《平臺型組織》作者談組織轉型：數字化時代的組織智商鑒定器
圖片來源@視覺中國
文丨穆勝
數字化時代和互聯網時代兩個詞之間沒有本質區別，數字化只是引領我們進入互聯網世界的更深處；而人才戰略和人力資源戰略也沒有本質區別，關注人才（talent）只是引領我們進入人力資源（Human Resource）專業的更深處。
這里，我想談談穆勝事務所在這個主題上多年實踐之后的一點認識，分享一下我們“帶血的經驗”，希望能讓大家聽到一些不一樣的聲音。
組織類的問題很微妙，不同認知水平的人根本無法溝通。這里舉兩個例子：
- 一個百億級營收規模企業的老板告訴我，公司發展至今，他已經非常清楚自己要做什么，只要提拔好的干部，淘汰壞的干部就行。這個簡單而強大的邏輯似乎無懈可擊，于是我問他：“你如何區別哪些是好干部？哪些是壞干部？”這位老板緊接著向我發出了靈魂拷問：“穆老師，這可是你要解決的問題呀！”
- 另一位也是百億級營收規模的老板得意洋洋地向我展示他們的新組織結構圖，說是要做小前臺和大中臺，中臺實現賦能，前臺靈活作戰。我說話一向直接，于是問他，小前臺的小頭目如何能調動大中臺的大領導？這不是會導致更厚的部門墻嗎？老板被問住了，但“鴨子死了嘴殼子硬”，辯解道：“這個好解決，我把兩個部門合到一起不就行了？”我只能崩住不笑，問道：“那為什么不把全公司合成一個部門？這樣不就徹底沒有部門墻了？”
更多的例子就不一一列舉了，這種對話就不應該進行，雙方不在一個認知級別上。好比一個資深球迷和一個飯圈球迷談論貝克漢姆，前者看到的是貝克漢姆在右翼不知疲倦的跑動、兇悍的拼搶、精準的傳球，后者看到的則是他的顏值，以及與維多利亞的愛情。所以，貝克漢姆被稱為“球盲鑒定器”。
我發現，在組織認知上也有一個“智商鑒定器”，用這個話題作為試金石，可以非常容易地區分大家在組織認知上的段位，這就是“平臺型組織”。所以，聽完了我的分享，各位不妨用這個話題去試試您的老板、隊友、下屬……您會節約很多時間。當然，看懂這個話題，您也會在數字化時代里擁有先人一步的組織認知。因為，我非常肯定，這個時代的企業或多或少都會走向平臺型組織，否則他們難以生存。
01、數字化時代的人才與土壤
我們首先回到人才的問題，人才狀態很大程度上可以反映組織狀態，是個很好的切入點。
數字化時代對于人才素質提出了全新要求：要求員工能夠快速理解用戶需求，快速形成創意，快速組織資源實現產品創新，快速推動產品在市場上變現……
多年前，互聯網商業邏輯尚未成為主流，但我依然感覺到了傳統素質模型遭遇的挑戰。從2009年開始，我就基于50多家有平臺化趨勢的樣本企業進行了研究，形成了數十個指標組成的《新素質辭典》，并在多年里持續迭代，算是初步回答了這個問題。
這里舉一個某企業前臺項目經理或者叫經營單元負責人的例子（如圖1）。
圖1：能力素質模型 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
在某個客戶企業內，經過我們的調研發現，這6項素質對于這個崗位族是最重要的，很大程度決定了績效表現。而且，一個很巧合的事是，在若干崗位族的研究中，我們都發現最重要的前6項素質特別突出，與其他素質項之間拉開了明顯差距。
各位朋友可以輕易地發現，這個新的素質模型不僅存在一些新的素質項，而且對于每項素質我們都有獨特的定義。
其中，“穿越前瞻客戶需求”與傳統素質辭典中“客戶第一”之間的區別就很明顯。我們對于這條素質的描述是：“對于B端客戶，穿越其本身的對于需求的描述，思考其面對的C端用戶的需求；對于C端用戶，穿越其本身對于需求的描述，思考其在產品應用場景中真正想要實現的目的。”
我們將這個《新素質辭典》在我們深度輔導的企業里進行了應用，效度和信度都很可觀。而隨著模型一次次的迭代，我們也越來越確信找到了這個時代的人才標尺。但這并沒有讓我們輕松下來，我們反而覺得問題更嚴重了。很明顯的是，“按圖索驥”找不到這類人才，“按圖施工”也培養不出這類人才，我們精準的素質模型給企業出了一道“無解的題”。
