中國(guó)仍需西方教導(dǎo)？任正非打臉美國(guó)公司高管！
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◆有些西方人，身體已經(jīng)來(lái)到2019年，思想還停留在1949年。
美國(guó)《財(cái)富》11月1日?qǐng)?bào)道，惠普企業(yè)CEO內(nèi)里接受采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，中國(guó)“仍需西方的教導(dǎo)”。
僅僅兩天后，華為心聲論壇就發(fā)布了任正非的一則講話(huà)，任正非警告稱(chēng)，研發(fā)隊(duì)伍管理的最大問(wèn)題就是流動(dòng)性不夠，“如果不能改革，我們就是下一個(gè)惠普。”
顯而易見(jiàn)，在任正非看來(lái)，惠普是一個(gè)負(fù)面典型。
雖然這是一個(gè)月前的講話(huà)，雖然說(shuō)的是惠普而非惠普企業(yè)（惠普企業(yè)由惠普的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品部門(mén)拆分而來(lái)，類(lèi)似惠普的子公司），但此時(shí)發(fā)布出來(lái)，無(wú)疑也是一種打臉。
曾經(jīng)的“硅谷一哥”惠普，是如何黯然失色的？
1.業(yè)績(jī)停滯，裁員風(fēng)波
最近兩年，惠普的日子不太好過(guò)。
10月4日，惠普宣布了裁員計(jì)劃。未來(lái)三年，惠普將以直接解雇和提前退休兩種形式，裁員7000至9000個(gè)。裁員人數(shù)，占其5.5萬(wàn)名員工總數(shù)的13%至16%。
宣布裁員計(jì)劃當(dāng)日，惠普盤(pán)中一度暴跌逾10.54%，市值一天蒸發(fā)26億美元，創(chuàng)下兩年半以來(lái)新低。
企業(yè)擴(kuò)張各有各的原因，但裁員的理由只有一個(gè)，削減成本。惠普8月23日發(fā)布的2019財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)，佐證了裁員的必要性。
財(cái)報(bào)顯示，惠普第三財(cái)季凈利潤(rùn)為12億美元，比去年同期的9億美元增長(zhǎng)34%。凈利潤(rùn)頗為亮眼，但凈營(yíng)收只比去年同期增長(zhǎng)了0.1%。
（惠普財(cái)報(bào)）
也就是說(shuō)，惠普的營(yíng)收增長(zhǎng)處于近乎停滯的狀態(tài)。
受財(cái)報(bào)影響，盤(pán)后交易中，惠普股價(jià)大幅下跌6.29%。
（惠普股價(jià)）
2.硅谷一哥，黯然失色
成立于1939年的惠普，是世界知名的IT巨頭，也是國(guó)人最為熟悉的美國(guó)企業(yè)之一。
各大企業(yè)榜單，也常見(jiàn)惠普的身影——
2019《財(cái)富》世界500強(qiáng)，惠普位列173位
世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》，惠普排名第29
2019福布斯全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)100強(qiáng)，惠普排名第35位
Interbrand品牌咨詢(xún)發(fā)布的2019年全球品牌百?gòu)?qiáng)榜，惠普排名第54名
……
你也許會(huì)說(shuō)，看看上面的榜單，惠普依然很強(qiáng)，談何黯然失色？
那是你不知道曾經(jīng)的惠普有多強(qiáng)！
現(xiàn)在的硅谷，名企云集，但硅谷神話(huà)的開(kāi)創(chuàng)者，只屬于惠普。
1939年，斯坦福大學(xué)畢業(yè)的一對(duì)好友戴維 · 帕卡德和威廉 · 休利特在車(chē)庫(kù)里創(chuàng)建了以他們名字命名的公司惠普。從電子儀器起家，惠普逐漸發(fā)展成為涵蓋PC、打印機(jī)、醫(yī)療器械的IT巨頭。
（惠普誕生的車(chē)庫(kù)）
