“全球第一”的波司登，又過了一個絕望的夏天
文 | 商隱社，作者?| 冰尚，編輯?| 齊馬
前段時間，世界權威市場調查機構歐睿國際發布的全球羽絨服調研報告顯示，波司登羽絨服規模全球第一,銷售額、銷售量同時位列第一。
波司登最新披露出的20/21財報顯示，其營收和凈利潤分別達到135.16億元和17.09億元。其中，羽絨服業務占據了絕大部分營收份額，而多元化業務只貢獻了1.45億元營收。
也就是說，羽絨服業務幾乎是波司登的全部，而把整個公司綁定在一個業務上的戰略其實是一把雙刃劍，一方面能讓企業聚焦主業，抓住核心，另一方面，則削弱了其抗風險能力。
事實上，波司登20/21財年的營收增速為10.9％，較19/20財年的17.62％已經出現了下降，這是一個讓人擔憂的信號。
眾所周知，波司登在06年成為羽絨服界的霸主后，曾于09年時開啟了多元化戰略，結果造成了其在12—16年營收和利潤的大幅下滑，沖擊多元化慘遭滑鐵盧。
此后，波司登重新聚焦主航道和主品牌，近幾年一挽頹勢，有了今天的成績，成為“全球第一”。
然而，羽絨服季節性、單一性明顯的特性始終是波司登的陣痛，讓其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加碼夏裝，在官網上架了T恤、防曬服等產品，但銷量慘淡。
所以，即便成了“全球第一”，波司登也依然存在著AB兩面，A面聚焦專業化，持續搞營收，但擔憂遇到增長瓶頸，而B面不能擺脫增長新支點的誘惑。
兩面孰優孰劣，難以評判，是兩種戰略，也是兩難矛盾。
除此之外，現階段處于A面的波司登在沖擊羽絨服高端化方面似乎也有很長的路要走。
這樣看來，“全球第一”也并非道路坦蕩，還有太多的糾結和未知。
01 羽絨帝國的四面出擊
中國從不缺一類企業家，他們所建立的企業或品牌似乎比本人更知名，波司登的創始人高德康就是其中的代表。
1976年，在江蘇常熟白茆鎮，24歲的年輕裁縫高德康帶領11位老實巴交的農民開啟了創業之路，最初做的是給十里八鄉的村民做衣服、翻新舊衣服的活，但只靠這些業務遠遠養不活一個廠。于是，高德康開始騎著自行車去100公里外的上海拉訂單。
任何時代的創業者都是吃苦耐勞的代表，但商品經濟萌芽初開時的那代人，更能讓人感覺到那種貼身肉搏的韌勁，“你必須熬下去，沒有辦法去找個地方坐一坐，因為坐下來就可能起不來；也不可能有誰幫你分擔。”
有一次，高德康在上海看到很多人在南京東路100號排隊買羽絨服，他敏銳嗅到了這個機會。
做羽絨服對技術要求較高、生產難度較大，而且季節性又強，很少有工廠愿意做，但高德康卻從中看到了某種錯位競爭的可能——當時僅在白茆鎮就有20多個服裝廠，他的廠算是規模最小的一家，如果在這條賽道跟人硬拼，只會被按在地上摩擦（事實上，最后存活下來的也只有他的廠）。
80年代，中國服裝需求大爆發，高德康為國企貼牌生產羽絨服，從那時候開始就在質量上嚴格把關，一時間訂單大量涌入，產品在上海那樣的大都市也是供不應求。
當1992年這個特殊年份隨著鄧小平南巡悄然來臨時，高德康的廠利潤已經突破了1000萬，這在當時是一筆不小的財富，他開始著手探索自己的品牌，于是，“波司登”品牌問世。
然而，出師不利。
當時羽絨服市場處于野蠻生長階段，那個年代，相比于棉大衣、棉襖，羽絨服對于消費者來說是個新事物，讓這個行業也隨風起舞，這就讓一些企業產生了“躺著也能賺錢”的假像，在設計上不求上進，質量上也敷衍了事，消費者怨聲載道，這個行業也被搞亂了。
剛進入市場的波司登自然也受到了行業大環境的約束，第一批進軍市場的23萬件羽絨服只賣了8萬件。積壓15萬件的庫存意味著大量欠付的加工費、材料養護費，銀行貸款有800萬，高德康晚上都睡不著，醒過來就是一身冷汗。
