獨家專訪孫喆一：融創文化「不一樣」
圖片來源@視覺中國
文 | 深響，作者｜劉亞瀾
“如果十年二十年，我們能做出半個迪士尼就很牛了。”融創文化集團總裁、融創中國執行董事孫喆一很年輕，但他總是跟同事們開玩笑說，這份事業可能需要大家干到退休。
其實關于融創的“文化”事業，外界更熟悉的故事可能是2017年融創收購萬達旗下13個文旅城及76個酒店的“世紀并購”以及神速接盤樂視的迅猛操作。但這些外顯的“點”散落著，很難讓人看出融創真正想要做什么，以至于孫喆一和融創文化的業務團隊在接觸各類合作伙伴的時候需要反復解釋，融創為什么要做文化，融創準備怎么做。
在這樣的“倒逼”下，融創文化開了一場發布會，第一次正式地、系統地講述自己的戰略與愿景——「作為融創中國旗下開拓文化產業的業務布局，融創文化在全品類、全年齡段、全產業鏈維度上打造IP，并不斷拓展IP的產業價值，創造更好的文、旅消費內容，以超級IP鏈接美好生活。」
“我們的戰略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。”孫喆一告訴「深響」：“迪士尼百年歷史，他們的幸運之處在于，其積累IP的時候，觀眾沒有那么多內容選擇。但今天的中國，內容太多、短視頻發展也快，各種變化。”
沃爾特·迪士尼在1957年的規劃
不可否認，在中國，想做迪士尼的人太多了。陳天橋的盛大、華誼光線、愛奇藝、泡泡瑪特，甚至拼多多還把“Costco+迪士尼”寫進了招股書。眾人對于這一模式的追求與認可側面反應出它的價值——在商業模型上，利用了地產與文化的對沖關系，能讓業務達到動態的平衡；在用戶需求上，則是步步深入，做用戶之所需，為用戶繪夢。
2018年12月融創文化成立。到現在兩年多的時間，文化板塊成為了融創集團重要的連接器，此前一些讓人看不明白的動作，也逐一串聯。
融創文化也想做迪士尼，不過是以「不一樣」的方式，結合時間（時代特征）、空間（中國特色）。這一經典模式中，融創已然具備了不少充分必要條件，當然，這個過程中也會有不少的挑戰與偶然。
融創文化怎么做？
雖然在過去的兩年時間里，融創文化的成果很多，但孫喆一仍然認為自己和融創文化還在入門期。
項目方面，融創文化聯合出品了動漫電影《全職高手之巔峰榮耀》《我和我的祖國》《刺殺小說家》；旗下IP羅小黑首部動畫電影《羅小黑戰記》上映、Base Media首部原創動畫《許愿神龍》上映；版權引進電影《利刃出鞘》……
另外，融創文化的夢之城還成為知乎IP劉看山的獨家全版權代理運營商；融創文化與四川科幻世界雜志社有限公司成立合資公司融創科幻影業；首家「阿貍的茶與店」在昆明融創文旅城開業……
這些點滴逐漸讓行業意識到融創文化的存在，但同時由于其在項目上的初露頭角也讓人對融創文化產生一種誤解，以為融創文化將會是電影投資公司。
在昨天的發布會上，孫喆一概括了融創文化的戰略：IP+內容+新消費新場景。換句話說，融創文化的定位從來不只是內容，而是一個有IP開發、文化內容、有落地場景的綜合體——"IP是基礎，內容作為放大器，新消費新場景則是商業價值的拓展路徑"，融創文化希望以此開拓探索文化領域更穩健的商業模式。
“對我們來說，單個片子沒有那么重要，一部片子虧錢賺錢沒那么重要，重要的是你的IP能不能立住。”孫喆一告訴「深響」：“IP立住了，我們后續會有很多變現方式，樂園、地產、衍生、授權，我們有一個比較完整的體系。”
具體來看，IP是一切的核心。
孫喆一堅信，中國市場在未來一定會誕生眾多超級IP，商業開發價值擠入世界前50的超級IP。同時，他心中對于IP的價值也有一桿秤。
“IP這個詞用得太多了，好像每個東西都是IP。但真正的IP需要看是不是能長年運營，這個IP內容做成了，能不能實景化、衍生化、授權化。比如「哪吒」對我來說算半個IP，因為它是公眾IP，哪吒、姜子牙、大圣都是公眾IP，西游、三國等等，是中國的IP，但不是公司的IP。”
