【書評】中國民企唯一500強：復盤吉利如何做大做強
書名：《非線性成長：吉利之路》
作者：吳曉波 杜健 李思涵 著?????????????????????????
出版時間：2021年10月
出版社：中信出版社
2020年，中國經濟規模首次突破100萬億元，占全球17%以上，已是全球第二大經濟體。繼農耕文明時代的強盛和工業文明時代的“跌落”之后，中國制造終于又從“追趕”實現了“超越追趕”，成就了一個又一個“世界第一”。
中國經濟高速增長的背后，有一支不可忽視的力量，那就是近年來涌現出的一大批卓越的領軍企業。2019年《財富》雜志世界500強企業排行榜上，中國企業達到 129 家，首次超越美國（121 家），這個數字在2021年升至143家。
雖然早期資源與能力積累有限，但優秀的中國企業家們以敏銳的市場嗅覺和敢為天下先的果敢精神，創造了一批行業領軍企業，完成了從“后來者”到“領先者”乃至全球行業“領導者”的角色轉變，在某些領域甚至已經進入了“無人區”。涌現出華為、吉利、美的、小米、海爾、格力等一系列進入世界500強的中國制造榜樣力量。
這些本是占盡劣勢的中國制造軍團，為什么能后來居上，做大做強？在他們披荊斬棘、歷經磨難的成長之路上，有哪些可供復盤和參考的經驗、方法與理念？
《非線性成長：吉利之路》一書對這些進行了分析與總結，并以吉利為例，探討其非線性發展道路上，那些值得中小企業、創業公司思考與借鑒的管理與實操策略，值得一讀。
想做大做強？必須完成非線性成長
我們知道，中小企業、創業公司，如果想要與“天”爭鋒，重塑根骨，改變格局，完成幾何倍數暴增的躍遷式成長，就必須走完一條非線性成長之路。
那么，究竟該怎么理解“非線性”？
英特爾創始人安迪 · 格魯夫在其“10倍速增長”理論中這樣描述：“我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動（編者注：線性與非線性）之間的區別。
如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的；相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，該公司及其競爭對手都必須應對這一變化。”
實現從線性思維向非線性思維的轉變，可以大大減少企業管理中的失誤。
浙江大學管理學院在其《2017 中國企業健康指數報告》中，設計了“否定自我”“敢于嘗鮮”“挑戰傳統”“先人一步”四個非線性指標來評價企業的非線性思維水平和能力。
同時，隨著大數據時代的到來，5G、物聯網、人工智能的落地普及，我們所處的大環境，也呈現出了非線性的特征：
1、周期變短，變革成為常態。
2、高度開放，包容成為必然。
3、不可預測，沒有規律便是規律。
這對企業和管理者而言，是困難，是挑戰，更是做大做強的機遇。
后進者彎道超車的秘籍：二次創新
企業該如何走上并完成非線性成長之路，沒有優勢的后發企業究竟該怎樣更好地發揮“后發優勢”實現追趕？
吉利造美日汽車，“蛇吞象”收購沃爾沃，造領克、極氪智聯汽車，成為奔馳公司的最大股東……這是一個典型中國企業從“追趕”（catch-up）到“超越追趕”（beyond catch-up）的非線性成長歷程。
在此過程中，吉利在引進技術的基礎上高效開展“二次創新”，充分發揮“后發優勢”，但又不止步于此。其在群狼環繞的全球經濟市場中“與狼共舞”，不斷同強手合作、學習、競爭，最終完成了自己的蛻變。
美國經濟史學家格申克龍教授，是最早關注后發型現代化的經濟學家，他揭示了“后發國家在工業化進程方面趕上乃至超過先發國家的可能性”。
在不同經濟發展水平的國家，技術創新有著不同的特點和規律。發達國家多以“一次創新”為主，而發展中國家則大多在引進發達國家技術的基礎上進行創新。
我們在深入研究杭州齒輪箱廠、杭州制氧機廠及上海、寧波等地企業的基礎上，提出了揭示的發展中國家情境的“二次創新動態模型”，如下圖：
在這個模型中可以清晰的看到，“二次創新”過程大致可分為三個階段：
第一階段是模仿中的學習。
第二階段是改進型的創新。
第三階段是“后二次創新”，即真正意義上的“二次創新”。??????????