這怎么辦？
陷入困境的高德康暫時拋開了他想做一個世界品牌的偉大構想，用一個專業裁縫的眼光從顏色、面料、款式、版型、工藝五個方面仔細審視市面上的羽絨服，發現存在的最大問題就是太低估消費者了——所有廠家給羽絨服的定位都是“保暖”，卻忽略了消費者對衣服還有時尚的訴求，剛改革開放不久的中國民眾在時尚方面同樣有追求。
他把其他羽絨服概括為“厚、重、腫”，并針鋒相對地提出了“輕、薄、美”的產品觀念，然后就開始朝著這個目標靠攏，比如在設計上推崇簡潔美，力求把羽絨服設計成“羽絨時裝”，在制作工藝上進行配料的重新搭配，變得更輕。
這樣的羽絨服一下子就更其他品牌劃清了界限。于是，波司登開始狂奔。1995年，波司登全年狂賣68萬件，銷量榮登全國第一。此后又贊助中國登山隊登頂珠峰，拿下過央視標王。
到了2006年，全球三分之一的羽絨服都來自波司登， 2007年，波司登強勢登陸港股，作為羽絨服第一股，風頭無兩；2012年，波司登營收近100億元……由此，高德康的羽絨帝國誕生。
波司登的羽絨服霸主地位此后一直無人撼動。但當初選擇羽絨服這個賽道，就注定了波司登即便發展成霸主，也會存在“阿喀琉斯之踵”——羽絨服季節性、單一性明顯，旺季銷量火爆，淡季鮮有人問津。這一限制因素也導致波司登淡季庫存積壓，無形中增加了銷售成本。
于是，2009年，波司登啟動了“多品牌化、四季化和國際化”的轉型戰略，并在隨后的幾年，通過頻繁收購多個品牌，涉足男裝、女裝、休閑服飾、童裝、潮流服飾等多個領域。不僅于此，他們還開始了多個自創品牌的打造，例如“瑞琦”女裝、“威德羅”高級男裝等。
為了擺脫“靠天吃飯”，當時波司登的思路是，先把各個細分市場的品牌都收購過來，再利用波司登原有資源迅速盤活它們，有針對性地把一些品牌做大做強，其余品牌則更多的是一種賭徒心理，做成了當然很好，做不成也沒什么。
“全面開花”的經營戰略讓波司登失去了“專業”，發力“出海”卻被進入中國市場的國外快消品牌搶占了國內市場。
在腹背受敵的情況下，波司登非但沒有一個拳頭出擊，反而張開五指，哪個領域都想涉足，卻哪個都沒做好。
最終的結果是，公司營收在2012年達到歷史巔峰93.25億元后，2013-2015年都在持續下滑。有時候甚至能積壓20億的庫存，不得不低價清倉甩賣。
與此同時，波司登的品牌形象也因多品牌戰略而被稀釋，變得模糊不清。很多消費者去波司登的門店時，看到琳瑯滿目的各種品牌、各種類型服飾，會很自然地認為這是個雜牌店。
究其原因，波司登雖然具有很大的品牌知名度，但其品牌價值力主要體現在羽絨服領域，當產品延展到其他品類或產品四季化，很難再給顧客一個充分的購買理由，畢竟，這些領域已經有一些品牌進行了市場教育。
“都是我的問題，不怪任何人。”董事長高德康曾在一次采訪中表達過自己的懊悔。
02 如何拯救波司登？
在多元化戰略實施后的幾年里，狂奔的波司登不斷在突破自己的邊界，但卻越來越失掉自己，越忙碌，越迷茫。
但即使在波司登最低迷的時候，也一直是中國羽絨服十大品牌之首,其旗下的雪中飛除2017年被鴨鴨超過之外，其余年份皆位列第二；另有冰潔長期穩定在第九、第十位,波司登的真正對手在哪？
在波司登遭遇暴擊的2013年，一個總部位于加拿大多倫多，名叫“加拿大鵝”的羽絨服品牌建立了電商網站，開啟了直銷業務。在此之前，加拿大鵝只通過零售商渠道經銷，而且直到2016年才設立線下直營店。
此外，很多年來，加拿大鵝幾乎沒做過主動營銷，基本都是被動曝光。2013年融了2.5億美元資金后，才開始拍宣傳片營銷。
與波司登的勇猛精進相比，這家成立于1957年的老品牌看起來簡直太佛系。
