缺人缺數據缺資源，區域性銀行的數字化之路怎么走？
圖片來源@視覺中國
如何化解此前高速發展中積累的問題，是目前中小銀行面臨的共性問題。
2019年以來，受前期金融監管政策及宏觀形勢變化影響，中小銀行風險事件頻發，且在盈利能力、資產規模擴張、資產質量、資本充足水平、公司治理方面均面臨困境，包商銀行、錦州銀行等負面事件時有發生。
2020年10月修訂的《商業銀行法修改建議稿》中明確要求，區域性銀行在本地開展業務，明令禁止不具備異地展業資質的區域性銀行通過互聯網業務異地貸款和全國攬儲。
區域性銀行到了不得不轉變發展思路的時刻——異地擴張終結，找準本地的目標客群并且建立適配本地的經營策略。
數字化則是這一發展轉折過程中的共識。與國有大行的步調相一致，部分區域性銀行已經在謀求通過數字化轉型改善風險定價和管控模型，改造信貸鏈條。但是與巨頭銀行相比，區域性銀行的數據積累、數據處理能力均處于先天弱勢，IT投入也難以與動輒數百億級的國有大行相比。
這也要求了與國有大行相比，區域性銀行的數字化將必須走出一條新路。
對此，騰訊云與畢馬威發布了《區域性銀行數字化轉型白皮書》，提到已經有91%的被調研銀行開展了數字化轉型——這份白皮書對46家區域性銀行進行問卷調研，并對其中18家銀行進行了深度訪談。
報告提到，資產規模5000億以上的銀行全部啟動了數字化轉型，并已有36%進入沉浸階段，向多領域數字化轉型進發，而資產規模2000億及以下的銀行轉型明顯起步較晚，79%仍處于起步階段，尚無一家進入沉浸階段。
四大挑戰：人才、機制、數據、資源
這份白皮書提到，區域性銀行的需求和大行之間有所不同，在發展過程中面臨著四大挑戰。
第一，區域性銀行自主培養人才難度大、投入高、周期長；而在外部人才的引進上，通常存在本地科技人才供給不足、與互聯網等科技公司面臨人才爭奪的情況。此外，從人才需求結構上來看，區域性銀行更為緊缺兼具業務理解和科技能力的數字化復合人才，包括業務分析、大數據分析人才，其次是先進技術人才如技術架構、人工智能和UX用戶體驗。
白皮書的撰稿方代表——畢馬威金融業戰略咨詢合伙人支寶才表示，“我們認為最缺的還是一個在數據分析方面懂業務的人才，或者是懂業務的人才具備數據分析能力的人才是比較短缺的，這是區域性銀行數字化轉型受限的一個短板。”
第二，現有組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求。在調研中，54%的銀行反映“缺乏合理的組織抓手和工作機制加速業務與技術融合，促進各業務部門高效協同”。
換句話說。在整個數字化轉型過程中，技術跟業務的組織、機制還不配套。
第三，區域銀行數據基礎能力較為薄弱。白皮書顯示，仍有30%的區域性銀行將“數據質量差，缺乏數據分析和數據應用能力”視為數字化轉型的主要挑戰。
支寶才認為，對于區域性銀行而言，除了內部的數據利用問題，外部數據能力的利用問題，還是一個很大的短板。
第四，區域性銀行有天生的短板，即資源比較少，資金比較少。區域銀行外部合作需求強烈，但效果達不到預期。合作方技術的開放性不足，難以滿足區域性銀行自主掌控核心能力的需求。
白皮書展示了一個尷尬的局面，大量中小銀行無法實現自主運維，無法自主掌控核心架構設計。——對外合作中，67%的銀行反映存在合作方知識轉移不充分，銀行無法自主運維的情況；26%的銀行面臨合作方技術產品的綁定性較高，以致于銀行難以自主掌控核心架構設計和自由選擇配套產品的情況。
三大突破口：下沉、差異化、對外合作
如何應對以上的挑戰，白皮書給出了三個方向的突圍路徑——深耕本地、錯位競爭、巧借外力。
所謂深耕本地，即是市場要繼續下沉，融入本地場景。
所謂錯位競爭方面，即是三個方向的差異化：包括客群的差異化——大行在做客群經營時強調標準化，區域性銀行則可以非標化，發掘本地特色的客群，或者對客群的特色進行劃分；產品的差異化——區域性銀行要找到更多的能夠連接本地生態資源的、連接行業特色的一些產品；服務的差異化——利用區域性銀行在當地豐富的渠道，找到聽過差異化服務的切入點。
支寶才舉例，“小行可以在區域市場中做得更精細，比如說專注老年客群，或者區域的家庭客戶，或者區域的教育人群做服務。”?
所謂巧借外力，即是保持開放心態，提升銀行本身對外部合作伙伴的識別、管理以及說后續的合作的能力。
支寶才提到了“巧借外力”的三個具體方向：
第一，找到合適的合作點。實際上，區域性銀行跟很多合作伙伴合作不下去或者合作不順暢是因為找不到一個共贏點。
第二，區域性銀行要更多地找到一些深度伙伴能夠推進全面的戰略合作，充分地信任賦能，去降低交易成本，充分利用合作伙伴的資源。
第三，在機制上解決這個問題，建立一個長期有效的共贏互利的機制，能夠自主可控、相互制約、相互有利，這樣合作才能長久。
在采訪中，支寶才以調研過的長沙銀行為案例，向鈦媒體APP描述了一類區域性銀行轉型的典型路徑。
長沙銀行的主要方式是進行社交化的客戶關系管理，以此“更迅速、更有溫度地去觸達當地客戶，給他們提供更及時的金融服務和產品。”其選擇了與騰訊云展開合作，通過引入企業微信內客戶管理中的部分模塊，打通微信生態的客戶。
支寶才表示，長沙銀行通過企業微信構建的營銷方案，“幾個月內連接了超過上百萬的微信用戶，迅速構建起了一個屬于銀行自己的私域客群。”在此基礎上，銀行可以進行客戶關系管理、產品營銷等一系列的活動。另一個維度看，銀行客戶流程情況、客戶經理活躍度考察等指標體系，也可以以此建立。
獲客速度、營銷轉化率等銀行以往難以及時把控的指標，可以與業務實現實時的相互反饋。
長沙銀行信息技術部總經理程中則向鈦媒體APP透露，以“弗蘭社+呼啦+開放銀行”平臺為載體，實現了客戶“吃喝玩樂美”全覆蓋，“5個月內新增用戶20萬，觸達超過15萬人次，帶來存款、理財等金融業務超1億元，實現了湖湘本土知名消費品牌客群的共享導流和生態共建。”
（本文首發鈦媒體APP，作者｜蔡鵬程）
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