孫喆一認為，好的IP需要一種唯一性、獨占性。他透露，融創文化內部有一個完整的IP評估體系以確保投入在IP的內容價值與商業價值之間找到平衡。
值得注意的是，融創文化的IP策略并不是封閉式的。相比于迪士尼所有IP都“自營”的思路，融創文化選擇了一條開放之路。
從外部看，融創文化的IP有兩大來源方法，一方面是類似收購夢之城從而獲得了阿貍IP的投資模式，另一方面則是類似服務知乎劉看山之類的合作模式。孫喆一告訴「深響」：“我們的原創IP大概會在2023年開始大量出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。”
在當下的中國市場，不能只把寶押在自有IP上。“我們要全品類、全年齡段、全產業鏈打造超級IP。”
與伙伴融合共創
順著IP的思路往下，如何養成IP，好內容必不可少，尤其是長視頻在這方面的價值不可忽視。為此，融創文化采取的是擁抱創作者、藝術家，從源頭上抓住好內容的方法。
這次發布會上，融創文化成立了影視和動畫兩大廠牌。
影視方面，融創文化與導演郭帆創建的郭帆影業、導演饒曉志創建的一怡以藝文化、導演陳國輝創建的荳創影視、制片人楊曉培創建的西嘻影業、制片人鄭林、高博洋創建的伴山文化分別達成了深度戰略合作。
動畫方面，融創動畫目前已布局七大動畫工作室：冰滴映畫、放暑假、光錐、小白馬、寒木春華、夢之城、Base Animation。
但手里有資金、胸中有膽識的人絕不止孫喆一一個人，頂級內容是稀缺品，如何打動創作者、藝術家是擺在孫喆一面前的難題。除了真金白銀，孫喆一認為融創文化的獨特優勢還在于其與內容創作者們的關系是互補共贏的。
“我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。所以大家跟我合作，我會說，這個行業本身有很多不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會持續分紅的。”
這番思路在合作伙伴身上也得到了反射，對于融創的深度合作伙伴導演郭帆來說，單一票房決定內容命運有很高的風險，與融創文化達成深度戰略合作后，雙方將有機會一同對IP進行更多衍生價值的開發，包括共同打造科幻實景樂園。而對于導演饒曉志來說，在影視項目合作之外，還有可能與融創文化在線下劇場有深入合作，"這是我一直希望做下去的，線下劇場也會誕生很多的故事，未來也將一同開發劇本殺、沉浸式體驗，甚至樂園"。
現狀確實如此。放眼海外，據統計，全球最賺錢的IP精靈寶可夢一共獲得了約1000億美元的收入，而其中授權衍生的收入超過了700億美元，票房收入只有18億美元。但慚愧地說，國內目前絕大多數IP的主要收入來源還是票房為主。
這就來到了融創的主場——
硬實力方面，融創文旅已擁有13座文旅城，5個旅游度假區，9個會議會展中心，43個文旅小鎮，其中涵蓋22個主題樂園、97個商業等；融創文化也公布了IP實景娛樂未來計劃的四個方向，分別為國際數字化影都、影視娛樂小鎮、夢之城樂園和未來科幻樂園。
孫喆一要重點加強的則是“軟實力”，如何運營IP，如何在平衡好內容與商業的前提下打通變現路徑。所以在內部，融創文化建立了IP管理委員會，并且正式進入了直播電商領域，用“與時俱進”的方式打造立體的IP。
錨定確定性，擁抱可能性
時代不同、地域不同、體量不同，融創文化“IP+內容+新消費新場景”這套邏輯能否真正成功，還需要實時的調整與思忖。
其中最大的疑惑恐怕是內容行業永恒的天問——內容的不確定性：大爆款、規模化、可持續，三者不可兼得。
孫喆一向「深響」坦言：“這是最讓你焦慮的東西。其實這兩年我們積累了很多，行業資源、新資源、合作伙伴、投資、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天很難完全下判斷。只是覺得有很大希望可以成功。這是行業最讓人焦慮的事情，即使把所有動作都做好，還是要把命運交給觀眾。IP出不來、內容出不來，后面的東西都是虛的。”