可與這樣“落伍”的狀態極不相稱的是，加拿大鵝的業績在火箭般躥升——2001年，其收入僅約300萬美元，到了2010年，收入已近1億美元，8年后，這個數字進一步刷新為5.91億美元。
更重要的是，加拿大鵝在不斷推出數款爆款后，價格不斷提升，在消費者心中已經成為奢侈品一樣的品牌，風靡全球，也引來了大批假冒仿品，每年數以萬計的冒牌加拿大鵝在市場上流通，甚至有的國家每年新出售的仿品的件數約是正品每年總產量的3倍。
在中國，加拿大鵝的影響力也不斷上升，并在2018年正式進入中國，當時北京三里屯的加拿大鵝旗艦店開業時，雖然平均需要在寒風中排隊30分鐘才能進店，但是依然擋不住搶購者的熱情。
包括波司登在內的中國品牌羽絨服均價在1000元以下，而加拿大鵝卻能輕松賣到5000元，給迷茫中的波司登上了一課。
在加拿大鵝展示羽絨服界的天花板可以有多高時，優衣庫、Zara、HM等四季服裝品牌也接連推出價位與波司登接近的羽絨服，并且攻城略地，2016年天貓“雙11”時，波司登登上全行業預售前十；在女士與男士羽絨服TOP10的兩個榜單中，波司登共有3款羽絨服上榜，優衣庫卻有5款羽絨服上榜。
面對高端品牌和四季服飾對市場份額的蠶食，波司登不得不果斷決策。2017年底，高德康痛下決心，關店700家，一口氣砍掉了全部的新增業務，徹底回歸羽絨服。
而如何讓顧客在消費羽絨服的時候優先選擇波司登，這是轉型的起點，也是解決企業難題的關鍵。
想要扭轉品牌形象，唯有自我顛覆。
作為一個40多歲的老品牌，波司登的消費人群年齡偏大，而只有讓品牌更年輕、洋氣，才能抓住更多新消費人群。
于是，波司登在產品上重新設計，風格有了明顯改變。
也學加拿大鵝、Moncler等的曝光操作，登上了紐約時裝周，引來多家媒體的傳播報道，自此，波司登頻頻出現在米蘭時裝周、倫敦時裝周……
此外，為了迎合新戰略下的目標市場——年輕消費者的消費習慣和生活方式，波司登縮減了在傳統媒體上的投放量，增加了互聯網新媒體渠道的投放。
在渠道方面，波司登開始優化門店，并不斷拓寬線上銷售渠道。而為了降低庫存成本，波司登開啟了數字化轉型，這次轉型被高德康認為是第二次“差點要了命”的難關，第一次是痛下決心回歸羽絨服業務。
做數字化一開始阻力非常大，首先造反的是店長，原來他每月進一盤貨，進什么退什么，都是他說了算。現在要求一星期進一盤貨，而且進什么退什么，還要聽大數據的。問題是系統還不穩定，有的時候會死機或崩盤。
那兩年，每周都有人找高德康哭訴或告狀，他都黑著臉頂回去。就這樣一直頂著，效果才慢慢呈現了出來。進銷存打通了，然后就是生產線的全面改造，再接著是物流智能化系統。
他曾對財經作家吳曉波說，一家傳統企業要搞工業互聯網，肯定是“一把手工程”，你也許不完全懂，但一定要“迷信”。
“迷信”就是認為這件事是趨勢，一定要做成。
然而，太多商業案例告訴我們，雖然企業家會用“大趨勢”、“大戰略”這樣的字眼鼓舞員工，其實也都是摸著石頭過河，沒有企業家對自身的戰略極其篤定，很多大公司能做出的若干做好的決策，可能并不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠試驗、反復嘗試得來的。
事實上，有波司登的員工對吳曉波說，老板說是這么說，不過，他的“迷信”其實是有“時間底線”的，如果干了兩年還不出效果，他也許會走回頭路。
從這個角度來說，企業更像是一個物種，其發展不是計劃而來的，而是進化來的，我認為沃爾瑪一位高管的描述非常貼切“行動、改正、嘗試，如果你嘗試的某些事情有用，就保留下來，沒有用的就改正，或是嘗試別的事情。”