仔細想想，這類素質模型的要求不正是對于企業家素質的要求？但一個企業里，哪有那么多有企業家才能的人？正如，現在的老板們都在呼喚具有企業家才能的“創客”，但他們往往求之不得。
我也很反感有的老板天天叫嚷缺乏人才，這種說法特別油膩。請問，哪一個有野心的企業不缺人才？事實上，相對于他們發展的下一個目標，企業永遠缺人才。這是一句沒有營養的廢話，相當于說“我沒有把阿里買下來是因為我錢不夠”。
我想問的是，為了實現良將如潮，這些企業做了什么？他們有沒有意識到，為什么這種“企業家式的人才”不能涌現？
原因在于，在傳統的金字塔組織中，每個員工都是管理系統里的執行者，他們更像是細胞，無法自我進化。只有在平臺型組織中，員工才有機會去思考經營、成為自己所在領域的大腦，可以快速迭代。另外，這類組織不僅是讓員工在一個個經營單元里擁有自主性，還有強力的賦能機制與激勵機制，既讓員工有能力干，又讓員工有意愿干。而在金字塔組織里，賦能和激勵都是不足的。
說到底，這類人才的涌現只是一個結果，背后應該有一個平臺的支撐，企業必須轉型為平臺型組織。
所以，這里出現了第一個組織智商的鑒定點——能不能透過人才缺乏的表象，看到背后的組織模式問題。我給各位的建議是，凡是遇到“就人才談人才，把人才不足簡單歸結為招聘不給力、培訓不到位、錢沒發夠等原因”的人，你們的對話就可以結束了。
這里也給各位披露一組對比實驗的數據。我們選擇了穆勝事務所服務的兩家制造業企業，在五年的周期內觀察其人才成長的情況，其中，B企業在第三年走向了平臺化，而A企業則一直是傳統的金字塔組織。為什么選擇這個行業呢？我們的邏輯是，要剔除行業往上走的因素，如互聯網行業里有的人才成長就并非真正的成長，而是水漲船高或拔苗助長。其中，B企業在第三年走向了平臺型組織。
在指標上，我們以薪酬相對指數來衡量成長，即個人薪酬相對于企業平均薪酬的比值，這應該是比較公允的。在樣本上，我們選擇了四組數據進行對比，前臺兩組，中臺和后臺各一組，這樣一來也比較全面。我們發現，在B企業轉型平臺型組織后，各類人才的成長速度提升非常明顯，平均達到了A企業的3倍。我想，這個結果已經很明顯地說明了問題。
圖2：兩家企業的薪酬相對指數對比圖 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
02、數字化時代的人才賦能機制
賦能機制，是人力資源體系中TD（Talent Development，人才發展）或LD（Learning Development，學習發展）承接的內容，其意義在于“讓員工有能力干”。
有的企業在人才培養上是“氛圍組”。老板天天在朋友圈和微信群里分享《彭蕾是如何思考的？》《張一鳴是如何思考的？》《王興是如何思考的？》這類雞湯文章，還強調員工要去參悟。這種行為俗稱“微信帶教”，經過了多年的研究，穆老師突然發現，最大的企業大學不在線下，也不是線上的培訓SaaS，而是微信呀！但這樣的做法有效果嗎？
另一些企業在人才培養上的確是大力投入，但效果卻越來越不好。問題出現在什么地方呢？關鍵還是人才培養理念上的過時。
過去，企業面對相對確定的市場環境，組織內是標準化的分工，對應標準化的知識體系，只需要進行標準化的培訓即可。因此，傳統的人才培養公式是：
人才產出=人才底版+課程體系
圖3：傳統人才培養公式 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
也就是說，人才究竟能不能被培養出來，一是看人才底版質量如何，二是看課程體系是否足夠標準化、足夠精致。前者是由企業的人才吸引力和招聘工作效率共同決定的；后者則是培訓人的天地，于是，他們編制學習地圖，規劃課程體系，在內外部選拔講師，策劃品牌人才培養項目……不斷把課程體系“灌入”人才底版，而這種人才培養的效果的確讓老板“有感覺”。