面對這樣天然的不確定性，孫喆一的答案是兩點，一是做好平臺、IP運營這些確定的事情。二是有足夠的耐心，去擁抱內容的賭性。
大爆款可遇不可求，唯有將一切能夠確定的事情真正確定下來，特別是可以復用的框架性、中臺性的能力明確下來，成功的機率才能得到保障。這樣的思路其實在騰訊視頻、愛奇藝等平臺型身上也能看到類似的策略。
周期長、投入多，融創文化選擇了一條少有人走的路。但是從融創大集團的資產需求來看，這也是一條非走不可的路。
在融創文化的發布會上，田壯壯導演想到了惠特曼的一首詩——有個孩子天天向前走，他第一眼看到哪樣東西，他就成了那樣東西，那天，或那天的某個時辰，或在許多年里，或年復一年，那樣東西成了他的一部分。
田壯壯說：“我希望融創文化能夠創造出更多美好的東西，讓所有人把這個變成自己，這可能就是融創文化的一個責任。”
站在局外，或許人們很難量化融創文化的價值，但是通過對于思路的拆解，融創文化的決心和耐心還是可以被感知到的。隨著一個個項目的落地，IP運營模式逐漸的跑通，融創文化想做的事情會被更多人理解。
行文篇幅有限，更多深度思考「深響」部分整理在了以下的實錄部分：
【整體思路】
深響：你出去接觸各種各樣的人，合作伙伴、同行等等，對大家解釋最多的是什么？
孫喆一：第一個解釋肯定是為什么融創在做文化，這是每個人的好奇點。很多人其實對我們文旅的認知也不高，更多看到的是住宅項目。
第二，我每次都要現解釋一下大融創的布局，然后再解釋這個前提下，我們大融創布局的原因。
第三，我們的戰略。我們的戰略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。但對于我們來說，還是希望通過這種IP的積累，從運營角度來真正做出新一代IP長鏈運營的模式。
媒介環境也在變化，經典模式要適應新的環境。很多模式也都在變化。
中國這幾年的短視頻發展也很快，所以我們結合當下，用短視頻去做一些測試，短視頻做一些IP的推廣。所以現在我們也有類似的IP就是一周兩個短視頻的更新，按照粉絲的反饋來調整內容，這也是美國的劇集模式。我們根據用戶反饋來迭代，而不是“一口氣悶個大的，十年磨一劍，磨成了就牛了”。
【IP價值如何評估？】
深響：IP這個詞似乎是中國市場特有的？您是怎么定義“IP”的？什么樣的IP是好IP？除了動漫和科幻這樣的大框架，融創文化做IP的邊界在哪里，什么樣的IP即使好，也不做？
孫喆一：所以我覺得好IP也需要一種唯一性、獨占性。我們有一個完整的IP評估體系，雖然不能說完全精準，但肯定有我的邏輯在。
原創IP的問題就是養成時間太長，風險更大，但如果你真的想做長年的IP，必須是這東西。我們的原創IP大概會在2023年開始大量出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。
深響：每個IP都有自己的生命周期，阿貍15歲了，IP怎么去抗衰老？
孫喆一：這是很有意思的一個話題。阿貍算是老IP了，很多年前通過表情包火的，最早的內容是繪本。這樣一個IP如果我們什么都不做，那它肯定會衰老。所以阿貍啟動了的動畫片，動畫電影應該明年會上映。
我們希望通過內容把IP刷新，你不能只消耗他們。你不能只消耗或者只培育，要找到一個合適的平衡點。
電影最大的問題是，它是一個四到五年做一部的產品。那在此期間，我還能不能跟觀眾有任何的接觸？這是為什么我們在真人劇、動畫番劇都有布局——因為我希望這個IP立住以后，我馬上可以啟動更多的內容，甚至是短視頻內容，甚至包括線下體驗。這樣的話，才能跟粉絲或觀眾的距離拉得更進一些。
深響：要想做好IP運營，對應來看，我們的內部組織結構是怎樣的？
孫喆一：之前是在夢之城的體系里，夢之城就是阿貍那個公司，不管是設計、授權、衍生都比較強的一個團隊。但是已經開始一體化。我們希望做出一個平臺性的公司，從服務于阿貍，變成也服務于其他IP。