但企業的進化并不像自然界物種進化一樣那么不可預測，更像是“保存核心，刺激進化”，高德康對潮流的敏銳嗅覺、對市場的精準把握是波司登最初起家、建立差異化的核心，也是波司登后面一系列變革的核心，在這個基礎上進化出來的就是波司登設計更時尚、傳播更有力、渠道更有效，這里面不變的唯有變革，沒有什么是神秘莫測的。
轉型僅僅兩年后，波司登就重回增長高速路，在2019/2020財年經營收入為121.9億元，創歷史新高，同比上漲17.4%。
03 波司登搞多元化為何敗了？
多元化真的錯了嗎？
聚焦主業還是搞多元化，歷來就是個難以一刀切去評定的問題，兩者背后對應的勝敗案例也都不少。
一個好戰略的對立面，也一定是好戰略，企業往往就是在兩種看似都合理的戰略中做出微妙的選擇。
沒有錯誤的戰略，只有不合時宜的戰略。2009年時，波司登也算是國內羽絨服界的霸主，品牌影響力極強，切入到多元化領域也有一定的優勢，為什么消費者就是不認可，不買波司登家的男裝、女裝？
這涉及到一個詞：用戶心智。
這個詞指的經由時間的積累和口碑相傳，人們對某些事物形成較為固定的評價和認知。
在商業中，心智模式對消費行為具有決定性影響。哈佛大學的心理學家認為，雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。
心智的特征是害怕混亂，不愿意搞清楚復雜的事情，把復雜的事物標注為“混亂”，然后作為垃圾信息進行過濾。而聚焦一款產品有利于品類品牌在消費者心智中清晰地樹立新品類的認知。
這就是我們通常說的，消費者常常“口是心非”“言不由衷”，常規的市場調查難以獲得真正有用的信息，但消費者的行為一定和其心智模式保持一致。
也就是說，商業競爭的終極戰場是用戶心智。
這也就可以理解，波司登在搞多元化的那些年里，規模和市場份額依然是羽絨服領域的第一，但波司登卻越來越慌張，就是因為心智份額在急劇下降。
諾基亞也曾意識到真正的威脅不在于市場份額的流失，而是消費者心智份額的下滑。諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普在內部備忘錄中曾寫道：“與此同時，我們已經失去了市場份額、心智份額和時間”，“消費者對于諾基亞的偏好在全球范圍內陷入衰退。
怎么贏得用戶心智呢？
很多人認為，當然是建立一個強大的品牌了，因為顧客會在心中選擇最好的品牌。于是很多人投入巨資宣傳品牌，并把品牌當作大傘，在品牌的大傘下不斷地放進各種產品。
可是，波司登當年也是一個強大的品牌，為什么做的男裝、女裝就沒人買呢？
實際上，引起消費者購買欲望、推動他購買的并不是品牌，而是品類。
只有在消費者決定了品類之后，才說出該品類的代表性品牌，我們把消費者的這種行為特征稱為“用品類來思考，用品牌來表達”。
比如，消費者想要購買一瓶飲料的時候，通常會先考慮購買可樂、純凈水還是綠茶或者果汁，一旦確定了購買可樂，他會說出可口可樂的名字，或者走到可口可樂貨架面前把它拿走。
當年諾基亞面臨的挑戰，本質是其代表的傳統手機與智能手機品類的競爭。隨著智能手機品類逐步取代傳統手機，諾基亞品牌的也就沒落了。
所以是先有品類，后有品牌，然后有形象。
看看蘋果，從電腦到觸屏手機，再到平板電腦，都是開創了一個品類，在消費者看來跟別的產品區別開來。
當年波司登的崛起也正是抓住了這一點，市場上羽絨服品牌林立，差別度很小，但沒有一個非常強大的領先品牌，波司登通過時尚的設計、精準的營銷率先將其與其他品牌區分開來，成為了用戶心智中的代表品牌。
衛龍辣條也是采用了同樣手法，大家都知道辣條這個品類，但辣條界沒有個公認的品牌，衛龍從產品、營銷、包裝等各方面讓自己鶴立雞群，從而搶占了用戶心智，大家一想到辣條就想到衛龍這個品牌。
