活動運營如何通過復盤快速成長
1、復盤是什么
復盤，這個詞源自圍棋，本意是對弈者下完一盤棋之后，重新在棋盤上把對弈過程擺一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。
引申到實際工作中，其實就是從結果出發將過去的事情重新演繹一遍，再從中獲得更深入的理解。很多同學容易將總結和復盤這兩個概念混淆，但其實兩者在實際操作過程中有比較明顯的區別：
①結構性不同：做復盤比較經典通用的結構是GRAI模型，即通過對目標及達成結果的梳理，回顧操作細節，最終提出優化方案。而總結主要是對一定時期的工作或某個事件的梳理匯報，每個人依自己的習慣和悟性，對已經發生的事件、行為及結果進行回顧、描述，通常并沒有固定的模板和結構。從這個角度看，復盤可以說是一個結構化的總結方法。
②側重點不同：做復盤一般是以學習為導向，強調的不是績效達成情況，而是側重通過對過去動作的梳理，從過程中學到經驗和教訓，找到可以改進的地方，讓個人或者團隊對特定模塊有擁有更高的工作效能。而一般的工作總結往往會以陳述自己的成績為主，不提或少提缺陷與不足。
③逼格不同：舉個栗子，同樣是在回顧一周工作；“我在寫周總結”VS“我在復盤這周的工作得失”哪個感覺BiGe高點（純屬娛樂哈哈哈哈）
02、怎么做復盤
現在進入正題，運營怎么做復盤這個事情，其實我們篇①的時候有稍微提到，就是用GRAI模型，我們先回顧一下GRAI分別什么：
Goal：回顧活動目標
我們做活動必然有一個核心目標，比如新用戶增長多少、ARPU多少等等。復盤時我們就需要把這個目標提溜出來，看看當下的成果與是否達到了預期目標。同時也結合整個活動過程，回顧當初制定目標時是否對每個關鍵節點到進行了目標細化以及目標的制定是否足夠清晰、明確。如果一開始的目標就是盡量做多點轉化、多給產品引點流量之類模糊不清的表述，那活動效果不好也就不足為奇。
很多事情就是死于目標模糊，比如我要減肥、我要好好學習等等。到底怎樣的目標才是一個好目標呢？這個問題其實半個多世紀以前就已經有了一個比較完善的評估方式，即SMART原則
Specific，具體的。能用具體的語言表達訴求，以“我要好好學習”為例，這個目標的效果顯然就不如“我要提高英語成績”來得具體。Measurable，可衡量的。制定的目標應該可以量化成具體的數據指標。“提高英語成績”這個目標的效果就是不如“四級考550分”。Attainable，可實現的。目標的實現難度應該相對適中，跳一跳能夠到的目標會相對合適。如果對一個英語四級堪堪及格的朋友來說，一開始就定一個600分的目標無異于癡人說夢，不現實的目標只會起到反作用。 Relevant，有相關性的。我們設定的其他細分目標跟關鍵目標應該是有相關性的。比如我們要英語提分，設立的細分目標應該是每日背50個單詞，而不是每天解2道高數題，因為它跟英語提分沒有幫助。Time-bound，有明確期限的。目標是有應該時間限制的，Deadline是在明天還是在明年對于整個事件推進是有很大影響的。無論面臨什么樣的問題，先為自己設立一個明確、可量化、可執行、有相關性、有DDL的目標，能在很大程度上幫助你快速解決當下面臨的問題。 Result：陳述活動結果
雖然工作中我們都是以結果驅動，但對于復盤來說，重演整個事件的過程比單純關注最終結果更加重要，因為過程的二次推演能夠讓我們跳出當時環境下的局限，從全局的角度看待整個活動鏈路存在的問題以及值得復用的地方。如果是非公開復盤，務必將所有關鍵節點的衡量指標都梳理清楚，將每個過程指標都視作結果指標，進行深入分析。
