從國貨之光到賣房自救，美特斯邦威已無路可走？
文 | 琥珀消研社,作者 | XL
狼狽的昔日“國內(nèi)服裝第一股”
人說妖股年年有，今年特別多。始終在生死線上掙扎的美邦服飾，最近以一系列戲劇化的方式重新站在了聚光燈下。
3月25日起，美邦服飾連續(xù)拉出了9個漲停板。嚇得一眾機構(gòu)慌忙發(fā)聲提醒：美邦服飾基本面沒有發(fā)生重大變化，中小投資者需要提高警惕、小心成為接盤俠。此后美邦“不負眾望”，果真走出了一個倒V字。
不怪它們著急，機構(gòu)在“不走尋常路”的美特斯邦威身上，是栽過大跟頭的。
“琥珀消研社”簡單梳理下，2019年上旬，包括光大證券在內(nèi)的多家券商發(fā)布報告，提醒投資者關(guān)注美邦服飾，因為美邦2018年年報顯示，公司營收同比增長18.62％、利潤4036萬元，實現(xiàn)扭虧。此外掌舵人已完成交班，管理上開始進行調(diào)整，重整線下門店銷售體系后，加盟店營收改善、數(shù)量增長。
當時的券商研究員們信心滿滿得出結(jié)論：美邦具備構(gòu)成“困境反轉(zhuǎn)公司”的潛力，“國內(nèi)服裝第一股”有望再振雄風。
然而現(xiàn)實是慘遭打臉。在隨后兩年中，美邦接連虧損8.25億和8.5億，公司總市值也進一步縮水到20多億。到了2021年，美邦用實力證明自己的業(yè)績離觸底還遠得很，借著國潮短暫的“回光返照”后，美邦宣布出售資產(chǎn)為下一步的公司運營籌集資金。
數(shù)據(jù)來源：美邦服飾2020年財報
?4月18日，美邦服飾公告稱，擬將其持有的上海華瑞銀行10.10%股份出售給上海凱泉泵業(yè)（集團）有限公司。在這之前的3月9日，美邦還曾發(fā)布公告，擬將與子公司共同持有的上海模共實業(yè)有限公司100％股權(quán)出售。要知道這可是其總部房產(chǎn)的一部分，想必是忍痛轉(zhuǎn)讓。
除了變賣資產(chǎn)回血之外，美邦還出現(xiàn)了直營店大撤退，眾人感嘆城市中心難見美邦。那些消費者大排長龍的門店，不知不覺間已因為持續(xù)虧損而關(guān)門大吉。
事實證明，這頭走入困境的大象，在“困境反轉(zhuǎn)”中失敗了。
復(fù)盤美邦——曾真正地“不走尋常路”
實事求是地講，2018年時券商們的樂觀情有可原，因為當時的美邦從各方面來看，的確具備“困境反轉(zhuǎn)公司”的要素。
1995年創(chuàng)立、2008年完成上市的美特斯邦威，一度是中國服裝業(yè)“第一股”。而直接使得美邦做大的，是2000年前后創(chuàng)始人周成建的一個決策，那就是美特斯邦威后來被寫入多家商學(xué)院案例庫的虛擬經(jīng)營方式——自主設(shè)計、委托生產(chǎn)、加盟銷售的商業(yè)模式。
這一決策，使得美邦走在了時代的前列。
通過門店加盟，美邦的銷售觸角快推向全國，管理團隊輔之強大的設(shè)計團隊，推出快速多變的產(chǎn)品，委托不同廠商加工，順利地形成了商業(yè)模式的蛻變。
除此之外，推動美邦走向巔峰的一個深層原因則是文化。無論是“不走尋常路”的口號、周杰倫的代言、還是產(chǎn)品設(shè)計，都體現(xiàn)了美邦從各方面對彼時年輕人主流文化——個人主義崛起的迎合。這也是為什么很多80、90后會感慨，逝去的不僅是美邦的服裝，而是他們的青春。
產(chǎn)品市場上的成功，奠定了美邦在資本市場的地位。2005年，美邦門店數(shù)量達1262家，銷售額9.17億元。2008年上市深交所。2010年末，美邦服飾的股價一度飚升至39.57元，總市值接近千億，也是在這一年，公司創(chuàng)始人周成建以216億身家成為中國服裝行業(yè)的首富。2011年營收延續(xù)，高達99.45億元，凈利潤超12億元，那幾年是屬于美邦的巔峰。
那時候的美邦，財務(wù)報告披露的門店盈利比例高達95%，也就是說各地加盟店一旦開業(yè)，基本都有得賺，品牌影響力可見一斑。也正是這一長期積累的品牌資產(chǎn)和影響力，使券商和不少投資者愿意相信，在業(yè)績略有好轉(zhuǎn)的2018年，美邦能夠力挽狂瀾。
可惜，像之前的很多次那樣，美邦精準地錯失了手邊機會，在市場的期待下打爛了一手好牌。
復(fù)盤美邦——帝國隕落史
2010年前后的國內(nèi)市場，服裝產(chǎn)品已經(jīng)占到網(wǎng)購總銷售額的60%水平，成為電商第一大產(chǎn)品品類，這顯然是有利于美邦進一步拓展消費群體的。此時，自帶“國貨之光”光環(huán)的美邦若能緊跟市場的節(jié)奏，本來是有機會從一個年輕族群品牌、逐步成為國內(nèi)服裝業(yè)主流品牌的。
然而，美邦并沒有抓住市場給出的機會。