?“二次創新”是一個企業的創新能力不斷積累、進化的動態過程：通過工藝創新實現引進技術的本地化，通過產品創新實現對引進技術的創新應用及挖潛增效，通過融入更新穎的技術實現創新能力的質的躍升。
華為在發展海思芯片的同時開發出鴻蒙操作系統，技術創新與商業模式創新“雙輪驅動”，已經成為中國龍頭企業實現新型超越追趕的路徑。目前，中國已有一大批領先企業通過這條路徑快速上升為國際一流企業。
非線性成長巔峰之作：吉利“蛇吞象”收購沃爾沃
過去幾十年，部分新興企業通過“非線性成長”的方式，以“二次創新”為路徑，實現了躍遷式發展。但他們具體是怎么操作的呢？
跨國并購，是企業實現非線性成長的模式之一。吉利并購沃爾沃，正是該模式后發企業以小博大的典范案例。
2012 年，吉利以 233.557 億美元的營業收入首次入圍世界 500 強企業榜單，成為國內首個，也是唯一一個進入世界 500 強的民營汽車企業?？梢哉f，吉利能夠迅速成為世界 500 強企業，在很大程度上得益于成功收購沃爾沃。
通過收購沃爾沃，吉利實現了“站在巨人肩膀上”的發展。在銷量、規模和聲譽上，都得到了前所未有的提升。
這次“聯姻”讓吉利實現了跨越式發展，但吉利是大眾品牌，沃爾沃是豪華品牌，必須承認，兩者在技術、品牌和管理能力等方面存在較大差距。
作為后發者，在缺少先進技術和管理經驗的情況下，面對沃爾沃內部和外部利益相關者的質疑，吉利該如何進行管理以取得協同效應？
同時，這正是揭示吉利如何實現非線性成長的精髓。
1、打破常規治理機制：各自為“政”和放虎歸山
收購后的管理，如果沿用傳統的思維方式，由吉利對沃爾沃進行整合，更換高管團隊，改變被收購企業的經營習慣，后果可能是災難性的。
對此，為了保持沃爾沃的穩定性，充分釋放沃爾沃的潛能，吉利在治理機制上進行了創新。
一方面，李書福提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。首先，吉利沒有派高管團隊去沃爾沃進行管理。沃爾沃有 80 多年的歷史，而吉利1997年才進入汽車行業，沒有人能去管理沃爾沃。吉利創造性地設立了由股東會、董事會和管理層組成的治理架構。
另一方面，李書福提出“放虎歸山”。吉利收購沃爾沃后，給它自由，讓它恢復活力?！胺呕w山”的治理機制有兩方面的意義：一是授權和尊重，二是激勵沃爾沃發展，使新收購的企業煥發活力。吉利不僅希望通過“放虎歸山”提升沃爾沃的銷量，更主要的目的是保留其品牌的基因和特色。
2、各現優勢的互補資源：美美與共，天下大同
吉利作為全球市場上的后來者，缺乏先進的技術和管理經驗。但是，吉利也有獨特的資源，這些資源對被收購的發達國家企業來說也有著不可替代的重要作用。
收購沃爾沃給吉利帶來了品牌效應、先進的技術和管理經驗。吉利也為沃爾沃提供了資源。
首先，吉利為沃爾沃提供優質的供應商以助其降低成本，這是沃爾沃收獲最大的部分。
其次，吉利為沃爾沃大力開發以中國市場為代表的新興市場。收購前，沃爾沃主要面向成熟的歐美市場，忽視了新興市場，尤其是中國市場。吉利通過自身對中國市場的了解，幫助沃爾沃充分利用中國市場的優勢。
李書福曾以費孝通先生的四句話描述這次并購：“各美其美，美人之美， 美美與共， 天下大同。”吉利和沃爾沃各具優勢，彼此欣賞， 共同努力成為極具影響力的國際企業。
3、獨樹一幟的學習機制：充分發揮100%收購的優勢
新興市場的企業能夠通過向發達國家被并購企業學習先進技術，在全球市場上獲取競爭優勢。
盡管吉利擁有自己的汽車開發流程，但尚未與國際接軌，不具備國際先進性，也不夠全面。收購沃爾沃以后，吉利首先向沃爾沃學習了它的全球整車開發流程。
吉利向沃爾沃的學習主要是通過平臺與交流兩種方式實現的。一方面，吉利派人到沃爾沃去學習，另一方面，吉利也會邀請沃爾沃的人到吉利來任職，通過各種正式和非正式的交流，吉利獲得了向沃爾沃學習的機會。
吉利以 100% 的股權收購沃爾沃，也是學習的重要條件。當然，更重要的是，吉利在向沃爾沃學習的過程中，也具備了一個好學生的基礎和條件，始終保持開放的態度。
