常費率都是最低談到千2，平均對外都是千6，那么每差千1就等于差10萬就是1年=3650萬）當每個項目的費率都高低不一致，那么就是差之一毫，失之千里。
6）合規與監管
建立支付中臺：區分不同項目、對應不同網絡支付平臺和銀行支付平臺。
7）商家結算&費率
建立支付中臺：解決商戶需求t+1到t+30結算周期，和自定義費率規則問題。
具目測大部分資金都是在合眾平臺和App Store提現到支付寶，所以自有調動現金和需要出產品解決方案，來滿足費率自動化，和可以結算周期縮短到t+1，手動結算，財務和客服工作量比較大，且容易失去商家信任度，以及未解決結算周期，大體量商家很難入駐頭條的電商體系里。
結算規則：后期可以主要用戶商戶，代理，商務等角色的結算周期的控制，例：T+1 ~ T+30等。
8）（戰略思考）減少流量外流、減少流量流失
建立支付中臺：減少自有流量流失，因支付跳轉其他端導致流量流失。
根據用戶支付后行為習慣，建立支付后回流率低和回流率高，不同支付回流敏感度來優先給出支付選項優先排序。
建立與微信服務號和支付寶服務號，來完善流出用戶如何回流的用戶PUSH系統和用戶支付流程地圖的產品優化方案。
建立自有支付方式：充值后余額繳費（可以和運營機制配合）、小額免密（微信/支付寶/銀行等都有相關服務）、無感支付（余額支付/微信無感/支付寶無感/App Store無感等），或者增加積分付款等，以增強體內自循環機制。
建立用戶支付價值模型，與微信、支付寶、京東金融、App Store、百度金融、銀行等合作，搭建用戶在多平臺支付習慣模型，便于給不同敏感度習慣個支付方式的用戶，給與不同的支付渠道選擇和培養用戶在本平臺的支付習慣。
以上是舉例：也可以按支付渠道分，支付場景分，支付模式（直連結算，平臺結算，混合結算）等來區分和建模。
（2）費率排比（支付服務平臺針對字節收取費率）
以上是舉例：不同支付服務平臺對我方的費率收取相關數值是模擬數據。
智能費率排序建模：
分析：C端在支付和B端在提現時，是對平臺方調用的那個接口是無感知的，所以同一項目對接不同支付渠道費率不一致，以及不同渠道給平臺方的激勵政策不一致，這樣我們可以根據費率和C端支付習慣以及跳轉回流敏感度，給出C端的第一支付優先級排序。
功能&資質：
- 清分結算：建立清分結算產品并升級為“支付中臺”；
- 清分資質：借用合眾支付/或者其他支付平臺產品平安見證寶/招商交易通等完成清分結算；
- 金融資質：需要并購來獲取金融牌照資質。
所需要的資源：
- 懂支付產品，相關背景的產品、技術、運營，BD；
- TOG和TOB的資源，政策資源、商戶渠道資源；
- 構建系統：需要時間、梳理現有支付體系和將來需要支持的多種模式（小額免密、無感、內部多端互通支付、以及是否會有自己線上支付平臺等戰略考慮）
- 收單與賬戶服務平臺：主要銀行（招商、央行、建設、平安等）其他渠道：微信支付、支付寶支付、京東支付、App Store直連等。
模式適配：支持運營策略、支持賬戶體系、支持（直連清算、第三方聚合結算、混合結算等）多種2清模式。
業務對支付需求度：
- 不同產品線的需求度； B端公對公的效率 C端直連費率降低；
- 分項目鏈接銀行賺取開發費用，拿到不同渠道費率點；
- 小B端創作者提現費率節省；
- 服務商模式可賺取微信/支付寶/京東對行業的補貼；
- 運營獎勵C端現金合規等；
- 可根據不用項目、不同產品、不同地域，根據費率做支付優先權。
（3）費率
梳理已有項目：
- 抖音：App Store直連、微信直連、支付寶直連；皮皮蝦：微信直連、支付寶直連；
- 西瓜：合眾支付（銀行卡）、App Store直連，西瓜-合眾支付、頭條-放心借。