在“硅谷一哥”惠普的帶動(dòng)下，“車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)”成為潮流。許多年輕人白手起家，在車(chē)庫(kù)里創(chuàng)辦一個(gè)又一個(gè)偉大的公司，這其中就包括谷歌和蘋(píng)果。
就連曾在惠普實(shí)習(xí)的喬布斯也說(shuō)過(guò)：
我過(guò)去所有的努力就是為了建立一家像惠普一樣同時(shí)具有創(chuàng)造力并基業(yè)長(zhǎng)青的公司。
惠普是否失色，不妨再看幾組數(shù)據(jù)。
惠普曾經(jīng)是全球最大的PC廠(chǎng)商，在2007年至2012年，連續(xù)5年位居全球第一。此后，第一的位置被聯(lián)想搶走。
2019年10月10日，知名信息技術(shù)研究分析公司Gartner發(fā)布的2019年第三季度全球PC出貨量報(bào)告顯示，聯(lián)想以24.7%的市場(chǎng)份額超過(guò)惠普，位居榜首。
（2019年第三季度全球PC出貨量報(bào)告）
2010年，惠普正值巔峰之時(shí)，高居世界500強(qiáng)中的第26位，營(yíng)收超過(guò)1000億美元，是蘋(píng)果的3倍。在今年的500強(qiáng)榜單中，惠普滑落至第173位。
（2010年，蘋(píng)果、戴爾、惠普對(duì)比）
當(dāng)然，排名的下滑，有拆分的因素。這里，我們把惠普（584億美元）和惠普企業(yè)（308億美元）的營(yíng)業(yè)收入相加，也只有900億美元。
以此數(shù)值，放在2019年榜單中，只能排在86名左右，遠(yuǎn)低于10年前的排名。
（2019年世界500強(qiáng)排行榜）
最后看品牌影響力。2018世界品牌500強(qiáng)中，惠普排名第29。而在8年前，惠普排名第14位。
（2010世界品牌500強(qiáng)）
3.老業(yè)務(wù)受沖擊，新業(yè)務(wù)跟不上
從2011年至今，不過(guò)短短8年的時(shí)間，惠普發(fā)生了什么？
簡(jiǎn)單地說(shuō)，老業(yè)務(wù)受沖擊，新業(yè)務(wù)跟不上。
很多讀者接觸惠普，是從PC開(kāi)始的。2001年，惠普收購(gòu)了康柏電腦。又歷時(shí)5年超越行業(yè)老大戴爾，坐上PC行業(yè)頭把交椅。
不過(guò)，在主打性?xún)r(jià)比的中國(guó)廠(chǎng)商沖擊下，惠普很快失去優(yōu)勢(shì)，最終在2012年丟掉了行業(yè)第一。
（2012年三季度全球PC發(fā)貨量）
惠普的另一項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)——打印機(jī)及耗材，也倍受壓力。
惠普打印機(jī)采取的是“剃須刀架+刀片”式商業(yè)模式，即打印機(jī)很便宜，主要靠高價(jià)賣(mài)耗材賺錢(qián)。
然而，電子信息化的到來(lái)，打印機(jī)用戶(hù)越來(lái)越少。更為致命的是，越來(lái)越多的用戶(hù)拋棄惠普原裝耗材，選擇便宜好用的通用耗材，直接導(dǎo)致惠普營(yíng)收下滑。
惠普一度通過(guò)升級(jí)固件阻止用戶(hù)使用通用耗材，引發(fā)全球消費(fèi)者不滿(mǎn)，最終落了個(gè)賠償、道歉的下場(chǎng)。
（新聞報(bào)道）
面對(duì)時(shí)代的沖擊，惠普并沒(méi)有坐以待斃，而是不斷嘗試新業(yè)務(wù)。
2010年，惠普斥資12億美元收購(gòu)Palm公司。既切入了智能手機(jī)市場(chǎng)，又獲得了WebOS操作系統(tǒng)，可謂一舉兩得。可惜僅僅一年后，Palm項(xiàng)目就被惠普終止開(kāi)發(fā)。
（Palm手機(jī)）
2011年10月，惠普拆借104億美元并購(gòu)英國(guó)軟件公司Autonomy，試圖轉(zhuǎn)型為軟件服務(wù)商。誰(shuí)知道，落入了財(cái)務(wù)欺詐陷阱，直接造成了88億美元的虧損。
（新聞報(bào)道）