但現在，企業面對超級不確定性的市場環境，組織內也需要大量跨邊界作戰，自然需要非標準化的知識體系，傳統的人才培養模式肯定滿足不了需求。現實往往是，培訓了的課程很難用到實踐里，而你也不能期待員工學會了標準課程之后自己去感悟，這種要求太高了。正因為如此，企業大學才會越來越難做，學員、老板和業務部門的滿意度，都很難維持。
我認為，數字化時代的人才培養公式是：
人才產出=(人才底版+知識體系)?商戰淬煉
圖4：平臺型組織中的人才產出公式 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
這個公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的質量，或者說，把他們僅僅看做一個U盤，更強調人才產出是知識體系和商戰淬煉的結果。而這兩個條件，都只有在平臺型組織里才能成立。
首先看知識體系這個變量。
這已經是大多數老板痛到骨髓里的“痛點”——在某業務板塊犯的錯誤，在其他業務板塊依然會重復；在某業務板塊發生的最佳實踐，也無法快速復制到其他業務板塊。說白了，企業成為了一個“沒有記憶的組織”。最近我一直在提醒，在“企業大學去大學化”的政策環境下，企業大學應該轉型為知識管理中心或知識賦能中心，也就是這個道理。
但對于金字塔組織，我的呼吁肯定是沒有用的。在這類組織里，每個部門各管一段，對自己的KPI負責，哪有動機去做知識管理呢？即使運動式地整理了一些知識文檔，也是“死文檔”，很快就過時了。
在平臺型組織里則不一樣，市場的壓力會迅速由前臺傳導到中后臺，倒逼他們進行知識萃取與分發。你不做，前臺打不了勝仗，你也分不到錢。你如果一個個地輔導前臺，每次輔導都定制化，那還不累死你？所以，最終中后臺都會整理出自己的“套路”，表現為各類盈利模型、客戶分級矩陣、產品矩陣、運營白皮書等核心文檔，這些“套路”就是企業的知識體系。更有意思的是，中后臺還必須要形成機制，保證這些“套路”能夠快速迭代，否則也難以匹配復雜的市場環境。
圖5：平臺型組織動態知識體系 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
再看商戰淬煉這個變量。
這個更好理解，金字塔組織里每個部門各管一段，部門長的目標、權限、激勵和經營者的千差萬別，根本不可能感受商戰的洗禮。就算是少數的一線作戰部門（如銷售），部門長也不是在做生意。
在平臺型組織里則不一樣，前臺首先就有無數的經營單元，都是在直面市場，而中后臺的人員，要么以BP（合伙人）的形式進入前臺，要么要經營好自己的部門。他們的思維方式將完全不同于過去。
其實，對于賦能機制的理解，是很少老板能夠穿越的關隘，甚至很多HR也不能參悟上面的道理。比如，不少老板都想要直接挖高手，擺脫漫長的人才培養周期；再如，不少老板希望繞過知識管理，直接用人盯人的“帶教”來實現良將如潮；又如，不少老板在企業內高喊口號，舉辦各類創客大賽，希望通過尋找街頭智慧的方式來激發員工的“企業家才能”……
這些常識性的錯誤，都是缺乏組織智商的表現。所以，這里出現了組織智商的第二個鑒定點——在人才賦能上是不是只關注人才底版，會不會回避知識體系和商戰淬煉？想不想繞開平臺型組織抄近道？
03、數字化時代的人才激勵
激勵機制，是人力資源體系中OD（Organization Development，組織發展）和CB（Compensation & Bonus，薪酬考核）承接的內容，其意義在于“讓員工有意愿干”。
有的企業在人才激勵上是典型的“暴發戶心態”，老板喜歡懸賞英雄。他們認為市場前景無限，重賞之下必有勇夫，希望在金錢激勵的促動下，會有員工振臂一揮，為公司創出一片領地。但即使這種“英雄式創業”成功了，這也只是人家員工個人的成功，是你企業的失敗。因為，你用企業的資源，幫助員工證明了人家是可以脫離企業而成功的。
