探訪盒馬新物種，侯毅在下一盤怎樣的棋？
文丨電商在線，作者丨吳羚瑋，編輯丨斯問
在6年內不斷嘗試9種業態的盒馬，這次又推出了一個“零售界混血”，盒馬鄰里。
盒馬事業群總裁侯毅將其形容為盒馬NB（Neighbor Business）事業部的最新項目，讓他有了當初創業的熱情：自4月28日開出第一家門店以來，盒馬鄰里已經在上海、北京、廣州、武漢等全國多個城市開出400家店，覆蓋了盒馬鮮生過去未覆蓋的五環外人群。據「電商在線」不完全統計，上海擁有超過100家盒馬鄰里，不少上海人都沒去過的崇明島就有9家，杭州則超過36家。
它看起來什么都像，又什么都不像：
消費者在盒馬App上下單，次日到線下自提點取貨的體驗，和社區團購類似。但盒馬事業群總裁侯毅在接受「電商在線」等媒體采訪時宣稱，盒馬鄰里不是社區團購，目前采取的是自建自營的自提點。
他表示，盒馬鄰里結合了前置倉模式盒馬小站與盒馬云超，只不過是砍掉了配送環節的前置倉。
在選址以及物流設計上，盒馬鄰里看向的是來自便利店的經驗：未來它可能憑借加盟模式快速擴張，下沉至縣級市和鄉鎮。和全國門店最多的便利店美宜佳相似，支撐盒馬鄰里大規模門店的，是盒馬已有的商品研發體系、基地和物流體系。而這套基地與物流體系，又是此前曾在京東設計物流系統的一次延續與改良。
盒馬鄰里價格低于盒馬鮮生
混雜了內部經驗以及零售業先進生產力的盒馬鄰里，就是一次拿來主義的集中體現，“現在談線上線下沒有什么意義了，應該談技術給零售帶來價值變化。線上有用的拿來，線下有用的拿來，重新組合，就是盒馬NB。”侯毅表示。
但從客觀來講，不管盒馬鄰里像什么，它都抓住了一個好時機：社區團購們目前低調運營，不能大張旗鼓，又要不斷拓展市場。
侯毅在7月17日發布的內部信，給了盒馬鄰里一個明確的定位：
它在盒馬事業群第三個事業部“盒馬NB事業部”中是核心產品，也是盒馬打造普惠“盒區房”的民生工程，由曾在美國哥倫比亞大學學習供應鏈的盒馬創始員工龔也（花名：滿漢）負責。「電商在線」采訪了，并走訪了上海3家盒馬鄰里。
01、是砍掉了配送環節的前置倉
在與盒馬mini的試錯競賽中，以前置倉為模式的盒馬小站曾被侯毅宣告是個偽命題，是“做給VC看的模式”，不可能盈利。
不過，他否定的是前置倉“品類選擇有限、庫存控制難、引流能力弱”三大痛點，低成本、易復制的模式在盒馬鄰里中被保留。
前置倉在地理位置和時間上離消費者更近，但它面臨品類寬度與選擇的考驗：只有備貨足夠精準，才能降低庫存損耗。同時，無法帶來流量的前置倉需要龐大的地推軍團與優惠補貼。
而盒馬鄰里犧牲了速度和便利優勢，帶來的是更寬的商品選擇和更低的運營成本：如果消費者在自提站附近打開盒馬app，可供選擇的商品來自盒馬云超，SKU比盒馬鮮生還要多。次日達提供了足夠運輸時間，自提點也無需庫存，只需根據訂單數量，從大倉收貨，減少損耗，此外，它還砍掉了占據大量人力成本的配送環節。
侯毅從目前開出的400家門店中得到數據，盒馬鄰里的營業額也要比盒馬小站高出幾倍。
盒馬鄰里上海真南店
單從門店成本看，盒馬鄰里也與前置倉相差不大——
「電商在線」分別走訪了位于上海寶山區和閔行區的3家盒馬鄰里，它們在成為盒馬自提點以前，是小區外街道的煙酒店或快遞超市，面積在60-100平方米不等。店鋪只是換了門頭，保留過去的硬裝，加上幾個貨架和海水/淡水暫養池，近似“毛坯房”的裝修，幾乎不需要額外裝修成本。店鋪整體的可見投入，就是租金和人力。
