倉儲會員店的“三國殺”
文 | 互聯(lián)網的那些事
中國的新零售永遠不缺熱度。
山姆開出上海旗艦店用以對抗盒馬X會員店，是最近業(yè)內關注的焦點。
家住上海森蘭雅苑的趙婷，最近朋友圈就一直刷到山姆旗艦店的促銷信息。
她相信這是大數(shù)據(jù)化的精準投放，畢竟位于萬安街的山姆旗艦店就在她住的小區(qū)附近，之前她已經是盒馬X會員店的付費會員，而她所居住的小區(qū)剛好就在這兩家會員店的中間。
這已經不是山姆第一次為了遏制盒馬的小動作了。
作為會員制“頭號玩家”的山姆，第一家亞洲旗艦店選擇的位置，竟然距離盒馬X會員店，直線距離僅為3公里，競爭的白熱化氣息撲面而來。
而在更早之前，為了招募會員，山姆的地推人員把地點選在了盒馬家門口，精準客戶精準追擊，絲毫沒有避嫌的意味。
會員制超市的教育源于山姆。20年前大家知道了山姆，10年前消費者關注了麥德龍，3年前市場開始討論COSTCO還是山姆，而現(xiàn)在盒馬X會員店斜刺進場，引發(fā)倉儲會員超市三國殺混戰(zhàn)。
很顯然，在中國會員倉儲超市進入內卷時代，山姆的悠閑日子已經結束了。
會員制超市進入2.0時代
山姆這次推廣的是上海外高橋店，在浦東北蔡店和青浦店之外，這是山姆在上海的第三家門店，是目前亞洲唯一的一家旗艦店，占地面積高達7萬平方米。
無論是位置上“肉搏”盒馬，還是針對盒馬會員的精準拉新，都很好理解，那就是山姆花費幾十年教育出中國的會員制市場，絕不會甘愿拱手讓人。
而在中國，尤其是上海，會員制商超的品牌競爭，如今已是一片紅海。
首先能看到，線上線下的零售進入平衡期。
“線上比線下更便宜”的消費者心智已經動搖，2016年新零售之后，移動互聯(lián)網的階段性流量紅利已經過去，移動電商和線下零售走到了一定的競爭平衡期，“唯電商論”被打破，線上平臺與線下零售各自在優(yōu)勢區(qū)扎根下來。
同時，山姆會員店、Costco等會員店也起到了拆解大超市的作用，通過聚焦品類、將原本渠道內的優(yōu)勢貨端再組合，再次分流消費人群。
現(xiàn)在，會員制超市成零售行業(yè)新戰(zhàn)場。
我們注意到，互聯(lián)網流量紅利已經消失，這直接導致整個零售行業(yè)步入了存量時代，于是付費會員制就成為零售行業(yè)的新戰(zhàn)場。
一方面，企業(yè)必須有更精細、具有差異化的服務，以及更為靈活多變的商品開發(fā)策略，以消費者為出發(fā)點設計鏈路模式、
而另一方面，企業(yè)也需要重新調整流量驅動業(yè)務的模式，將消費者需求作為第一考量單位，用會員制鎖定客戶，然后在反哺高性價比商品和服務，形成生態(tài)鏈。
會員制超市逐漸進入巨頭三國殺時代。
1996年，國內第一家山姆會員店在深圳開業(yè)，然后過了25年“慢生活”；2019年國內第一家Costco落地上海，2020年第一家國內品牌的倉儲會員店——盒馬X會員店也落戶上海，開啟了會員制超市的內卷時代。
截止到今天，上海共有2家山姆店、2家盒馬x會員店、1家Costco。而今年下半年，1家山姆旗艦店，1家盒馬x會員店，2家家樂福會員店陸續(xù)開業(yè)。
也就是說，將有9家會員店落地上海，爭奪上海2400多萬人口中的新中產消費人群。
山姆會員店在中國大陸的開店速度較為緩慢，至今也只有33家。由于Costco上海首店的經營狀況遠超預期，Costco很快決定在上海設立二店并在蘇州、杭州、寧波、深圳、青島等地快速布局；盒馬X會員店自從6.18宣布模式跑通、全國復制之后，也計劃在2021年開出10家，布局在不斷擴大。
受此影響，山姆會員店也加快了開店步伐，宣布2022年要開到45家店左右，這就意味著一年之內，山姆要在全國開店十幾家，而此前的很多年里，山姆平均一年也只是以一家店多一點的速度在擴張。
會員店賽道一時熱鬧非凡，低調的山姆貼身肉搏盒馬，也就不足為奇。
倉儲會員店在爭什么？
