“出海巨頭”昆侖萬維的出海法則
作者：解夏
來源：創業邦
為了打開尼日利亞市場，昆侖萬維總經理方漢曾在其第一大城市拉各斯待過一段時間。酒店200美金一晚，價格昂貴，但服務極差。每隔一小時停一次電，馬桶蓋開裂，毛巾泛黃，到處都是蚊子。
為了更貼近非洲用戶，后來昆侖萬維的高管、產品經理和研發人員頻繁前往非洲多個國家，在當地租房、工作或者進行實地調研。
自2008年創立之初，以游戲起家的昆侖萬維便開始在海外四面出擊，可謂“航海”經驗豐富。如今昆侖萬維已構建了以Opera、Star Group、閑徠互娛、GameArk和科技股權投資為主的多元業務板塊，涉及資訊、社交、娛樂、游戲和投資等領域，悄然成長為一家全球領先的互聯網平臺型公司，未來的想象空間巨大。
國內流量越來越貴，人口紅利殆盡，賽道愈拼越烈，出海再度成為風口。但是怎么出、去哪里，依然是值得長期探索的問題，昆侖萬維提供了一份極具參考價值的出海樣本。
出海法則：賽道取中，異類對比
昆侖萬維總經理、董事方漢
“實話實說，國內競爭實在是太殘酷了，大部分中小互聯網企業在國內沒法跟超級巨頭競爭，海外是相對的藍海市場。”方漢對創業邦說，“很多人認為做非洲市場是很苦的，但是你到非洲后，會發現非洲的機會遠比你想象的要多。”
今年5月底，方漢開始擔任昆侖萬維總經理、董事。這位在互聯網從業27年的技術專家，是中文Linux創始人之一，但你很難將他與技術男劃上等號，因為他不僅健談，且不失幽默。
國內企業出海存在一個誤區，就是首選東南亞地區，華人多，講漢語，因此認為東南亞是舒適區。但恰恰陷入誤區，東南亞各個行業都有華人的對手，市場擁擠，競爭也很殘酷，而且往往“打”不過本地企業。
“一定要遠離自己的舒適區，去干一些特別苦逼、特別累的活兒，這樣才能對市場有足夠的感知。”方漢說。
回顧起來，方漢將昆侖萬維出海原因歸為三方面因素：一是基因驅動，昆侖萬維創始團隊擁有海外創業和從業背景；二是全球化紅利，將中國互聯網模式推廣到其他地區非常有優勢。；三是符合“一帶一路”的政策。
前兩點因素是考慮團隊歷史和公司發展，“一帶一路”則是大勢所趨。
方漢反復琢磨過，“一帶一路”其實是通過中國基建能力輸出，讓不發達國家提升治理水平和公共服務能力。“中國移動互聯網出海和‘一帶一路’一脈相承，通過移動互聯網的輸出，幫助其他國家提高生活水平和工作能力，對于昆侖萬維來說，也是希望能夠讓當地人收獲IT技術帶來的紅利。”
昆侖萬維對出海賽道選擇非常敏銳，看重Timing（進入時間）和Windows（窗口），形成了以收購小品牌為切口，再將其做大的獨特路徑。
“選擇賽道的時候，不一定要選擇最大的，一定不能選最小的，但往往越立體、定位越準的賽道，越容易取得突破。另外，最終取得成功的往往不是最早，也不是最晚，而是中間時段的進入者。”
對于具體海外市場的選擇，方漢的方法論是做“異類對比”，即首先看某個領域是否有其他企業在做，如果有，就要看這個領域在這個國家做到什么階段，對比國內還有多大空間。
收購Opera、Star Group都遵循這套方法論。
昆侖萬維創始人周亞輝在此前的采訪中表示，昆侖萬維從原來一個純粹的游戲公司，變成一家互聯網平臺型公司，這樣能夠享受海外互聯網平臺的高速成長過程。
周亞輝決定了對Opera和Star Group的收購。“你要培養足夠的市場敏銳度和判斷力，再就是要放眼全球市場，還要有足夠的跨界思維，與其思考邊界，不如聚焦增長。”
Opera是歐洲老牌瀏覽器，誕生于1995年。2016年被昆侖萬維收購時，雖然號稱是全球第三大瀏覽器，但市場占有率僅在2%左右。瀏覽器被認為是夕陽市場，因此整體被低估。
Opera瀏覽器界面