積分：皮皮蝦-鉆石、頭條-頭條幣、字節小說-書幣、火山-鉆石（斗幣）。
預留兼容擴展：
- 國內：電商、aiKID、開言英語、獨白背單詞、火鍋超市、游戲、車服等；
- 國外：國外支付渠道、相關電商、教育等等。
支付能力 升級 清分結算3個階段+1個擴展
- 1.0：App Store直連、微信直連、支付寶直連、合眾銀行卡聚合支付；（已實現）
- 2.0：收單系統、賬戶系統、間連系統、清分結算完整、商戶結算t+N系統；（需要搭建）
- 3.0：無感支付、小額免密支付、服務商模式；（需要搭建）
- 4.0：字節支付、支付中臺、Pass支付模塊、訂單可視化；（需要搭建）
- 5.0：自建網銀、自有聚合渠道。（需要搭建）
多業務線如何拆分支付需求思路：
- 拆解每個業務線的支付的需求、以及不同業務線核心場景；
- 按需求高低拆分基礎的核心需求、外部的增值需求、以及未來戰略需求；
- 基于場景，做不同業務線的流程梳理、和拆分、以及基于系統性能考慮拆分邏輯；
- 拆分各業務線的繼續需求共有模塊、和特有模塊、和共有增值模塊；
- 整理基礎需求、共有需求、特有需求的邊界后，進行建模、和確保未來的兼容性、擴展性、復制性。
產品方案
在做支付能力模塊正常來說“資金流、信息流”+“支付產品構架”，是整套系統的基礎方案。所以下我們就把如何搭建產品的基礎形態構架做一個拆解分析。
資金流：
以上是C端資金流通過平臺到B端商家賬戶的資金流向圖，并且假設“接入不同的第三方支付平臺”從而形成的直連模式和間連模式的資金走向。
信息流：
以上是C端用戶從選購到下單的整體過程。在字節支付模式里面正常來分3個方向“商業化廣告B→B”“商業化虛擬商品C→平臺→創作者”“商業化實體電商C→B→B”。
支付能力中臺框架：
通過上圖，可以看出支付系統可以拆分為：收銀臺、交易核心、支付核心、渠道網關、賬務系統、會計系統、清算系統、合規系統等。
解決平臺需要具備的能力：
懂產業、有經驗、勤復盤、數據驅動、結構化思考、有市場敏感度，具備“發現問題、分析原因、產出方案”這是做平臺所需要的相關素質。（小步快跑、快速驗證、數據驅動、關注價值、討論本質）
本次本來要輸出關于支付的知識體系，但這次把發現問題，模擬問題與知識點結合產出解決方案這樣的思維讓是會讓我們更加的不斷了解產品以及需要具備逆向推導出么每個產品的產品訴求。
總之一句話“勤思考問題、多積累知識、敢于動手，打破惰性”，這樣才能讓我們更好的塑造自己的能力模型，構建更健全的知識體系。
總結
產業戰略“構建生態”，字節需要“補齊短板”理解生態。支付能力解決的還是效率問題，如何能更好的解決市場需求，來做出產品解決方案，才是核心點。
在商業化品類不斷地單獨成為一個個獨立的業務線，以及直接孵化和并購的進程下，單單理解內容產品和只懂得廣告、虛擬支付，已經跟不上公司的發展。因此塑造“支付中臺能力”解決公司現有支付能力的基礎，并擴建成一個可以支撐各端產品線的戰略級產品模塊，才是關鍵所在也是需要更高權重的關注。
生態先行“產品因需求而生”，在高速發展的企業中更要“預判問題，提前解決，給出方案”。在戰略中“電商、游戲、金融、教育、汽車、房產、辦公軟件”等做更多垂直類商業化時，提前排雷，更有利于垂直商業化的發展進程。
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本文由 @增叔（高振旭） 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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