在陳述結果時，還有兩個值得注意的細節： ①?只描述結果，不用分析原因 陳述結果環節我們只需要關注前期的目標結果達成情況，暫不分析原因。比如我們雙11的目標是GMV達30億。在復盤評估結果時，只需要如實地描述我們最終達成的GMV即可。如果評估結果的環節給出的答案是“因為市場需求變化導致GMV只有20億”，這時我們的關注點就會被轉移到市場需求分析上。這樣做會讓下一環節的原因分析側重于在市場需求這個層面，而忽視其他因素，此外，未經理性分析的前提下得出的未達標原因是否準確也還需要打個問號。 ②?只講述事實，不必闡述觀點 觀點主要是指經過個人加工的主觀看法，一般很容易產生分歧。在廣東冬天時能看到一個很有趣的現象：走在路上，有的人裹著羽絨服瑟瑟發抖說著“今天真冷”，也有人短袖短褲絲毫不慫還覺得格外舒服。這個場景下，“今天很冷”就是一個觀點，哪怕街上99%的人都裹著羽絨服你也不能說那個覺得“天氣舒服”的人不正常，因為不同人有不同的觀點。?只有像“今天廣州的最低溫為1℃”，才能稱為一個事實。
Analysis：深入分析過程
在陳述結果時，我們最終的輸出應該是“此次雙十一達成GMV20億，距離目標還差10億”
那么接下來，我們的重點就是分析為什么會產生這3%的差值。
在這里，我們主要采用過程演繹的方式進行分析
首先是拿出活動前所制定的詳細方案，標記出每一個核心節點的小目標及實現情況，然后根據實際執行情況，從前期準備開始逐步回顧、推演，將完整的執行過程進行書面復刻（一般用流程圖的形式），結合執行過程中記錄的問題進行匹配，找出執行中的不足以及亮點。
通過過程演繹我們很容易能夠找出問題，但是找出問題并不意味著完結，這里更需要做的，是向上追溯找到問題的核心進行根本解決。在問題溯源過程中，可以利用的一個工具是5why分析（也稱豐田5問分析法），即連續追問5個為什么，直至找出問題背后的深層原因及解決辦法。豐田公司前社長曾舉了一個栗子來找出機器停機的真正原因：
問題一：為什么機器停了？ 答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。 問題二：為什么機器會超載？ 答案二：因為軸承的潤滑不足。 問題三：為什么軸承會潤滑不足？ 答案三：因為潤滑泵失靈了。 問題四：為什么潤滑泵會失靈？ 答案四：因為它的輪軸耗損了。 問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？ 答案五：因為雜質跑到里面去了。 經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
Insight：規律總結優化
復盤的最終目的是總結出一套行之有效的方法論指導以后的行動，因此做好問題歸因及規律總結可以說是最重要的一環。在問題歸因及優化方案時，有一個非常容易犯的失誤，是外部歸因，即把主要原因歸結到不可控的因素上面。如上面的例子，GMV未達成是由于市場因素，這就是很明顯的外部歸因，總結到這一步你會發現你很難做得了什么（甚至給旁人一種推卸責任的感覺，哪怕這個結論有一定真實性），因為我們不能強求市場只接受我們的產品吧？總結環節最終的落腳點，應該是在這件事情上，我們做對了或者做錯了什么，以后應該如何處理同樣的事情。
繼上面的例子，我們在這個環節需要反思的是以后能做出怎樣的前置應對措施。比如是不是大促前三個月就開始做好消費者偏好的動態分析，了解市場動向進行養品，而不是臨近大促了靠老板拍腦袋決定主推什么產品？如果在大促過程中如果發生主推品流量/轉化不足時，有沒有補充流量或者提高轉化的planB而不是坐以待斃？
對各塊流程進行總結提煉之后，最終要形成的是這樣的一個結果：在什么時間由誰處理什么事情，有明確的Todo List，有哪些細節需要重點關注及風險規避。
03、總結
復盤是通過對過去事件的重現、思維的回顧反思，發現問題吸取經驗從而獲得成長，復盤不一定每次都要十分隆重地寫一堆又臭又長的分析，更重要的，是把復盤的思維融入到日常，哪怕只臨睡前回顧下今日的工作、對事務的處理方式，堅持下來也能有不錯的收獲喲。
（日常復盤模板）
最后依舊回顧一下我們復盤篇都聊了什么：
那么從活動前策、引流、上線到最后的復盤我們成4篇都聊完了，更多都是在聊“術”，之后我們再聊聊“道” 也就是思維。特別期望看完這四篇內容能對你有點點幫助，如果有其他收獲也歡迎后臺留言告訴我呀~??最后，謝謝你呀，夠耐心看完這么一大堆話哈哈~
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