記住，完全英雄式的成功，與企業無關。數字化時代的企業應該搭建平臺，讓平凡人做非凡事，讓非凡人做超凡事。企業必須為員工賦能增量、分享增量，其作為平臺才有意義。
另一些企業在人才激勵上的確是大力投入，但卻始終感覺不得其法。直觀來說，就是“錢發了不少，員工還是動不起來”。更要命的是，工資這東西還是剛性的，只能是節節攀升。這讓大多老板頗為無奈。
傳統的激勵機制，有三個基本邏輯支點：
一是有序分工。在你的級別和崗位上，要做什么工作、做到什么標準，都是定好了的，所以，每個人都是各管一段。
二是匹配水位。你在什么崗位、什么級別，結合公司的支付策略，參考市場的行情，確定一個應發工資的水位。
三是預算付薪。正是前兩個邏輯，阻斷了員工與市場之間的聯系。所以，即使是企業業績不佳，他們也大可以主張自己已經完成了工作，應該拿到全額回報。其實，企業也是這樣預期的，他們在經營周期開始前，就會鎖定人工成本預算，默認這筆錢肯定會發給員工。
HR們接受的專業教育告訴我們，績效考核是撬動這種激勵機制的關鍵，也正因為如此，這個模塊的工作被譽為“人力資源管理的圣杯”。但即使是真刀真槍考核的企業，績效工資最大浮動的上下限也就是80%-120%之間，并沒有辦法激勵員工為企業赴湯蹈火。
另外，我還要問一個在傷口上撒鹽的問題——企業的績效考核是真刀真槍嗎？根據穆勝事務所《2020中國企業人力資源效能研究報告》，428家樣本企業的激勵真實指數為4.6%（績效得分變動部分占總分比例）。直觀來說，績效得分只有5%以下的浮動范疇，說直白點就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一個很小的范疇內跳動。
圖6：不同薪酬固浮比（浮動薪占比）下的激勵真實指數 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所《2020中國企業人力資源效能研究報告》
大家算算賬：如果不分員工層級，每個人的薪酬中浮動薪應該占40%左右。理論上講，而這40%的浮動薪應該是完全浮動的，如果績效考核是百分制，是可以從0分打到100分的。但按照激勵真實指數的數據，40%的浮動薪只有5%的浮動空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2%的浮動結果。
顯然，這是一種超級弱激勵。員工們拿著幾乎全固定的工資，怎么會像創客一樣地思考和行動？
面對這些問題，老板們不是沒有察覺，但他們的解決方式異常簡單粗暴。幾年前，一位老板曾經力邀我擔任他們的組織與人力資源顧問，對我的要求異常簡單直接，他說：“穆老師，如果我能把您請來，要求就只有一個——幫我們把激勵的賬算清楚。衡量出每個員工創造的價值，讓他們白天工作，晚上回家就能把自己賺了多少錢算清楚。”
看著他大模大樣的風格，我想起了一個網絡梗，某人發帖：“戀愛8年的女朋友過生日，預算100元買禮物，要求有排面，在線等，挺急的。”下面有人跟帖：“你不如送她一個自由。”于是，我也送了這位老板一個自由。
這位老板顯然沒有意識到，要達到他口中的狀態，需要對組織做多大的手術。如果他只是想在傳統激勵上小修小補，想花幾十萬找個打雜的顧問來解決這個巨型問題，那這種對話沒有必要繼續下去。
所以，這里出現了組織智商的第三個鑒定點——在人才激勵上是不是有過不切實際的高預期？但在投入上是不是只想做小修小補？想不想繞開平臺型組織抄近道？
要達到那種市場化的激勵效果，需要有兩個方面的變革，實際上都是在打造平臺型組織：
一是組織結構的變革，這是OD應該反復思考的問題。
平臺型組織里，一定是根據市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的經營單元。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門、團隊、崗位的邊界一定是模糊的。而且，前中后臺之間并非涇渭分明，而是各部門以派出BP的形式相互支援，前中后臺之間反復嵌套。正是因為這個原因，我可以很肯定地告訴大家，能畫出組織機構圖的所謂平臺型組織都是假的。