為什么要做平臺公司呢？因為現階段我們肯定不可能是迪士尼那樣閉環，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后臺、變現渠道足夠強的話，我可以和任何IP合作。迪士尼經過很多年積累才自閉環，我們短期內不可能做成。所以先引進其他IP合作，合作得好，可以持續來。
【如何與伙伴融合共創？】
深響：做內容，我們有很多合作伙伴，你覺得大家為什么選擇和融創文化合作？除了真金白銀，我們還能給到些什么？
孫喆一：還是互補的狀態，我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。所以大家跟我合作，我會說，這個行業本身有很多不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會持續分紅的。
所以我們最核心的邏輯是做出增量的事情，而不是跟誰搶。
深響：融創文化與伙伴的內容合作關系有緊密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有純項目合作，什么樣的伙伴適合緊密合作，什么樣的伙伴適合松散合作？
孫喆一：這個不好說，有的人家不愿意我們也沒辦法，只能單項目合作。我們控股的話，更多的是去找IP和平臺性公司，所以不管是BASE還是夢之城，都是這樣。這是我們控股的意義。如果只是創作層面，其實我沒那么在乎比例，創作者也會抗拒被控。我們希望各種合作都是共贏和比較舒服的狀態，這個行業有時候強綁定也沒有太大意義。
更重要的是，我們能把平臺做出來，把雙贏的模式做出來，那大家真的就沒有理由不跟我合作了。合作不是一個合同的約定，而是大家關系、利益的一致性，一致才可能長期合作。
深響：這兩年，融創文化“融”了很多團隊進來，這個融合過程中的挑戰是什么？您是怎么“融”他們的？
孫喆一：這是很大的挑戰。每個人、每個企業都不一樣。我們還是比較放權的，但大家必須符合大目標，知道我們要做什么，知道自己在我們的大目標里是什么意義。
每塊業務都需要聚焦，會讓大家想清楚自己的核心優勢，這個核心優勢必須符合我們的大目標。這樣就會有歸屬感。
?【不一樣的管理風格】
深響：你覺得自己是什么管理風格？
孫喆一：我肯定是扁平的、以放為主的風格。不過今年會有些改變。
前兩個畢竟是外行進來，對行業還沒那么了解，心態盡量讓自己佛一些——“慢點也沒關系，我們把所有都打磨好”。但其實你會發現這些態度會導致一些問題出現。大家沒有了緊迫感、危機感。我想要強調一股“沖勁兒”，不管這個事情成功了還是失敗了，必須100%投入。所以接下來我的目標導向會更強一些。
深響：剛在洗手間看到咱們門上都貼著OKR的意義，OKR是什么時候開始用的？為什么用這個工具？
孫喆一：我們成立的時候就是OKR管理，今年會更量化明確。主要還是強調目標感。不能每次提完目標之后完成60%、80%就自己覺得挺不錯的。文化和地產開總結會的時候大家的“勁兒”很不一樣。地產是“我這個項目這個月不開，我們就死了啊”那種狀態。文化也需要有這個勁兒，有了勁兒之后即使沒成功，我也能認。
我們現在基本上是季度OKR，長周期業務的節點很重要，因為你太容易說“哎呀，這次我們大綱方向不太好”，但我看到的是，一個月什么也沒做出來。我希望即使大綱沒做出來，但你給我解釋清楚為什么沒做出來，下一步怎么做。
深響：除了目標感，我理解OKR還有一個關鍵是透明。你的OKR大家能看到嗎？是什么？
孫喆一：可以的。我的OKR大部分是給我自己的。比如今年，我的OKR核心還是剛才提到的，精力放在線下平臺這塊。不管是變現通道、衍生授權、團隊整合，是我的核心工作。另外還有BASE，以前BASE會接很多好萊塢的工作，但最近一年半因為疫情，壓力很大， 今年我要把BASE做平。
當然還有一些投資指標，比如一些我特別想要合作的導演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重點的事情，用這種方式倒推自己。
