今日頭條:沒有人才，公司半死不活；沒有人才機制，這公司死定了
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任正非說：“企業(yè)競爭的本質(zhì)不是人才的競爭，而是人才機制的競爭。”
他們雖然知道人才很重要，但是沒有認識到人才背后的機制更為重要。為什么同樣的人才在華為可以做出很優(yōu)秀的業(yè)績，但在其他公司就做不出呢？這是因為華為背后的人才機制和其他公司的人才機制不一樣。
我們輔導(dǎo)過很多企業(yè)，他們學(xué)華為，但是學(xué)不來華為背后的人才機制以及人才背后以奮斗者為本的化。華為的任正非說：“管理不是要以人為本，而是要以奮斗者為本。”但是很多成長型公司，打著以人本的口號，卻在公司形成一系 .jpg)
我們輔導(dǎo)過的一家海南公司，這家公司規(guī)模才三個億，但是管理成本非常高。通過咨詢，我們發(fā)現(xiàn)這家公司、人員相對臃腫、組織效率低下、高管責(zé)任意識不強，所以公司的競爭力呈現(xiàn)逐漸下滑的趨勢。如何來解決這個問題？接下來跟大家分享五個方面的策略，希望給企業(yè)家朋友帶來幫助。
一、公司平臺化
公司大了一定要，通過阿米巴+合伙人管理模式，實現(xiàn)平臺化、合伙化。阿米巴管理模式是日本稻盛和夫發(fā)明的一套非常高效的管理方式。
說白了，就是把公司劃分成很多個獨立核算單元體，讓公司的每個單元體都實行獨立核算。讓員工在獨立核算單元體里能夠當(dāng)家作主，改變他們打工者的心態(tài)，讓他們主動地降低管理成本，提高人均產(chǎn)值和工作效率。
在中國，阿米巴+合伙人管理模 .jpg)
這個聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制說白了就是阿米巴+合伙人管理模式。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是把大組織變成小阿米巴做成合伙化。解決了農(nóng)民為誰種地的問題農(nóng)民轉(zhuǎn)變了打工心態(tài)變得非常積極和敬業(yè)。
兩三年之后，這種阿米巴管理模式發(fā)揮了巨大的生產(chǎn)效益，迅速解決農(nóng)民的吃飯問題。管理公司也是一樣的，道理公司大了就容易形成大鍋飯責(zé)任就稀釋了。責(zé)任稀釋的結(jié)果就是組織集體平庸化。這是公司體制的弊端，解決這個問題必須從體制上進行改革。平臺要阿米巴化員工要合伙化。
二、扁平化管理
扁平化管理可以有效提升組織效率。很多企業(yè)辦個小事都需要層層審批，導(dǎo)致公司組織效率嚴重下滑。更重要的是決策效率太緩慢。小米公司已經(jīng)做到幾百億的規(guī)模，但是公司依舊高度扁平化。
每個合伙人都能獨擋一面各自負責(zé)自己事業(yè)部的工作。每個事業(yè)部里面也實行小的合伙化，讓每個員工都告別打工者的心態(tài)，為公司干，等于為自己干。公司也就不需要付出更多的管理成本。員工高度自治，高度負責(zé)，大大降低公司的管理成本，提高管理決策的效率。
崗位合并
要解決機構(gòu)臃腫的問題就要實行崗位合并、減員增效。讓四個員工干六個員工的活拿五個員工的工資。這樣員工的收入提高了，工作效率也提升了，管理成本就降低了。
很多企業(yè)為什么會人浮于事，人均產(chǎn)值不高？因為公司的部門沒有獨立核算，沒有實行阿米巴的核算。所以各級高管們在用人的時候不會主動為公司降低人工成本。因為降低人工成本對自己沒有好處。一旦部門獨立核算管理者節(jié)省下來的一筆人工成本，都跟自己的阿米巴分紅利益掛鉤，那就不一樣了管理者高度的責(zé)任心就會被激發(fā)出來。通過這種合伙化、阿米巴化來提升合伙人的經(jīng)營意識、成本意識主動崗位合并、主動減員增效。
保護強者的利益
通過五星十檔的晉升和淘汰機制，保護強者的利益，把弱者淘汰掉實現(xiàn)崗位合并。五星十檔的機制就是把四星級、五星級的員工發(fā)展成公司的奮斗者。
這些奮斗者就是公司的核心骨，干就像共產(chǎn)黨的預(yù)備黨員一樣。通過十檔薪資的激勵，給奮斗者漲工資，充分保護強者的利益。
公司要發(fā)展不能只靠頂尖的人才和幾個股東。合伙人一定要分為三級、讓一級合伙人帶動二級合伙人，二級合伙人帶動三級合伙人，三級合伙人帶動奮斗者。形成一個立體的人才動力階梯，激活所有員工的工作動力。
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