2006－2016年，惠普總計(jì)完成190億美元的收購(gòu)，然而這些收購(gòu)對(duì)總體利潤(rùn)的貢獻(xiàn)只有7%。
惠普轉(zhuǎn)型的緩慢，和管理層的動(dòng)蕩也有很大的關(guān)系。
2013年前后，惠普的高管走馬觀(guān)花，僅CEO就換了4個(gè)。不僅人心動(dòng)蕩，更導(dǎo)致戰(zhàn)略性選擇無(wú)法統(tǒng)一，帶來(lái)了重大的執(zhí)行失誤。
高管走馬觀(guān)花、創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗、投資臭著頻出，惠普很有雅虎的風(fēng)采。
4.創(chuàng)新在人心
從歷史數(shù)據(jù)看，2011年至2015年，惠普的營(yíng)業(yè)收入持續(xù)下滑。
（惠普歷年?duì)I收）
正因如此，2015年，惠普將把旗下業(yè)務(wù)分拆為兩家獨(dú)立上市公司。一家名為“惠普”（ HP Inc ），主營(yíng)PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)；另一家名為“惠普企業(yè)”（ Hewlett-Packard Enterprise ），主營(yíng)企業(yè)硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)。
（惠普企業(yè)）
惠普試圖通過(guò)分拆來(lái)改變命運(yùn)，卻未能如愿。這是因?yàn)椋萜丈婕暗男袠I(yè)，面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
作為一家科技公司，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，惠普沒(méi)有把握住競(jìng)爭(zhēng)的“核心”——?jiǎng)?chuàng)新，近兩年幾乎沒(méi)有推出過(guò)一款讓人驚艷的產(chǎn)品。
惠普失去創(chuàng)新力的深層次原因又是什么？
回到開(kāi)頭，任正非在講話(huà)中警告，研發(fā)隊(duì)伍管理的最大問(wèn)題就是流動(dòng)性不夠——
面對(duì)習(xí)慣勢(shì)力，改革很難突破，因此我們要先在一個(gè)點(diǎn)上突破，再來(lái)抓面的突破，從點(diǎn)的突破來(lái)帶動(dòng)整個(gè)研發(fā)的結(jié)構(gòu)性突破。
創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在研發(fā)隊(duì)伍。惠普最優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍，被用在了拓展成熟的產(chǎn)品線(xiàn)，而不是創(chuàng)新和冒險(xiǎn)嘗試新事物。
可以說(shuō)，習(xí)慣躲在舒適區(qū)的惠普，失去了自我革新的行動(dòng)力。
創(chuàng)新，在行動(dòng)，更在人心。
有意思的是，惠普企業(yè)CEO內(nèi)里在接受《財(cái)富》采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，中國(guó)企業(yè)“總是會(huì)落后一兩項(xiàng)技術(shù)”，中國(guó)“仍需西方的教導(dǎo)”。
（新聞報(bào)道）
不可否認(rèn)，現(xiàn)在的中國(guó)，確實(shí)需要向西方學(xué)習(xí)，但內(nèi)里的“教導(dǎo)”一說(shuō)充滿(mǎn)著傲慢與偏見(jiàn)。
正如有些西方人，身體已經(jīng)來(lái)到2019年，思想還停留在1949年。
我不相信這樣的高管，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
附任正非講話(huà)內(nèi)容：