但昆侖萬維看重Opera的品牌，尤其是歐美用戶對Opera的認可度高，獲客門檻較低，這種品牌效應無法在短時間內通過砸錢塑造。
瀏覽器是入口級產品，可以連接游戲、社交、娛樂等業務，基于此，昆侖萬維制定了“Opera+”戰略。在瀏覽器業務外，孵化出內容資訊平臺Opera News、世界上第一款針對游戲玩家的游戲瀏覽器Opera GX，帶領這家20余年的互聯網“化石級”公司迎接新生。
Opera的品牌優勢和原有海外團隊，讓“Opera+”戰略落地得以快速推進。
“Opera News的啟動，要比從頭做容易得多，因為用戶沒有品牌認知的問題。”方漢說，“Opera原本就是一家全球化公司，在很多國家設有辦公室，這對我們去做用戶調研和前期業務拓展很有幫助。”
過去幾年，Opera在非洲市場取得了顯著成績，Opera News發展成為非洲第一新聞品牌，從去年底開始，Opera也開始發力歐美市場，Opera News在歐洲聚合類新聞排前三，活躍用戶數和廣告收入同比有大幅增長，變現潛力巨大。
經過幾年的努力，Opera已從老牌瀏覽器升級為AI驅動的資訊和服務分發平臺。Opera整體業務增長迅猛，2020年創下了1.79億美元的凈利潤，同比增長209.46%；月活躍用戶總數超過3.85億。
StarMaker(Star Group的主要產品)則是一個面向海外用戶的音頻社交平臺，于2017年初正式上線，以K歌為流量抓手，全民參與模式，創作者可以在平臺上將自己的唱歌作品分享給用戶。
StarMaker又是與Opera不同的出海故事。
2018年，昆侖萬維3000萬美元戰略投資Star Group，今年2月，又以13.95億元收購Star Group60.65% 的股權。
方漢說，投資Star Group考慮到兩方面原因：一是昆侖萬維有海外社交產品經驗，二是StarMaker所處的K歌賽道具備社交潛質，競爭對手少，缺乏可辨識的產品，市場相對空白。
StarMaker最初團隊高管來自索尼和華納，昆侖萬維發現他們時，他們正在美國嘗試做一款K歌產品，但StarMaker最大的難題在于缺乏互聯網基因，產品一度瀕臨停滯，數據慘淡，“日活只有四五千”。
令方漢驚訝的是，“這么小的產品，已經擁有大量正版音樂授權”。這對互聯網經驗豐富的昆侖萬維而言，是絕佳的投資整合標的，兩家公司基因剛好可以互補。
“整個音頻娛樂市場比較窄，它的比例大約是1萬人聽歌，只有1000人唱歌，而創作歌曲的人只有1個人，這個市場雖然不是最大，但也不小。”方漢說。
因此昆侖萬維逐步將Star Group收入麾下。如今StarMaker成為了全球領先的娛樂社交平臺，與字節跳動的TikTok、歡聚時代的BIGO LIVE位列“文娛出海TOP3”。全球用戶過億。2020年，高用戶活躍度與高用戶粘性為StarMaker帶來了6.2億元的總營收，凈利潤高達9075萬，并且增速十分穩定。
同一調性下的本地化運營
本地化是否成功決定了一款出海產品的成敗。昆侖萬維在本地化方面的做法是，保持各個國家同一產品同一調性，僅針對不同市場的用戶需求做本地化運營。
Opera News有“海外版今日頭條”之稱，其在不同國家最大的差異體現在內容運營端。
方漢對創業邦表示，Opera News會針對不同國家用戶喜好做內容推薦，例如非洲用戶最喜歡的是足球資訊，而歐洲用戶則對政治性話題和本地資訊更感興趣。
“很多非洲創作者靠在Opera News Hub（Opera News的自媒體平臺）上發表文章掙錢，一篇可能掙5-6美金，這樣的收入足夠作者半個月的生活費了。”方漢略帶自豪地說。
而Opera News的歐洲用戶更傾向于本地資訊。