深響：所有這些業務指標是你自己定的嗎，還是大集團定？
孫喆一：我們第一輪目標都是團隊從下往上輸出，然后做一些調整。大集團是不給我們這種業務具體要求的，但我們年初會匯報給大家我們的目標。
深響：去年你說自己突然從管5個人到管1000個人，今年呢，這兩年做融創文化，你在管理上有什么心得？
孫喆一：我的管理風格一開始是特別希望放權、扁平的，包括到今天我都很能容忍錯誤。這個行業犯錯很正常。但我們得從錯誤中學到東西。這是我一開始的管理狀態，包括對樂創，以前樂創是從上往下推動，而我的要求是自己定下自己的目標。不過當你使用“散養”策略時，公司的勁兒就不那么集中，這是我會調整的地方。
其實這兩年最大的心得還是心態問題，之前遇到調整第一反應是有點壓力，現在第一反應是怎么解決。
【錨定確定性，擁抱可能性】
深響：我們站在局外去評估融創文化是困難的。雖然東西挺多的，但是都比較難以量化，也沒什么對標的。我們到底該怎么去衡量融創文化的價值？有沒有參考系？
孫喆一：你找個基金投我們就知道了哈哈。
深響：一級市場是更大的黑盒子，很多估值拍腦袋決定。
孫喆一：現在我們真的很難估。我跟很多人講我們要做什么，他們其實知道我們的思路是對的，很認可。但你還沒真正做出來案例的時候，大家挺難評估你的。
比如說我們真的有一個特別大的頭部的動畫IP，這個IP在我們規劃里面把全產業鏈都打通了。我用這個為案例，我可以說，以后的IP都是按這個方向儲備。這樣我覺得你是有辦法估的。
但我們現在比較特殊的點在于我們不是做一個個片子，而是模式打造。中國目前沒有特別成功的案例把這個模式打通。
深響：似乎在中國做文化內容就都離不開“迪士尼”三個字，但迪士尼的成功是否是歷史中的各種偶然？您學歷史（波士頓學院工商管理及歷史雙學士學位），不知道有沒有想過大家追逐的東西，可能是特定時代、社會下的偶然？相比于地產，文化這件事有太多的偶然因素，您如何看待這些偶然性？
孫喆一：這是最讓你焦慮的東西。其實這兩年我們積累了很多，行業資源、新資源、合作伙伴、投資、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天很難完全下判斷。只是覺得有很大希望可以成功，但沒有票房跑出來之前，心里肯定是虛的。
這也是為什么我們強調我們的非內容部分的平臺業務一定得做好。短視頻也好、直播電商也好、授權衍生也好，這是穩定的。我看電影公司的財報，覺得挺可怕，有爆款的時候有利潤，沒爆款的時候收入慘淡，全都是投資的評估。所以我開玩笑說，如果只做純電影，就不是一個特別時候上市的邏輯，因為沒有那么穩定的現金流、業績。我們要做一個長久的公司，應該有穩定的利潤和收入部分，電影爆款是增量。畢竟一個大電影公司，起碼100多人，費用也得大幾千萬，那每年必須做3-4部出來，不然攤不平。
在這個前提下，3-4部里面大概率會是1個成功剩下失敗，甚至全部失敗，所以這個商業模式很可怕。我們對內容不能說是佛系，但比較尊重目前的這種行業規律。所以我要把其他部分做強。不能只靠賭性來順著公司發展。
深響：IP與內容最終落到消費與場景中去，其實我們看到文旅的基礎設施已經準備好了，現在處于一個極度缺乏內容的狀態，但內容是要養的，這個節奏錯位怎么把握？
孫喆一：IP、內容、場景都有自己的規律，我們還是尊重每一塊業務的規律。我不能說有一個明確的把控，但實事求是，我們要平衡。我希望三年之后，我們內容和非內容的比例是5:5，不管是收入還是利潤。迪士尼是3:7。
深響：現在融創文化成立兩年多時間了，你覺得拉長時間線來看，現在處于什么階段，未來有哪些時間點可以明確？
孫喆一：前兩年肯定是儲備、研發。未來三年會是內容的爆發期。
深響：模式打樣的話，什么時間能打出一個特別完整的案例？
孫喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。
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