2012年全國門店開至5220家時，美邦業(yè)績出現(xiàn)了由盛轉(zhuǎn)衰的拐點。當年，25.6億元的庫存高壓下，美邦服飾凈利潤大跌近30%。此后電商消費崛起，ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時尚發(fā)力中國市場，對中國服裝零售企業(yè)造成沖擊。
2013年，美邦服飾凈利潤較上年同期腰斬，2014年降至1.45億元。2016年，創(chuàng)始人周成建卷入內(nèi)幕交易丑聞，此后美邦服飾無論是業(yè)績還是股價，再不能重現(xiàn)往日風光。市值同樣一再縮水，至2014年已經(jīng)只剩下了不到300億。
折騰成這個樣子，“琥珀消研社”梳理了下美邦都經(jīng)歷了什么。
一是錯失電商紅利。其實美邦觸網(wǎng)不晚，2010年9就上線了自有電商平臺邦購網(wǎng)。但眾所周知，國內(nèi)的垂直電商平臺都被巨頭擠壓到難成氣候。彼時雙11熱度正盛，但巔峰的美邦還沉迷于開實體店。2011年一季度末，美邦存貨規(guī)模突破30億元。當外界都在為它高量存貨感到擔憂時，周成建不以為意，認為即便存貨再多30億元，美邦也能在一年內(nèi)處理掉。?
很顯然，周成建高估了自己、高估了美邦、更高估了市場。
當時的美邦過于理想化地認為，有品牌、有資源，就能做好電商平臺。但實際上，邦購網(wǎng)上線僅一年就稱盈利難以保障，停止了運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。但美邦并沒有意識到方向上的錯誤，在凈利潤大跌300%、出現(xiàn)首虧的2015年，美邦推出了“有范”APP。
財報顯示，當年因開發(fā)“有范”，美邦服飾的研發(fā)支出同比增長了107%到2億元。如此投入，“有范”不過堅持了兩年就宣告下架。
為了造勢，“有范”連續(xù)三年天價冠名《奇葩說》，但事實證明“營銷做得好不如產(chǎn)品好，不然營銷做的越好，粉絲越少”。線上對“有范”的各種抱怨應(yīng)有盡有：款式少、發(fā)貨慢、樣式土、加載慢、BUG多、客服聯(lián)系不上、物流信息簡陋等等。
除去極差的體驗感，“有范”還受困于“賣什么”的巨大難題：是賣所有品牌還是只賣美邦的？前者要與京東、天貓正面剛，如果選后者，又無法營造購物社區(qū)氛圍，留客能力無疑不足。
當初“有范”往阿迪品牌上架的單品僅有116件，但瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。而自己旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次，尷尬得很。
直到停運，美邦也并沒有找到解決這個問題的答案。
“有范”下架宣告了美邦又一次觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗。幾乎就在同時，ZARA母公司Inditex創(chuàng)始人超越了比爾·蓋茨成為新的世界首富，然而人家ZARA其實到2010年才開網(wǎng)店。
時代不會為淘汰者放慢腳步。就這樣，美邦徹底錯過了中國B2C PC和移動電商兩撥紅利。
除了數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有做好，美邦服飾還忽視了自身品牌文化和產(chǎn)品更迭，如今提到美特斯邦威，有情懷，也只剩情懷。在Zara、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌進入中國之后，美特斯邦威的款式顯得越來越土，價格也沒什么優(yōu)勢，完全沒有能力一較高下。
成也蕭何，敗也蕭何
美邦的衰落原因，最后也是最本質(zhì)的，正是當初助它站穩(wěn)市場的虛擬經(jīng)營方式。
簡單點理解，這一模式其實是種企業(yè)聯(lián)盟。優(yōu)點在于可以調(diào)動超出企業(yè)自身外的資源，缺點在于市場會對企業(yè)聯(lián)盟盟主提出更高的要求，這也是傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈管理”要被升級為“生態(tài)系統(tǒng)”的原因。
“琥珀消研社”看到，蘋果的軟件開發(fā)企業(yè)聯(lián)盟就是生態(tài)系統(tǒng)的代表，而與之對比，美邦的虛擬經(jīng)營模式則傾向于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理。在這一體系中，美邦占據(jù)著產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營這兩個關(guān)鍵功能，并掌握著一大批直營的門店，這樣一來，聯(lián)盟中的生產(chǎn)企業(yè)和加盟門店都處于相對被動的地位。