巴菲特的黃金搭檔查理·芒格這樣評價：“在商業(yè)世界里，我們往往會發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——例如倉儲超市?！?span style="display:none">gMM曹操讀書網
倉儲式超市模式就是收取會員費作為門檻，然后提供更有競爭力的商品，零售業(yè)態(tài)更加精準，用戶粘性也更高，這在一定程度上具備了排他性。
目前來看，山姆先發(fā)優(yōu)勢、Costco引發(fā)會員店布局加速、盒馬X會員店跑通快速復制的模式，行業(yè)前三甲的優(yōu)勢明顯。
那么，到底是強者恒強，還是后生可畏呢？我們可以從三個維度進行比較。
首先看商品力，這才是被消費者認可的根本。
在產品品類上，山姆、Costco、盒馬品類重合性高，類目豐富，主要包括雜貨、軟件、硬件、鮮食、保健品、化妝品等，而Costco服飾、盒馬的智能家居商品也建立起競爭的護城河。
從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個左右；盒馬X會員店目前超過3000個SKU，略低于前兩位老大哥，但盒馬X會員店的海鮮水產活鮮，具有明顯的互聯(lián)網生鮮的基因，是其他兩家會員店不具備的。
SKU數(shù)量關系的是消費者的購物體驗，而自有品牌才是會員店的核心競爭力，能更多的吸引消費者并提升門店的競爭優(yōu)勢和毛利。
當下的會員店基本都有自有品牌，山姆會員店的“Member's，Mark”、Costco的“Kirkland”、盒馬X會員店“盒馬MAX”。
總體來看，Costco的自有品牌數(shù)量更精，競爭力更強；而山姆的自有品牌數(shù)量更多，是Costco的4倍左右，但山姆自有品牌的銷售額反而略低于Costco。
盒馬的自有品牌占比超過40%，自有品牌“盒馬MAX”占比超過20%，中國互聯(lián)網的基因明顯，跟隨潮流，尤其關注年輕一代的消費喜好。
從這個比較中我們可以看出，盒馬X會員店其實在商品自有品牌的比例上，與國外巨頭在數(shù)量上已經比較接近。
商品力來看，山姆更多，Costco更精，盒馬更潮。
再看會員價值，這是用戶留存的原動力。
會員價是商品層面的，而會費的背后的“會員價值”，才是本質上是認同的原因。
會員超市的前期就是付費。Costco的會員費用為299元/年，山姆分為260元/年的普通會籍和680元/年的卓越會籍，盒馬X會員費258元/年，麥德龍PLUS會員199元/年，這一點盒馬是瞄著兩位“前輩”在打的。
更有意思的是，盒馬X會員店是先有X會員，再有X會員店，盒馬鮮生有超過200多家門店的會員沉淀，剛開業(yè)三個多月的北京首家X會員店，會員月新增數(shù)量據(jù)稱已經超過山姆，這種速度，山姆能不忌憚嗎？
從會員權益看，Costco、山姆的會員權益更多傾向于到店消費附加服務以及售后服務，而盒馬X會員的權益不僅如此，還適應于盒馬旗下其他業(yè)態(tài)，此外作為阿里旗下的新零售標兵，盒馬的線上服務也較為完備，優(yōu)于其他兩家會員店品牌。
會員年費是“沉沒成本”，如果消費者選擇付費，那么出于“一致性”原則，他就會為付費找出理由、為成為會員找借口。
Costco、山姆、盒馬針對會員提供的試吃臺和試吃品種的數(shù)量都很多，水果、酸奶、熟食皆有試吃，相比其他兩家，盒馬本身就有的店內餐飲服務也更加符合中國消費者的習慣，這一點從宜家的餐廳也可窺一二。
最后還要看供應鏈優(yōu)勢。
對于倉儲超市來說，會員制只是入場券，想要把這個模式跑通做大，得在供應鏈上下功夫。
山姆進入中國市場最早，先發(fā)優(yōu)勢+本土化改良，使之更貼合中國市場；而Costco沿用了美國運營模式，強大的品牌效應和供應鏈管理讓其在中國市場脫穎而出；盒馬X會員店入局晚、但起勢快，數(shù)字化優(yōu)勢明顯，作為本土品牌，還打出了“更懂中國人”的口號。