華為心聲論壇11月4日發(fā)布了華為創(chuàng)始人任正非10月8日在華為日落法人力資源秘書(shū)處及AT運(yùn)作優(yōu)化工作匯報(bào)上的講話(huà)，任正非警告稱(chēng)，研發(fā)隊(duì)伍管理的最大問(wèn)題就是流動(dòng)性不夠。“對(duì)于研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個(gè)惠普。”
講話(huà)全文：
一、秘書(shū)處是一個(gè)臨時(shí)的調(diào)研機(jī)構(gòu)，沒(méi)有除調(diào)研外行使權(quán)力的權(quán)利。秘書(shū)處最主要的職責(zé)是自下而上，發(fā)現(xiàn)流程、制度、規(guī)則等方面存在的機(jī)制問(wèn)題，然后推動(dòng)機(jī)制的逐步改良，只是調(diào)查研究，而不是操刀變革。要嚴(yán)格控制自己的職責(zé)邊界，在不失位的同時(shí)要注意不要越權(quán)太多。在改良推動(dòng)過(guò)程中若遇阻力，可上升提交上級(jí)受理。旨在培養(yǎng)一批有調(diào)查能力的員工。
秘書(shū)處關(guān)注就是要帶著基層痛點(diǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，以一線(xiàn)使用者或者受眾的角度，做好問(wèn)題“接線(xiàn)員”；通過(guò)深入調(diào)研，暴露流程和管理上復(fù)雜、冗余或者不適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的問(wèn)題；要堅(jiān)持以一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的成因與解決辦法，推動(dòng)基層管理團(tuán)隊(duì)自身解決問(wèn)題；通過(guò)正確的方式影響更多的人和組織，構(gòu)建管理體系自我批判、持續(xù)改進(jìn)的氛圍。
秘書(shū)處不能調(diào)研人，這是總干部部的職責(zé)。秘書(shū)處最主要是改革我們的流程、制度、規(guī)則等機(jī)制問(wèn)題。秘書(shū)處也不要在問(wèn)題調(diào)研前線(xiàn)亂表態(tài)，秘書(shū)處要聚焦在調(diào)查、研究，然后把問(wèn)題拿回來(lái)梳理，把一個(gè)個(gè)節(jié)解開(kāi)，流程和機(jī)制就能通暢一點(diǎn)。
秘書(shū)處從基層帶來(lái)了流程與機(jī)制問(wèn)題，可以提供解決問(wèn)題的思想方案，但GPO代表過(guò)去的流程制定與管理經(jīng)驗(yàn)，要經(jīng)過(guò)他的批準(zhǔn)才能來(lái)改進(jìn)。為什么不能繞過(guò)GPO批準(zhǔn)呢？因?yàn)槿绻麤](méi)經(jīng)GPO批準(zhǔn)，東改一點(diǎn)、西改一點(diǎn)，有可能將體系改亂掉了。所以，當(dāng)GPO與秘書(shū)處形成良性的對(duì)立統(tǒng)一時(shí)，才是流程與機(jī)制不斷改進(jìn)的模式。若GPO不同意改良，但秘書(shū)處認(rèn)為仍然應(yīng)該改，則可以繼續(xù)深化調(diào)查研究，如果還推動(dòng)不了，則可以建立上升機(jī)制，比如由當(dāng)值輪值董事長(zhǎng)來(lái)組織會(huì)議，受理這個(gè)改良問(wèn)題的申請(qǐng)。
秘書(shū)處人員在隊(duì)的時(shí)間不要太長(zhǎng)，半年左右合適。我們不指望把秘書(shū)處人員培養(yǎng)成全能的人，這不現(xiàn)實(shí)。我們希望他掌握一點(diǎn)就上戰(zhàn)場(chǎng)，到戰(zhàn)場(chǎng)后就能舉一反三，慢慢滾動(dòng)改革。當(dāng)前管理體系逐步成熟后，秘書(shū)處在保證人員出入質(zhì)量的前提下，出入隊(duì)的報(bào)批環(huán)節(jié)也要簡(jiǎn)化。
二、對(duì)于秘書(shū)處調(diào)研發(fā)現(xiàn)的一些影響面較大或者跨領(lǐng)域的問(wèn)題，可以直接提交當(dāng)值輪值董事長(zhǎng)在輪值期間推動(dòng)改良。