二是激勵機制的變革，這是CB應該反復思考的問題。
平臺型組織里，激勵機制的改變是天翻地覆的：其一，是“用戶付薪”，即員工的收益來自為用戶創造的價值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢。其二，是“并聯劣后”，說俗點，就是不允許各管一段，而是像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個股東也都不會好。
顯然，上述兩個方面是相互促進的：
正因為劃分出了經營單元，經營單元里的員工才有機會創造市場化的價值，接受到市場化的激勵，才能夠分享利潤，成為準合伙人；也正因為激勵上有空間，員工才會愿意進入經營單元，在崗位邊界之外創造價值，因為，他們創造的價值會體現在自己的分潤比例和分享基數（經營單元業績）上。
道理說得清楚，但老板們真的聽得懂嗎？沒有做過機構設計、職責劃分、崗位描述、編制核定、績效考核、薪酬規劃等泥腿子活的人，想象不出上面的工作有多復雜，再加上他們極度自負，不愿聽取HR的專業意見，他們就更“聽不懂”了。
不少老板說他聽懂了，但馬上問道：“穆老師，能不能把這套模式做得輕快點？2個月內在我們企業落地？好東西要給我們！”
04、老板的組織智商是關鍵
說了這么多好像Diss的話，我們的目的不是摧毀HR們對于老板的信心，而是要幫助各位找出真正有組織智商的老板。
前不久，我們發布了一份基于642個企業樣本的《2021中國企業平臺型組織建設研究報告》。這份報告其中一個主題就是，希望找到影響老板們走向組織轉型的關鍵因素。
結果，我們發現企業所在行業的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規模這四個要素
幾乎沒有給企業的組織轉型需求帶來變化。
圖7：組織轉型動因 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
舉例來說，我們原以為處于成熟行業的企業更加標準化，更加“油膩”，自然需要組織轉型。但數據卻不是這樣反饋的，成熟行業有83.2%的企業需要轉型；但非成熟行業更有92.3%的企業需要轉型，都很高，假設還被弄反過來了。
再比如，我們一度認為民企最有組織轉型需求。結果呢？數據顯示，82.1%的民企有轉型訴求；但同時有92.3%的央企和87.1%的國企有轉型訴求。驚不驚喜？意不意外？
以上面這四個要素為口徑，企業的組織轉型需求都很平滑，我們總結不出特別的規律。
相比之下，人數和利潤規模對于轉型需求的影響更大。
圖8：從人數規模和利潤規模看企業的迫切轉型需求 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
但有意思的是，在隨著人數或利潤的增加，轉型需求只是呈現出波動狀態，階段性上升，很快又會掉下去。坦白講，這和我們觀察到的老板們的需求狀態如出一轍。經常有人很急切地找到我們公司，說想要做組織轉型，但商務人員和TA接觸上后，雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結義、滴血認親了，對方卻很快又沒了蹤影。怎么一會要做組織轉型，一會又不做了呢？是在調戲自己，還是在調戲自己的員工？或者是在調戲我們咨詢機構？
接觸這類企業久了，我很快搞明白了這個道理。這部分老板更把組織轉型當做發展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經營的瓶頸。但管理顯然是個慢變量，見效沒那么快，過程中還投入巨大，很容易被拋棄。所以，老板們對于組織轉型方面的訴求來得快，去得也快。