以Costco 為例，最大的特色就是對商品的把控，無論多大的品牌進入 Costco，都需要按照其原則降低價格、重新設計產品包裝。
而盒馬X加速器計劃，也為盒馬下定決心批量淘汰一批大供應商提供了制度依據(jù)。
在嚴格且成熟的西方會員店標準架構與標準模板下，會員店的自我改革能沖破更多原生阻力。
中國需要多少會員超市？倉儲會員市場規(guī)模有多大？
有分析人士算過一筆賬：以城市容量計算，像上海2400多萬人口，按照中產收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群。
山姆這種會員超市，20萬-30萬會員才能夠支撐一家店。那么在上海這樣城市，開9家左右店就已經十分飽和了，而這一數(shù)字在今年就能達成。
而不同等級的城市對會員超市的接受程度也不一樣，中國目前能夠支撐會員超市的城市預估只有50個，倉儲會員超市在中國的總量可能需求在60~80個，所以，無論是山姆還是盒馬，都還有很多的機會。
但池子里的并非只有山姆、Costco、盒馬甚至麥德龍。
倉儲會員超市面臨的最大挑戰(zhàn)是中國零售環(huán)境的多元，傳統(tǒng)超市面對新零售的拆解，已經危機四伏，很多超市也開始積極布局倉儲超市。
數(shù)據(jù)顯示，2020年國內連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，較2019年下降7.2%；銷售規(guī)模占社會消費品零售總額的6.1%，同比下降0.2%，在2021年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，大多數(shù)企業(yè)降幅在20%-30%之間。
許多傳統(tǒng)超市雖然掛上了“倉儲會員店”的招牌，走的也不完全是山姆的商業(yè)模式。雖然選品少了，但店面開在了城市中心，面積更小，對消費者并沒有太強的吸引力。這也是倉儲會員業(yè)態(tài)被質疑為“虛有其表”的一個重要原因。
倉儲并非傳統(tǒng)商超的解藥，倉儲會員店的經營邏輯與傳統(tǒng)商超相比有很大不同，前者追求會員的續(xù)費率，后者追求的是銷售和利潤的最大化，而續(xù)費率直接跟服務掛鉤。
變化是雙向奔赴的，本土化品牌積極嫁接倉儲超市，外來的品牌也在積極進行本土化運營。
Costco和山姆均在國內做出了一定的本土化改造嘗試，如Costco在未在上海落地前已從2017年在天貓開展部分品類的電商業(yè)務，山姆也曾接入京東，并在會員較集中且門店覆蓋不到的區(qū)域布局了前置倉，以提升會員續(xù)費率和擴展覆蓋面。
但擁有更多成本優(yōu)化空間、更強的數(shù)字化基因和更了解中國消費者消費習慣，“中國式會員店”的定義權仍有望掌握在國內零售商的手中。
比如盒馬X會員店可以與已經擁有10多種業(yè)態(tài)的盒馬體系可以實現(xiàn)分級采購，供應鏈優(yōu)勢明顯；而在選品上，更適合中國消費者口味也是以盒馬X會員店為代表的中式會員店所標榜的優(yōu)勢之一。
在對待活鮮與凍鮮的態(tài)度上，中外會員店的態(tài)度也產生了鮮明的分野，在盒馬X會員店，鮮活海鮮仍是主打賣點，先征服消費者的味蕾，在占領心智。
當近年來商業(yè)面積趨于飽和、外部發(fā)展紅利減少、全渠道的競爭日趨激烈，對零售企業(yè)的精雕細琢應當重新回歸主流，由多家頭部零售商轉型而來的會員店能否成為一個新的起點。
山姆下場肉搏盒馬，近距離開店“掰手腕”，對于中國零售業(yè)的發(fā)展，未嘗不是一件好事。
趙婷就想，山姆開業(yè)之后她一定會蹭朋友的卡去看一看，但是是否從盒馬轉會到山姆，她還拿不定主意，畢竟盒馬旗下的很多app她都在使用。
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