這種角色分工，在美邦發(fā)展前期是可以理解的。而到了2010年前后，隨著美邦的營銷體系覆蓋全國，美邦管理團隊本可以進一步升級自身體系，將其靠向后來的生態(tài)系統(tǒng)。通過把設(shè)計功能開放給成員企業(yè)，吸引更具實力的生產(chǎn)企業(yè)加盟，來使美邦的企業(yè)聯(lián)盟更為強大。
然而，正如周成建自己回顧的那樣，當時的他已經(jīng)游離于市場之外，逐步失去了對市場的關(guān)洞察。美邦放棄了開放性，轉(zhuǎn)頭通過加強控制力，向封閉和傳統(tǒng)滑去。
更夸張的是，2014年，周成建與徐翔達成協(xié)議，由徐翔管理的澤熙產(chǎn)品接手美邦股票。2015年開始，雙方通過釋放利好和高頻大額交易，一度將美邦股價從每股10元拉到近30元，來制造一時的繁榮。
但這一舉措顯然是在把美邦向錯誤的方向猛推。七個月之后徐翔被捕，而美邦的股價以一個尖銳的倒Ｖ字從高位跌落，并開啟了向10元以下的不斷探底過程。
一場難打的翻身仗
服裝行業(yè)翻身很難。今年以來，周成建大談回歸，不斷強調(diào)自己要放下身段、向年輕人學(xué)習(xí)。
但市場早已不比10年前。如今的美特斯邦威從產(chǎn)品、價格、技術(shù)上都看不到任何特點，曾經(jīng)的那批擁躉已年近中年，要拿什么來吸引00后呢？
美邦主營業(yè)收入及凈利潤與業(yè)內(nèi)均值對比，來源：新浪財經(jīng)
而“琥珀消研社”認為，使美邦的修復(fù)更為艱難的，是國內(nèi)服裝行業(yè)的形勢。如今中國市場的消費者在全球的影響力已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，美邦所面臨的競爭已不僅限于國內(nèi)的服裝同行了。
就在美邦與機會擦身而過、開始隕落過程之時，以歐美為基本市場的優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國際成衣大眾品牌已經(jīng)完成了自身的崛起，踏入了中國市場。
更為諷刺的是，它們贏得消費者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的設(shè)計的完全一致。
生產(chǎn)端的聯(lián)盟和分工、設(shè)計和產(chǎn)品策略上的快速多變、對潮流文化的追隨、在價格策略上的大眾化，都能在美邦的早期策略中看到熟悉的影子。我們甚至可以認為，在上述幾個品牌的追隨者中，有著大批當年的美邦粉絲。
消費者是有其消費慣性和品牌忠誠度的。優(yōu)衣庫、ZARA們一旦打開了中國市場、并花了大量時間去拓展和鞏固，像美邦這樣的本土選手想要奪回來，就必須有更高性價比的產(chǎn)品。而以美邦的“虛擬經(jīng)營”模式，這意味著整個聯(lián)盟的企業(yè)必須經(jīng)過一個較長時間的虧損期。
單從這個因素來講，押注美邦的“困境反轉(zhuǎn)”都是一個絕對的高風險投資。
當然，美邦東山再起，從來都具有理論上的可能性。
周成建聲望仍在，上個月率美邦團隊巡回訪問10家供應(yīng)商。同時美邦開關(guān)店的動作力度也在加大，尤其是在大中城市放棄以往相對獨立的門店，而增加在購物中心的開店力度。近期的幾則公告，似乎也是在向市場表明，仍有資本愿意押注美邦的觸底反彈。
但這些措施，目前還僅僅限于“止損”。
當年美邦遭遇滑鐵盧時還有個難兄難弟，就是李寧。但區(qū)別是李寧更快地迎來V型反轉(zhuǎn)，它的起死回生案例，或許有借鑒意義。
李寧的發(fā)展是深度捆綁“李寧”奧運冠軍這個強勢IP的。2012年-2014年，李寧連續(xù)虧損，李寧本人宣布回歸。接下來，李寧先是選擇縮減開支，砍掉不必要的贊助和非體育明星代言，同時開展裁員、調(diào)整組織架構(gòu)。此后，李寧加大直營力度、大力進軍電商。這一系列操作，使得李寧重回正軌。
2018年，“中國李寧”亮相紐約時裝周，成功摘掉“老氣”標簽。2019年李寧收入同比增長32.0%，電商收入高達31.23億元，公司股價也從2015年的2塊多一路攀升至現(xiàn)在的25左右。
大刀闊斧的改革和產(chǎn)品的得力設(shè)計，造就了李寧的逆境重生，也是美邦的希望所在。(本文首發(fā)鈦媒體APP)
?參考資料：
- 美特斯邦威官網(wǎng)年度報告
- 《紡織服裝--美邦服飾--底部復(fù)蘇，2019年有望迎來凈利潤拐點》，天風證券
- 《美特斯邦威、周成建和一代浙商的宿命》，財經(jīng)無忌
- 《美邦再次賣房續(xù)命 一個行業(yè)大敗局開始了》，大貓財經(jīng)
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