通常是，老板們遇到問題就往組織的問題上強行結論，因為這樣的結論很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的組織不行，是我的人才不行，不是我的戰略不行，不是我不行。這種結論很廉價，所以，他們要做組織轉型的話音還未落，就馬上又跑去打大客去了。
這種行為模式下，還產生了管理的反智主義——“業績好了，狗屁都是管理，業績不好，管理就是狗屁！”這種不連續的需求，正是問題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹，哪個不是一步一個腳印打造出強悍組織？就你的企業牛，你比任正非、張瑞敏還牛，兩三個月就能把組織轉型做好了？
為了解決這個問題，我們做了幾個調整：一方面是收窄了統計轉型需求的口徑，我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求，剔除了“訴求較高”；另一方面是在更多的要素里尋找規律，看是不是有要素會對轉型需求產生決定性影響。
幾經折騰，我們發現了兩個變量——戰略認知和人效水平。
我們發現，樣本企業在這兩個口徑的計量里，都出現了需求的突然躍升。具體來說，隨著戰略從“清晰”到“很清晰”，隨著人效從“較高”到“很高”，企業組織轉型“訴求很高”的占比明顯躍升，分別多出28.8%和27.4%。巧合嗎？兩個增量數據居然差不多！
圖9：從戰略清晰程度看企業的轉型訴求 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
圖10：從人效看企業的轉型訴求 資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
這說明，對于組織轉型的理解可能有一層關隘，一旦實現了戰略認知和管理水平上（表現為人效）的突破，企業就會突然想清楚自己在組織轉型上要什么。
這些企業屬于高端玩家，他們的思考自然不同。
一方面，他們對于戰略再明確不過，而不像有的企業，戰略想不清楚，企業自然艱難前行，卻把問題甩鍋給組織、人才或執行力。有了明確的戰略意圖，組織如何建設自然是一目了然，他們也不會覺得在組織建設上的動作是浪費。
另一方面，他們經歷過正規的組織管理，嘗試過流程再造、KPI等正規管理工具，已經通過傳統方式將效率提升到極致了，自然會發現組織轉型才是正途。有了這種認知，他們才不會隨便被一個管理流派拖偏了，今天搞全員股權，明天搞文化重塑，后天做全員帶教……
說到這里，我們的觀點再明白不過，組織轉型的決策是老板下的，要判斷企業是否有真正的組織轉型需求，只有一個標準——老板是否有戰略和管理方面的高水平認知，后者也就是組織智商。其他的標準，都是瞎掰。
05、給HR朋友們的建議
最后，給各位朋友講個小故事。
多年前，在一位學生熱情的邀約下，我和他們老板吃了一次飯。席間，這位老板大談要打造什么樣的組織，劃小經營單元、讓人人都是自己的CEO、內部創業、跟投對賭、內部市場化交易……大詞熱詞一個都沒少，聽他滔滔不絕，我不置可否，只是笑而不語。
吃完飯，學生私下問我：“穆老師，我們老板對于組織的認知水平如何？”我笑了：“不要討論那些不存在的東西……”學生很尷尬，他以為他們老板的觀點和我一致，以為我們會很有共鳴，但他沒有意識到，類似的觀點我已經聽過上百次了，真的挺“油”的。你想想，讓員工為自己打工，靈活作戰，和公司共擔風險……哪個老板不愿意？這些是不需要共識的廢話。那些虛得不能再虛的描述，基本都是他自己的YY，我聽不到操作的畫面感，這證明他沒有做好要為組織管理去投入成本的準備，他就是在拿組織管理當“夜壺”。有位網紅說得好——我命油我不油天，這種油膩的對話，真的沒有必要進行下去。