百度的CEO李彥宏曾經對他的品牌總監說：“我們不需要談品牌，我們的目標只有一個，做中文搜索第一。”此可謂一言中的。
巨頭最怕的也是某個品類里的王者。
電商企業Quidsi旗下的Diapers.com網站在母嬰用品的垂直品類上是亞馬遜最強勁的對手，僅僅是尿布這一個品類，2010年就賣出了5億包！迫使亞馬遜以5.4億美元將其收入麾下。
幾年前，令亞馬遜敗北的品類是鞋子，它在鞋的垂直品類上根本競爭不過謝家華的Zappos，只能以8.7億美元的高價將其收購。
相反，很多高知名度的品牌都因為未代表任何品類而十分虛弱，同樣做服飾的南極人就是個鮮明的例子，曾經南極人也是個家喻戶曉的內衣品牌，但現在，其經營范圍開拓到了服裝、家紡、戶外用品甚至食品，萬物皆可“南極人”，也逐漸喪失了初步建立起來的品類主導力。
這也就不難解釋波司登的經歷了，提到專業羽絨服，很多人都會想到波司登，但提到男裝、女裝、童裝，誰會想到波司登旗下的品牌呢？
在這些領域里，已經有了太多品牌占據了消費者心智，也就是所謂的“專家品牌”，波司登的男裝、女裝競爭不過這些專家品牌。
品牌該怎樣做多元化延伸？
簡單來說，還是進化的思維，多元化是“分化”而來的，不是“融合”來的。
翻看商業史會發現，某一個單一品類不斷分化出越來越多的新產品和新品類，分化成為必然趨勢。
比如計算機行業，最初是巨型計算機，然后分化出個人電腦、臺式機、筆記本、掌上電腦、軟件、顯示器、存儲器等上百個相關品類，誕生了數十個全球性品牌以及上萬億美元的市場。
在企業通過主導了一個品類的用戶心智之后，才應該根據分化趨勢，適時推出第二品牌進入新的品類。這樣逐步推進，最終實現多品牌布局。
分化并不是市場細分，市場細分更多的在于更好地滿足現有的消費者需求，分化則更多的是創造新的顧客和需求。
芬達是可口可樂公司推出的第二個軟飲料品牌，它開創了橙味汽水品類。雷克薩斯是豐田公司推出的第二品牌，它開創了日系豪華車品類，在此之前，本田已經推出中高檔汽車品牌謳歌，但謳歌處于中檔和高檔之間的泥濘地帶，雷克薩斯成為第一款真正意義上的日系豪華車。iPod是蘋果公司第二個成功的品牌，它開創了海量音樂播放器品類。
很多時候，企業推出第二品牌只是出于企業自己內部“規劃”的需要，完全不從競爭的角度考慮，這樣的第二品牌幾乎沒有成功的機會。這一點在中國汽車企業中表現得最為明顯，奇瑞推出了開瑞、瑞麒和威麟，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫，長城推出了騰翼等。
最強健和最持久的品牌都是由原有品類分化創建的，但是分化是一個緩慢的過程。
在多元化的道路上，波司登顯然需要更多耐心。
04 波司登離高端化還有多遠？
同樣需要耐心的，還有波司登的高端化戰略。
在新的轉型策略下，波司登對自己的品牌定位是面對年輕消費者的“中高端羽絨服潮牌”。但波司登似乎并不滿足于此，自打出聚焦主品牌方向后，高端羽絨服市場一直是波司登亟待攻略下的領地。
國金證券研報顯示，2018年，波司登主品牌提價幅度為30%-40% 。2017年-2018年波司登品牌1000-1800元價位段產品占比由47.6 %提升至63.8%,180 0元以上價位段產品由4.8%提升至24.1%，而1000元以下產品占比則由47.5 %下降至12.5%。
2019年10月，波司登在上海為其“登峰”系列羽絨服專門開了發布會。系列產 品售價從5800元到最貴的珠穆朗瑪峰款，售價11800元，價格堪比加拿大鵝、Moncler等國外高端品牌。