第一，研發(fā)隊(duì)伍管理的最大問(wèn)題就是流動(dòng)性不夠。比如有些人在研發(fā)待了很多年，但個(gè)人職級(jí)還很低，成長(zhǎng)很緩慢，在崗位上的貢獻(xiàn)長(zhǎng)期一般，如果早一點(diǎn)疏導(dǎo)，或許還能讓他在其他崗位發(fā)揮作用；另外，別的業(yè)務(wù)部門(mén)缺人就去社會(huì)招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門(mén)時(shí)間長(zhǎng)了，又激發(fā)不夠，他們的技術(shù)就可能退化，最后也很難找到新崗位。
（徐直軍：研發(fā)的人力資源部，包括各級(jí)主管，當(dāng)前存在的問(wèn)題是上面要求做什么他才做，上面沒(méi)要求就不做，因此，對(duì)自己組織里的干部和員工，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行主動(dòng)管理。）
對(duì)于研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個(gè)惠普。你們可以把秘書(shū)處的調(diào)研發(fā)現(xiàn)原汁原味貼到心聲社區(qū)上，引發(fā)大家的思考與主動(dòng)改進(jìn)。研究所的改革、產(chǎn)品線(xiàn)的改革，可以跟當(dāng)前AT改革一樣，抓一個(gè)小的、邊緣性的先試點(diǎn)。面對(duì)習(xí)慣勢(shì)力，改革很難突破，因此我們要先在一個(gè)點(diǎn)上突破，再來(lái)抓面的突破，從點(diǎn)的突破來(lái)帶動(dòng)整個(gè)研發(fā)的結(jié)構(gòu)性突破。
研發(fā)組織精簡(jiǎn)后，很多干部直接就融化在專(zhuān)家隊(duì)伍里，大家意見(jiàn)是很大的。我認(rèn)為先把“廟”拆了，讓“和尚”在外面淋雨，我們?cè)偻ㄟ^(guò)認(rèn)證來(lái)篩選。不要“廟在和尚安，廟拆和尚死”，這樣容易產(chǎn)生改革的對(duì)抗，增加組織內(nèi)的矛盾，還是要穩(wěn)步改革。對(duì)于這些離開(kāi)管理崗位做專(zhuān)家的人員，要不斷認(rèn)證、不斷篩選，“放到爐子上烤”，不合格的自然就淘汰了。
我們一定要對(duì)11萬(wàn)軟件人員（自有+外包）建立軟件開(kāi)發(fā)技能的認(rèn)證制度，員工利用題庫(kù)來(lái)自己練習(xí)提升可以不收費(fèi)。但是自己條件成熟要求做認(rèn)證，費(fèi)用要采用合理程序來(lái)支付。這些費(fèi)用是付給外部改卷的教練的，員工認(rèn)證不需要批準(zhǔn)，因此獲得面試機(jī)會(huì)，面試是確定等級(jí)的關(guān)鍵。公司將大規(guī)模的推動(dòng)機(jī)考。同時(shí)我們還可以與其他國(guó)家的軟件專(zhuān)家合作，讓他們成為我們的教練，來(lái)幫助做員工軟件測(cè)試的閱卷。把11萬(wàn)員工分類(lèi)清楚，軟件質(zhì)量和效率就會(huì)大大提升。
第二，對(duì)于多元化激勵(lì)的費(fèi)用管理，通過(guò)在使用方式和報(bào)銷(xiāo)方式方面的改良，將過(guò)多的人力成本和工作量降下來(lái)。比如，在發(fā)票報(bào)銷(xiāo)上，由財(cái)務(wù)要拿出機(jī)制來(lái)，統(tǒng)一向政府申報(bào)，然后統(tǒng)一處理發(fā)票；也可以多利用咖啡廳等各種活動(dòng)機(jī)制，做好多元化激勵(lì)的費(fèi)用管理。大型部門(mén)活動(dòng)可以使用備用金制度，或者小型活動(dòng)可以采用支付墊付者2%墊付成本的方式，在報(bào)銷(xiāo)時(shí)直接申請(qǐng)。
三、外部打壓推動(dòng)了我們內(nèi)部的改革。我們要繼續(xù)加大戰(zhàn)略投入，讓更多將軍和優(yōu)秀員工更快成長(zhǎng)起來(lái)，夯實(shí)一線(xiàn)基層作戰(zhàn)能力，簡(jiǎn)化流程、簡(jiǎn)化管理。