在組織和人才的問題上，老板通常都很自信。我總結了一下，無論是面對外部咨詢專家，還是內部的HR，他們三句話就可以把天聊死：第一，這個企業我拼出來的，業務你沒我懂吧？第二，這幫兄弟都是跟我打拼出來的，人你沒我了解吧？第三，我一天天看公司發展到現在的，公司的歷史你沒我了解吧？
按照這種邏輯，每位老板都應該是組織與人才專家，在座各位包括我，都沒有生存的空間了。但事實并非如此，在中國，真正有“組織智商”的老板其實是少數。
所以，在座的HR們，你們務必充滿信心，你們任重而道遠，有一大幫老板等著你們去拯救。
我更要提醒的是，HR們選擇職業平臺，實際上就是在做智力創投，你們投資的本金就是時間。在你們一輩子的職業生涯中，掐頭去尾后黃金時期就是20年左右，一般7年才可能在一個企業做出成績，你們一共可以投出3個左右的標的。所以，遇到那種有組織智商的老板，好好珍惜，他們是天使，請和他們共創輝煌！
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2021-07-07 10:57:36 工業發展規劃循環經濟 -
IDC：2020 年中國企業團隊協同軟件市場規模 2.55 億美元，同比增長 31.8%
IDC發布了《2020年中國企業團隊協同軟件市場跟蹤報告》，報告顯示，2020年中國企業團隊協同軟件市場規模為2.55億美元，同比增長31.8%。以下為詳細內容：2020年，新冠疫情的爆發嚴重影響了企業和員工的正常辦公和生活，但也為企業團隊協作軟件帶來了前所未有的機遇。企業團隊協作軟件成為政府、企業和學校在疫情影響下正常開展工作的有力工具，用戶規模海量增長。IDC《2020年中國企業團隊協同軟件市...
2021-07-07 09:56:44 團隊企業軟件 -
滴滴上市后迎監管風暴，新經濟企業再闖關需關注三重因素
圖片來源@視覺中國文|未來價值研究院最近一周，針對滴滴出行等互聯網上市企業的監管動作就像北京的天氣一樣——雷霆密集，劈頭蓋臉。由此引發的連鎖反應也正在逐步醞釀、陸續發生。不妨先看下滴滴出行上市后的時間線：6月30日，滴滴在美國紐交所掛牌上市，市值一度突破800億美金，折合人民幣5000億元；7月1日，網上開始流傳滴滴出現數據泄露的言論；7月2日，國家網絡安全審查辦公室啟動對滴滴出行的安全審查，審查...
2021-07-07 08:55:23 數據互聯網企業 -
為什么國家突然針對赴美上市企業？
來源：大樹鄉長(ID：dashuxiangzhang)就在今天，有一個非常重磅的意見緊急出臺，中辦國辦聯合印發《關于依法從嚴打擊證券違法活動的意見》，其中一個重點就是境外上市的信息安全。正如我昨天強調的，企業要發展不能光考慮商業，還要考慮國家政策，到了一定規模的還得考慮國際形勢。考慮不充分、誤判了，后果如何大家也看到了。今天索性聊一點本質的東西，比如為什么國家突然特別針對中國企業赴美上市？正如我昨天說的，在一般情況下，中國政府是樂見中國企業赴美上市的，最起碼不反對，畢竟當前中國上市制度改革難度很大，而企業...
2021-07-07 07:52:21 赴美突然國家 -
寧南山：為什么中國需要強大的組織能力
這幾天，把《東史郎日記》看完了，這本書在中國很有名，從日記中可以看出來，東史郎具有很高的文化素養，他知道中國歷史上的很多典故，知道中國歷史上的各個朝代，還會說簡單的中國話，書中甚至把華北戰場二十九軍發的傳單內容都記錄下來了，東史郎具備比一般的日本士兵更高的文化水平，因此這是少有的從日方加害者的角度記錄的中國抗戰情況的書籍。東史郎是1912年出生在日本京都府，1937年8月入伍，系日軍第十六師團步兵二十聯兵隊第一大隊第三中隊的上等兵，曾在華北和華東等地區參與侵略作戰，其中尤其參與了1937年12月開始的南京...
2021-07-06 19:28:20 日本日軍東史郎寧南山
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