4、跬步漸進：財務、技術、戰略協同三步走
吉利和沃爾沃的合作并不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程。雙方合作分三步走，始于財務協同，過渡于技術協同，走向戰略協同。
首先是財務協同。即使“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，財務報表也是分不開的。在被吉利收購前，沃爾沃一直在虧損，也很難承擔起全球開發的費用。吉利為沃爾沃解決了發展資金來源問題，令沃爾沃感受到吉利作為股東所起到的支持和幫助作用。
然后，吉利和沃爾沃開始進行技術協同。雙方技術協同的成果就是 CMA 架構，在這個架構下，吉利生產了領克，沃爾沃生產了 XC40。
第三個階段，吉利和沃爾沃實現了戰略協同。2021年2月，吉利和沃爾沃達成合并方案，雙方將會在保持現有公司架構的基礎上，實現合并。
此次合并及接下來的協作主要聚焦于汽車的電氣化、智能化、網聯化和共享化的前瞻性技術，以及動力總成、三電技術和高度自動駕駛等前沿技術，以不斷推動技術創新，增強競爭優勢，實現整合價值的最大化。
5、尊重沃爾沃主權，用信任俘獲“芳心”
沃爾沃在福特旗下連年虧損，被吉利收購以后則扭虧為盈，發展態勢良好，信任是其中不可忽視的力量。
吉利和沃爾沃的差距太大，直接融合只會引起對抗。吉利一直在思索：該如何讓沃爾沃信服？
尊重沃爾沃的發展看似簡單，卻是吉利獲得沃爾沃信任的關鍵。吉利收購沃爾沃并不是以一種解放和拯救的心態，而是以尊重的方式對待沃爾沃。
吉利戰略性地提出“吉利和沃爾沃是兄弟關系，而不是父子關系”，是對沃爾沃極大的尊重。吉利還在管理機制上進行創新，打破傳統思維的束縛，堅持“沃人治沃”。李書福說，吉利和沃爾沃的協同沒有更大的奧秘，主要是尊重他們的主權。
吉利收購沃爾沃之初有四個承諾：總部不變，勞動關系不變，供應商合約不變，銷售網絡不變。這些承諾穩定了沃爾沃的“軍心”。
后來，為激勵沃爾沃員工，吉利承諾拿出 10% 的盈利作為獎勵。當時沒有人相信吉利會真的進行獎勵。但是，吉利說到做到，盈利之后就兌現了承諾。
6、賦權引航：放虎歸山但進行指導
在“蛇吞象”類型的并購中，被并購方并不會輕易接受并購企業的管理。但對中國企業而言，組織內部等級文化相對濃厚，往往傾向于全面管理被并購企業。
吉利卻反其道而行之，賦權沃爾沃，使其更自如地發展。因為吉利認識到，收購沃爾沃獲取控制權并不是最終的目的，最終的目的是實現吉利控股集團的價值最大化。
吉利雖然“放虎歸山”，給沃爾沃充分授權，但并不意味著吉利對沃爾沃不管不問。吉利通過董事會對沃爾沃保持戰略上的關注，作為股東對沃爾沃的戰略進行指導，使沃爾沃有了更明確的前進方向。實際上，在收購沃爾沃的時候，李書福已經制定了相應的戰略。
吉利認為沃爾沃是非常具有競爭力的企業和品牌，完全有能力與其他豪華品牌競爭。正是因為看到這種定位的偏離，吉利致力于維護沃爾沃品牌，進一步提升品牌價值。
沃爾沃在中國市場的發展是其重要戰略之一。在被吉利收購以前，因文化差異，在中國的銷量不到兩萬輛，發展的并不成功。吉利一直強調沃爾沃要融入中國豪華車的發展模式，按照吉利的方式在中國推廣，尤其是在具體的方法和細節上。
吉利收購沃爾沃的最終目的是實現企業的戰略目標，使得集團價值最大化，這次收購不僅提升了吉利汽車的質量和品牌知名度，也使沃爾沃煥發新的光彩。
【以上內容整理自《非線性成長：吉利之路》（吳曉波、杜建、李思涵著）《激活組織：華為奮進的密碼》（吳曉波、徐光國、張武杰著）兩本圖書，中信出版社集團2021年10月出版，版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處?！?/strong>
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