用戶運營，能不能成為新消費品牌的第一壁壘？
圖片來源@視覺中國
文 | 張夢溪
近來，在二級消費領域有兩件比較有趣的事情，一是小米的雷總在演講時透露當年因股價低迷被投資人罵了一個小時襯衫濕透，二是有一些消息傳言瑞幸已經實現了整體盈利。瑞幸的傳聞是真是假姑且不談，但很多人對瑞幸的直觀感覺也是“緩過來了”，反正該喝就喝。而雷總能把被投資人劈頭大罵的事拿出來調侃，可見股價也從低谷爬了回來。
一直以來，不少企業是吃著一波紅利崛起做大規模，又隨著紅利的衰退逐步沒落，最后在市場上銷聲匿跡。這樣的發展在消費領域，尤其是國內市場，才是大多數企業的發展規律。像瑞幸和小米能在出現問題后迅速調整，然后在短短2、3年里重回增長軌道實屬不易。
這兩家企業，從消費型企業的角度來看，恰恰是大量應用互聯網增長邏輯做起來的企業，也恰恰是同業中對數據化應用程度數一數二的企業。那這兩家企業能呈現出這樣的發展結構，是一種巧合嗎？
之前我們在內部提出過，要通過數據幫助消費品行業建立壁壘，當時就有同學有疑問，要如何在消費品行業證明用戶數據的充分應用可以形成壁壘？回看小米和瑞幸的二次崛起，我認為正是將用戶運營轉化成商業壁壘的價值體現。
壁壘如高墻，讓巨頭總是游刃有余
企業的經營都有波峰波谷，一個企業能生存10年、20年、甚至上百年絕非運氣造就，而是在發展過程中形成了獨有的競爭優勢，這些優勢積累后就形成了企業的壁壘。壁壘是企業持續經營能力的根本，讓企業相比同業能獲得更多的利潤，也成為阻擋競爭者的有效門檻。
哪些可以算是企業的壁壘呢？這個其實沒有定數，畢竟企業各自的優勢不一樣。像蘋果、特斯拉這樣的科技公司，技術就是他們的第一壁壘；而LV、Chanel之類的奢侈品，品牌本身就是最大的壁壘；至于煙草之類的特種行業，許可證的壁壘就直接決定了只有少數玩家可以參與。
對于消費品來說，很多時候規模就是最大的壁壘。比如農夫山泉和可口可樂，一個賣白水一個賣糖水，水源地和配方或許算是壁壘，但真正將新進入者擋在門外的，是規模形成的成本優勢、渠道優勢、品牌優勢等。這些優勢反映到到市場上，就是更高的毛利和穩定且持續的定價權。
反觀今天的新消費品牌，或許看起來品牌做得有聲有色，VC也是全力支持動輒融資上億。但和規模更大的傳統品牌相比，也只能說是大巫見小巫。比如元氣森林去年的銷售額大約30億，但農夫山泉一年凈利潤就有52億。雖然元氣森林一己之力把低糖飲料賽道做實，但農夫山泉的競爭產品也迅速鋪開了數萬個終端，這對元氣森林的渠道利潤帶來的沖擊不可忽視。
所以別看很多新興消費企業的創始人在演講的時候挺硬氣，其實他們很清楚自己在很長一段時間里都將是一個未知結果的挑戰者。在和一些消費創業者的私下交流中，他們也常常會探討一個問題，如何在當下的環境中建立我們自己的壁壘？
這正是我們提出消費品行業要構建用戶運營壁壘的背景。
?“消費者”≠“用戶”，運營為消費品帶來新的機會
用戶是互聯網公司的概念，而對于以往的消費品品牌，只有“付了錢的客戶”，而不存在所謂用戶概念。也正因為如此，今天新的市場環境下，用互聯網式的運營思維，將客戶轉變為用戶或許就成為新型消費企業的一個勝負手。
今天的市場環境與過去的市場環境相比，最大的差異在于消費企業直接連接消費者的能力具備了普遍性。
最早的時候，消費企業與消費者之間，隔著宣傳媒介與渠道終端，這些渠道不僅被第三方控制，而且他們本身也匱乏消費者的連接手段。類似安利公司這樣的直銷企業，所具有的消費者連接能力已經是市場上最頂尖的。但這樣一個直銷體系需要消耗大量毛利來維持整個銷售系統，而且能獲得的信息也僅僅是在產品銷售過程中的話語交流。這些信息在傳遞過程中層層流失，最后只有極少部分能成為企業決策的依據。
到了電商時代，消費企業基于電商平臺獲得數據的能力已經有了飛躍，至少已經可以通過點擊、轉化、加購等行為數據來做決策。但這時候其實存在的問題是，流量與數據主要都沉淀在平臺手里。除了小米等少數幾家比較頂尖的企業，大部分企業并不會著重考慮也沒有能力考慮如何將用戶沉淀在自己手里。
彼時，微信通過公眾號形成了基本的私域運營概念，已經有一些消費品開始嘗試H5甚至自有app來承接品牌交易流量，這就是實質上的私域。后來，為了優化H5帶來的體驗問題，微信推出了小程序作為替代方案。到今天，小程序大體成為消費企業做私域的標配，差別不過是自己開發或者使用第三方套件。
可以說，運營環境的變化使得消費者自身角色也在發生變化。最初是品牌消費者，繼而轉變為平臺用戶，后來又成為品牌的用戶。從數據的角度看，如果我們把用戶畫像看做一張照片的話，一開始看到的是照片的底片，后來能看到打了碼的照片，現在總算能看到清晰的照片了。
隨著用戶畫像的清晰度提高，企業能圍繞用戶畫像所做的運營工作就多了很多。比如，肯德基和麥當勞的點單小程序能顯著增加用戶的連帶購買率，瑞幸通過app發分組優惠券激活用戶購買，小米則依靠米家app預售來指導產品開發生產。