侯毅不止一次在公開場合提及盒馬鮮生門店的重投入。盒馬工坊對餐飲設備的要求、冷藏食品對大量冷柜的要求，以及店內裝修、懸掛鏈、輸送線的安裝，使得開一家盒馬鮮生的成本高達3000萬元。省掉這些設備的盒馬mini，面積500平方米，也只需要將墻面刷白做簡單裝修，成本可以控制到200萬左右。而一個前置倉的成本更是只需要在幾十萬元的級別，以叮咚買菜的前置倉為例，其面積在300平方米左右，它更大的面積，或許正好可以和盒馬鄰里對地段付出的“溢價”相抵消。
作為盒馬所有業態中擴張速度最快的一員，盒馬鄰里已經證明了快速復制的可行性，且有更強的商品力。但它也和所有線下零售店一樣，需要遵從“地段、地段、地段”的規則。
盒馬鄰里上海寶山區真南路店，離上海外環一步之遙。從絕對距離來看，已是最接近上海市區的自提點之一。但從小區居民的生活動線以及周邊的競爭對手來看，它的地段并不那么優越：
這個自提點位于上海土著口中的“大農村”，一個回遷小區與農民自建房圍墻之外，又恰好在一條斷頭路上，鄰居是揚州扦腳、煙酒店與修車行。但它暫時沒有更好的選擇：人流更密集的主干道上，沒有可供出租轉讓的店鋪，大片店鋪因違章而被筑起藍色圍擋。該自提點的店員對「電商在線」透露，因為附近居民老齡化程度高，受限于認知和支付方式，不少人還是更習慣于去附近800米內的一家大型菜市場和同樣售賣生鮮食品的錢大媽。
好在更靠近路盡頭的菜鳥驛站給盒馬鄰里帶來了一些人流量——居民取完快遞以后，會對旁邊這家新開的店鋪感到好奇。穿著藍色盒馬工服的店員也將標注了低價生鮮商品的小黑板，擺在人行道靠外側，讓它盡可能顯眼。
更有效的拉新方式是“走出去”——店員采取兩班倒的制度，早班從早上7點至下午4點，中班從11點至晚8點，中間的重疊時間，店員們會拿著宣傳單頁、盒馬扇子、無紡布購物袋出去做地推。在優惠券和打折雞蛋的刺激下，不乏居民發動一家幾口人下載了盒馬app，甚至有人特意跑去網點開通了支付寶賬號。
不過，支付障礙、地段都只被視作暫時或區域性的困難。侯毅表示，盒馬鄰里位于崇明的兩家門店，復購率比盒馬鮮生還要高，“可能郊區的商業不發達”。
02、便利店的經驗
盒馬鄰里能快速鋪開，基于完整的盒馬云超的商品體系和物流體系。但侯毅也在考慮加盟模式的可行性——在他熟悉的便利店行業，加盟是常規做法。他表示，盒馬將采用內部員工加盟的模式。“一些比較好的店，店長可以加盟，用加盟模式迅速提升業績。”
吸引加盟商的核心在于，一有品牌力，二是像美宜佳那樣，讓加盟商相信能掙到錢。
盒馬已經滿足了第一點。第二點，侯毅給出的理由是，盒馬鄰里有清晰可見的成本與回報模型，“營運成本低、投資低，基本不需要商品，容易加盟，它的銷售業績比便利店高很多，經營空間也大”，他預計，“如果正常發展的話，三個月到半年時間，可以實現全面盈利”。
侯毅看向的美宜佳，是中國便利店業內公認的三大王者之一。只不過中石化易捷、中石油昆侖好客憑借遍布全國的加油站拓店，而背靠東莞糖酒集團的美宜佳從廣東快速擴張至全國的“秘密”是特許加盟——它花20年時間，開出了10000家店，又在短短3年內再次開出10000家店，相當于每天都有9家便利店掛上美宜佳的紅色招牌。
不同于7-11等日系便利店靠經營商品賺取利潤，美宜佳做的實際上是B2B的批發生意，統一采購模式+大規模門店提高了它對供應商的議價能力——這意味著它做的是從供應商手里低價拿貨，再轉賣配送給加盟商的差價生意。
但為全國20000家門店提供供應鏈保證的，是美宜佳的進銷存系統，以及同屬東莞糖酒集團的廣東時捷物流，它們共同保證了加盟商能及時配貨，不用擔心斷貨而過度儲備庫存，減少了現金流和人員壓力。
從這一點看，盒馬目前擁有的“采購、物流、產品研發”三大中臺體系，也在支撐其前端所有零售業態，“未來我們還會長出其他的業務，供應鏈體系我是堅持統一的，因為統一才能形成規模。”