波司登強調該系列產品是其43年專業力作，匠心匯聚。波司登稱“登峰”系列以“極致保暖、無懼極端環境、專業級防護”三大核心功能，重新定義專業羽絨 服，突破羽絨服工藝與制作極限，經過489道工序才最終問世。
但就目前來看，波司登在高端頂奢羽絨服市場的成績似乎遠不如中高端市場。
波司登天貓官方旗艦店銷量前幾的依舊是1000元以下的普通款式羽絨服，1000元以上的羽絨服銷量在其之后，3000元以上的羽絨服更是購買者甚少。
而在2019年上架的5000-10000元的“登峰”系列羽絨服，可能是由于定價過高、長期銷量數據不樂觀，早已在旗艦店下架了。
波司登在中高端羽絨服市場的地位似乎更穩定，而進軍高端市場的步伐卻有些艱難。
這也是一個用戶心智的問題。
產品是一種具體的存在，它制造于工廠，其重在質量與服務，而用戶心智則根植于內心。
從整個戰略來看，波司登的品牌升級似乎更注重產品，強調其“登峰”系列羽絨 服擁有“極致保暖、無懼極端環境、專業級防護”三大核心功能，宣傳其工藝突破了傳統制作極限。于是，在定價上將其最貴的“珠穆朗瑪峰”款的售價設定為比加拿大鵝都貴很多。
從整個市場推廣和宣傳來看，波司登走的依然還是產品路線。而沒有從認知層面說出它跟加拿大鵝等奢侈品牌的差異，也就是沒解決用戶為什么花這樣高的價錢買你的問題。
改變用戶心智需要很長時間。
以大眾汽車為例，為了彌補其高端車型缺失的遺憾，在中低端市場擁有很強競爭力的上汽大眾幾年前花重金打造了低調奢華的輝騰，以此尋求品牌升級，其品質和售價都絕對完勝很多高端汽車，甚至還留下一句“不怕奔馳和路虎,就怕大眾下面帶字母”的段子。
然而，幾年后，無論是輝騰還是另一款高端旗艦車型輝昂，上市后的銷量都極其慘淡，最終也無法圓上大眾占據高端市場的夢。
從這個角度來說，波司登不僅要產品做得好，還需要用故事和情懷占領消費者心智。
在國潮崛起，國外高端品牌逐漸褪去華麗外衣的當下，包括波司登在內的中國品牌，迫切需要在品牌塑造上講出一些新故事，才能在用戶心智中留下更多印象，為日后的大膽嘗試破局，對抗風險攢下更多資本。
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2021-09-17 13:01:21 說唱節目的是 -
新消費頂流品牌們的初次聚首：唐彬森王寧黃錦峰聊出了哪些真心話？
2021年上半年，新消費領域就產生333起融資，融資金額超500億。密集的融資側面反應出中國新消費行業的蓬勃發展。新消費時代，什么是好的未來品牌，它們該如何成長？由小紅書出品，第一財經頻道聯合播出的2021WILL未來品牌大賞昨日正式上線。大賞中，4位創始人各自表達了對“未來品牌”的定義，陪伴用戶、共同成長、長期主義、高品質、有溫度……是頻繁出現的關鍵詞。他們的一個共識是，能夠穿越時間周期的“未來...
2021-09-16 16:58:05 我覺得品牌用戶 -
二十品牌二千車商二萬輛車，賣好車公布新能源下沉戰略
【獵云網北京】9月15日報道9月15日下午，汽車交易服務平臺賣好車和東風新能源宣布將攜手共創下沉市場汽車新零售模式，推進新能源車下鄉，助力實現“碳達峰碳中和”目標。據了解，這也是國內主機廠商首次借助非授權中小車商網絡，進行新能源車下沉市場的開拓。東創紫聯新能源科技有限公司（東風新能源）總經理陳萌（左一）和賣好車CEO胡斐（真名李研珠）賣好車CEO胡斐（真名李研珠）表示，雙方的合作標志著賣好車正式啟...
2021-09-15 19:52:59 新能源東風市場
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