總之，今天的消費企業已經獲得了多維度捕獲消費者數據的能力。企業不僅獲得了更全面和準確的行為數據，而且結構化程度也要高得多。如果說消費者與企業之間僅僅是買賣關系，那用戶與企業之間則是一種動態依存的關系。企業為消費者提供產品與服務，用戶則通過購買過程反哺企業決策。兩者之間的效率差異，不是倍數的差異，而是數量級的差異。
保持敏捷、維持獨特，這能通過用戶運營實現嗎？
有人會問，有數據是一回事，能不能形成壁壘是另一回事，我能捕獲數據難道大品牌就不可以？他們能獲得的數據量可能是我的10倍，我又談何壁壘？
并非如此，要把用戶運營打造成壁壘的關鍵點，是圍繞用戶數據的捕獲、挖掘、應用構建優勢能力，由此讓企業在市場規劃、產品研發等價值鏈上形成同業無法輕易復制的競爭力。其中用戶數據的捕獲只是用戶運營的基準點。
之前已經說了，壁壘是在一個領域持續投入和積累，新興企業要形成自己的壁壘，就應該嘗試將資源投入到一個自己占有優勢的領域中。
GrowingIO服務過各式各樣的消費企業和企業的決策者，整體看來，在新消費領域，“靈敏性”依然是新進入者能和成熟玩家競爭的根本原因。
小團隊從發現機會點，然后下決策，再著手實施，可能也就是幾天的時間。而大型企業的決策鏈條則長得多。一個小企業完整的決策過程，對大企業來說只是最早期的決策步驟。當前端業務口發現市場機會后，需要向上提報，往往在接受了各個相關部門的多次Challenge之后，才能在企業內部獲得支持和資源。
但隨著規模擴大，這些企業的敏捷性也會逐漸喪失，因為決策者距離一線越來越遠，信息溝通成本也就越來越高。如果想要盡可能保持原有的敏捷性，那在業務前端就需要建立一個完整的假設-驗證-優化模型，將更具有確定性的預期提交給決策層。
這個目標，恰恰在“消費者”成為“用戶”后得以實現。將敏捷度的優勢在企業擴張過程中得到盡可能的保留，或許就是用戶運營帶來的最大價值。
我們試舉一個例子：
大多數服裝企業只有將商品投放到終端市場才能知道產品實際的銷售情況，而覆蓋終端市場的前提就是先完成批量生產。企業根據流通環節的經驗，對預判產品的銷售情況，做批量生產決定。因為這種經驗依然有極大的不確定性，在這樣的決策路徑下，服裝企業的庫存積壓無法避免。
但是現在假設某家服裝企業會先在自有私域渠道上新，定向推薦給部分用戶，通過產品上架后的點擊和轉化判斷需求情況，之后再決定生產計劃和終端布貨。這條自下而上的管理模型在用戶標簽的指導下具有很強的確定性，結果必然會讓庫存保持在一個較低的水平。
在這個例子中，正是消費者的角色轉變使得決策環境發生了重大的變化。企業用較小的成本在前端進行了需求驗證，并且獲得了一個相對可預期的結果。當這個結果被呈現到企業決策層時，決策者可以在關鍵資源投入上高效做出決定。
以用戶運營為出發點的決策方式可以讓企業避免大量的資源錯配，并且還保持在一個較高的效率上。
很關鍵的另一點是，用戶運營是企業和用戶持續交互的過程，這是一種難以被全盤復制的能力，這就使得用戶運營成為企業壁壘有了先決條件。
從企業視角來看，這一代新消費品牌普遍通過電商路徑崛起，核心團隊對數據的敏感度比上一個時代的大型企業要敏感不少，而且這些企業習慣于在變化中尋找機會，他的企業文化、組織架構、人員組成、供應體系都是在這樣的環境和需求下打造起來的。
由于不同品牌在品牌理念、戰略目標、組織架構等方面不盡相同，由此反復交互所推導出的決策模型也是不盡相同的。也就是說，在捕獲、挖掘、應用三個方面，基本上每家企業都會形成自己的方法論。這就像是企業的DNA一樣。對手即便可以全盤復制當下策略，但因為沒有歷史策略，也無法復制未來策略。
就好比著重于建立技術壁壘的企業常常會因不同的技術理念，使得各家企業的走向不同的技術路線，用戶壁壘也會因品牌的出發點不同，在應用方向上產生巨大的差異。
總之，建立平滑的用戶體系同樣不是一朝一夕的工作，實際上用戶運營的壁壘也是通過時間雪球滾出來的。不管對今天的新消費企業來說，還是對傳統品牌企業來說，如果想要最終建立自己的用戶運營壁壘，就要盡早建立自己的私域體系。
私域體系是面向用戶的觸點，決定了企業對用戶數據的捕獲能力，私域可以是線上的app、小程序、獨立站，也可以是線下的專營店等。本文就不多做延展了，后續再單獨探討。
唯一需要強調的是，私域需要足夠高的可控性。如果企業以小程序作為流量的承接點，最好不要依托于第三方服務商搭建的模塊系統，而是自行組織開發。因為依托于第三方服務商搭建的系統，能獲得的用戶數據維度取決于服務商的態度，也很難讓企業擁有超越同行的運營能力。
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