方漢說：“歐洲用戶恨不得要知道自己村子里的每一條新聞，村里的新聞甚至要比巴黎、倫敦的新聞更重要，所以我們去研究怎么給他推送村里和周邊的新聞。”
然而，想做好“村子新聞”并非易事。即便是鄰村，也不是由地圖上的直線距離決定的。方漢舉例道，A和B兩個村處于省際交界處，地圖上距離可能非常近，但實際上開車得繞過一座山，因此A村用戶不會對B村的新聞感興趣。
通過不斷與本地用戶溝通，各種方法測試，昆侖萬維最終得出結論：“開車到這個地方的距離遠近，決定了用戶對它的新聞關注程度，車程越近，關注度越高。”
另外，歐洲雖然用戶價值高，但面臨著一重考驗：用戶獲取成本高，對于留存率要求也更高，因此就需要產品需求更清晰，圍繞用戶體驗、留存下更多功夫。
今年上半年，Opera News在歐洲聚合類新聞排名前三，活躍用戶數和廣告收入同比增長超過260%。此外，Opera GX上線1年多以來，MAU已超過1000萬，顯示出了巨大的增長潛力。
相比之下，StarMaker的本地化過程更為復雜艱難，在產品、營收、留存等方面都遇到過難題直到2019年中旬之后才開始逐漸起量。
昆侖萬維在2018年深度介入StarMaker后，最初的規劃是在美國做出一款純K歌產品，但運營一段時間后，發現ROI商業模型根本跑不通，每獲取一個用戶都會賠錢。
團隊開始轉變市場，到用戶成本更便宜的印度和印尼進行新產品嘗試。很快，有了一定的用戶量，但用戶付費依然是難題。
StarMaker開始用鎖定新歌的模式，即用戶如果要唱新歌，就要付費，但用戶不吃這一套，后來又做了直播，用戶也不買單。幾番改版后，發現語音聊天室非常受用戶歡迎。
StarMaker界面
“唱歌是一個很私人的事情，大部分用戶發出的唱歌視頻是沒有人看的，因此產生不了互動，但在聊天室里討論、唱歌的時候，就產生了社交互動。”發現聊天室具有粘性后，方漢思考該如何把社交元素融入到StarMaker里。
于是，StarMaker團隊一邊與當地KOL交流討論，一邊將國內所有語音社交產品都研究了一遍，發現有一個形式非常適合StarMaker，即家族制。
“我們在StarMaker app里引導用戶加入社群，這些社群一開始很簡單，類似于把一個team的人拉入同一個群，后來我們發現社群里的人開始自發地分工，比如有的人負責宣傳，有的人負責打榜，逐漸地我們把家族的觀念引入到所有社群里，大家都有明確分工，要為家族做出貢獻。新人加入家族要做兩件事情，一是承擔分工與責任，二是幫助家族與競爭對手PK，家族制讓用戶的粘性大為提高，使用app的人多了，同時用戶想讓家族贏得比賽、看自己喜歡的人直播唱歌的時候也有意愿付費、打賞。”
當穩定的社群形成后，營收增長就變得快速起來。
不過，又有新的問題冒了出來——用戶留存率低。StarMaker團隊通過在當地進行用戶走訪和大量分析數據發現，留存率低由兩個原因導致，一是歌曲量不足，二是背景伴奏質量低。
在版權方面，StarMaker很早就與Sony、華納、環球等建立版權合作，并與各個國家頭部版權商、版權協會建立了合作。
“我們雖然買了音樂版權，但沒有母帶，國內產品做的第一件事就是人聲消除，只留下伴奏音樂。但如果用人力來做這件事的話，大約一首曲子成本是1000元到5000元人民幣，成本過于昂貴。”方漢說，StarMaker開始研究如何用AI技術來做人聲消除，用了整整三年時間，“在人聲消除這件事情上做到了世界第一”。
曲庫和伴奏都做到最好，StarMaker的留存與付費才走向正循環。2020年StarMaker一口氣“闖入”十幾個國家，都驗證了這套商業模型的成功。
即便是已經取得了很好的發展，StarMaker技術團隊仍然投注大量人力進行優化低檔手機和低檔耳機的音視頻適配，不設收入目標，只為了做全球最受認同的音樂社區。