要是真如侯毅所描述，盒馬鄰里做成了美宜佳那樣的加盟模式，它做的就不再是一門單店生意，而是一盤更大的局。
事實上，從盒馬鮮生到盒馬鄰里，單店盈利一直都不是侯毅或阿里CEO張勇短期內看重的目標。他們更看重的是三個指標：客戶增長率、復購率以及留存。“如果消費者不來，單店盈利沒有什么作用。今天我們是建立全域的網絡”。
目前在交付之外，還承擔著拉新作用的盒馬鄰里，承載了盒馬想要成為一個“超級App”的野心。盒馬鄰里的團隊正是由此前強于拉新的盒馬小站團隊籌建，除了自建地面地推人員外，鄰里也在通過盒馬app、小區樓宇或門口投放廣告拉新。侯毅表示，流量都將匯在盒馬app。
03、“大后方，小前方”
侯毅介紹盒馬鄰里時，盒馬云超總是會被“附帶”提及的話題。
盒馬云超商品，大多是酒水、米面糧油和洗發水沐浴液等快消品，高毛利，但重物流，如果直接運送到門店內會造成庫存壓力。因此，盒馬的模式是，將這些商品存在大倉中，接到訂單后再運送到門店，最后再用騎手團隊走完剩下的3公里。
云超的建立，是侯毅對京東做“重”物流的延續，也是對供應鏈如何兼顧成本與便利的一次探索。
京東的物流模式，是將商品從源頭運往大倉，再運到消費者手里。這帶來了如今它在3C數碼和家電類目擁有的優勢，將傳統實體店20%的毛利率，提升到了30-40%毛利。但隨著規模與訂單增長，當京東銷售的品類拓展至服裝、書本、快消時，不同品類對應的包裹、存儲方式，要求它們需要在大倉之外建立對應的品類倉，這使得一個訂單得被分拆為多個包裹，影響消費者的體驗。
侯毅設計的這套物流體系，在盒馬又重新做了一遍。但主打消費品精選的盒馬云超，不做SKU復雜的圖書，“從我個人經驗來講，比原來京東構建的體系簡單得多，當然你要花很多錢。”
但這次，它和同樣次日達的生鮮放在了一起。如果從過去已被證明的零售經驗看，生鮮總是帶動流量的入口。盒馬云超也能借助平價生鮮帶來吸引力，走進被社區團購教育過的下沉市場。
侯毅首次公開披露了盒馬云超的數據：每天幾十萬訂單量。盡管和京東與天貓超市幾千億規模相去甚遠，但將它作為一個精選了商品的電商平臺看，規模已經不小。
如果按盒馬鄰里推進到縣級市乃至鄉鎮的野望，盒馬在目前已有41個常溫和冷鏈倉、16個加工中心，4個活鮮暫養倉的基礎上，仍需要建立幾百個倉，才有可能實現次日達的履約時效。“不是物流下沉，而是倉儲下沉”，侯毅表示。
后方做重的前提下，前端做輕，再吸引加盟商加入，能通過實現規模化的自提點，成為流量入口和商品出口。這或許可以抵消大量倉儲帶來的成本。
04、盒馬是塊試驗田
曾在從2016年至2018年間以每年100家門店速度擴張的盒馬鮮生，在隨后兩年速度放緩。侯毅表示，盒馬鮮生擴張速度受限，一方面因為它的高價決定了消費群體，此外，它的投資成本高，對面積、燃氣和排煙等物業條件有要求的業態，抬高了選址難度。
具有本地化特征的生鮮商品，以及各地差異巨大的消費能力與人口結構，決定了再厲害的零售生態都無法憑借一種模式打天下。
在侯毅口中，盒馬鄰里是繼盒馬鮮生、盒馬X會員店之后的“第三增長曲線”。
盒馬鮮生用最短30分鐘送達，覆蓋了3公里范圍內的20萬人；X會員店則跳出3公里區，覆蓋15-20公里范圍，半日達；而盒馬鄰里，覆蓋3000戶居民，約等同于3個中等體量的小區，可以更輕的模式讓盒馬滲透到縣級市甚至鄉鎮中去。
這三種大小、形態、履約方式各異的業態，分別服務不同人群，但指向了一個共同目標——解決電商和傳統線下零售都無法解決的成本與效率問題。
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