“StarMaker也改變了很多人的生活，當地用戶在平臺上唱歌，很多‘UP主’在這里掙到很多錢，”方漢清楚地記得，一位印度小哥家里很窮，但唱歌很好，在StarMaker發歌后很受歡迎，之后還在StarMaker與當地電視臺舉辦的選秀活動中一舉成名，成為一名歌星。
StarMaker還將在線下做更多選秀活動，通過不斷“造星”，打通線下用戶獲取入口，形成影響力。目前，StarMaker已進入全球100多個國家，主要用戶集中在東南亞、中東、歐美地區，2020年全球下載量達6227萬，同時營收躋身“億元美金俱樂部”。
全球化管理，找到當地最好的人才
涉及公司收購，團隊融合一直是一個復雜的命題，作為一家在上百個國家開展業務的全球領先的互聯網平臺型公司，昆侖萬維在團隊管理上也形成了獨特的風格。
Opera在被收購后，保持原有組織架構不變，很多在Opera工作多年的技術大牛都留下來了，除了新增的Opera News團隊在北京，其余業務均由原先團隊繼續運營，核心高管層也分布在挪威、波蘭和北京。
昆侖萬維出海的每一個國家，市場和客服一定選擇本地員工，當地經理和運營則視情況而定，這從兩方面考慮：一是要溝通方便，二是互相之間高度信任。
“以前，中國最好的企業都是外企，但外企都存在一個現象，就是中國員工升不到頂層，現在我們在海外，其實跟當年中國境內的外企是一樣的，如果你不愿意用本地人做高管，你一定會有‘ 外企病’，本地人看你，就跟當年我們看外企一樣。”方漢總結的管理經驗是，高管一定要本地化，而且要想盡辦法在當地找最好的管理人才。
“要盡量把自己想象成一家本地企業，而不是外企，這是很多中國企業出海水土不服的原因。”方漢對創業邦表示。
不過，在方漢看來，海外與國內的管理在細節上雖然存在很大差異，例如本土風俗習慣不同，但本質上沒有區別，要讓其他國家員工適應企業文化，就盡量去找有上進心的人。他以非洲為例：“很多非洲同胞想學中國人掙錢，這無外乎勤奮二字，你要學我掙錢，首先得學我的勤奮吧。”
“無論是歐美還是非洲，我們都尊重海外每一位本地員工，”方漢表示，尊重本地員工非常重要，一旦發現不尊重其他國家員工的現象，集團采取零容忍態度。
昆侖萬維各業務之間跨度非常大，但團隊間依然保持高度協同，例如主程序在各業務之間可以根據自己喜好調換。用方漢的話說，就是不限專業的大學，程序員可以挑選“專業”，這有利于員工成長和積累。
此外，在全球化過程中，昆侖萬維保持高度敏感，合規是第一要義。
所謂兵馬未動、糧草先行，對昆侖萬維而言，是業務未動、合規先行。每進駐一個國家之前，昆侖萬維都要先把當地稅法政策吃透，業務相關牌照拿全，高管層在這些方面也下了苦功夫，原昆侖萬維董事長周亞輝至少對20多個歐美國家稅法很熟悉。
“很多中國企業出海，習慣性地先把業務做起來，等到一定規模，才去拿牌照，而我們是倒過來的，我們每進入一個新的市場，第一反應是怎么做合規，有哪些牌照是需要拿的，然后再做業務。”
初心，是這家規模正變得越來越大、地域跨度越來越廣的公司不曾改變的東西。
“一定要反復問自己，我要幫什么樣的人解決什么樣的問題。你能取得成績，一定是你讓某些人的痛點得到解決，那么他就會將票投給你，”方漢強調，企業發展越快、收入越高的時候，越要問自己的初心還在不在，一旦違背了初心，市場一定會給予痛擊。
憑借獨有的出海方法論和高效執行力，昆侖萬維闖入海外一個個“無人區”，全球化步伐仍在加速，無論是Opera還是StarMaker，都只是昆侖萬維海外戰場的開端。
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