大家不要單純認(rèn)為外部環(huán)境對(duì)我們不好，危險(xiǎn)同樣也是機(jī)會(huì)。外部打壓其實(shí)推動(dòng)了我們內(nèi)部的改革，因?yàn)榇蠹叶几械骄o迫性，改革的積極性也增長(zhǎng)了。我們內(nèi)部的改革已初見(jiàn)成效，從9月份的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，增加了很多利潤(rùn)，其中一部分就是管理改進(jìn)、流程改進(jìn)的貢獻(xiàn)。
但是我們的戰(zhàn)略投入還不夠，首先是還沒(méi)有做好戰(zhàn)略投入需求的洞察、規(guī)劃。我們培養(yǎng)了很多技術(shù)領(lǐng)袖，但真正的商業(yè)領(lǐng)袖不多。公司要產(chǎn)生更多的商業(yè)領(lǐng)袖，他們對(duì)未來(lái)架構(gòu)性描述要有很清晰的觀(guān)點(diǎn)，對(duì)未來(lái)商業(yè)模式要有所構(gòu)想。我們現(xiàn)在還不能像西方公司那樣，在一個(gè)產(chǎn)品還沒(méi)做出來(lái)之前，就對(duì)相應(yīng)的生態(tài)環(huán)境、架構(gòu)性認(rèn)識(shí)已經(jīng)有了構(gòu)想或措施，往往是等這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)后，才想到還要去做什么生態(tài)伙伴、商業(yè)環(huán)境等建設(shè)。我們?cè)趹?zhàn)略上還沒(méi)有真正領(lǐng)先，雖然技術(shù)上領(lǐng)先兩年，其實(shí)也沒(méi)領(lǐng)先，因?yàn)椴荒芗皶r(shí)用上，還需要轉(zhuǎn)換成規(guī)模化商業(yè)成功。
今年我們要拿出更多的糧食包來(lái)做戰(zhàn)略后備隊(duì)，訓(xùn)戰(zhàn)磨煉與轉(zhuǎn)換技能，認(rèn)證合格的人員上前線(xiàn)，不斷循環(huán)起來(lái)。如果我們能用三年時(shí)間在代表處、系統(tǒng)部里通過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)磨礪，產(chǎn)生數(shù)百個(gè)將軍級(jí)干部，有這么多將軍，就不需要這么多復(fù)雜的決策流程了，流程就可以縮短，機(jī)關(guān)就要壓縮。只要一線(xiàn)的決策能力強(qiáng)大了，機(jī)關(guān)的很多流程自然就沒(méi)用了，權(quán)力就下沉了。所以，我們一定要把基層管理夯實(shí)，提高一線(xiàn)隊(duì)伍的作戰(zhàn)能力，沒(méi)達(dá)到能力的只能發(fā)獎(jiǎng)金，達(dá)到能力的就可以晉升起來(lái)（包括個(gè)人職級(jí)提升），通過(guò)多次作戰(zhàn)磨煉，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的“將軍”。
四、AT運(yùn)作優(yōu)化可以通過(guò)兩頭擠壓中間來(lái)開(kāi)展，一方面通過(guò)開(kāi)放溝通的方式來(lái)鑒定落后的AT團(tuán)隊(duì)，給予改進(jìn)鞭策；另一方面由公司評(píng)估優(yōu)秀，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀種子，給與機(jī)會(huì)。同時(shí)應(yīng)總結(jié)形成有關(guān)AT運(yùn)作指導(dǎo)文件，牽引AT履責(zé)擔(dān)當(dāng)。
三級(jí)以上團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)心得（100字）我們是要求他們自己實(shí)名貼到心聲社區(qū)去，直接面對(duì)群眾，沒(méi)有學(xué)習(xí)的或群眾反對(duì)意見(jiàn)大的，說(shuō)明AT團(tuán)隊(duì)根本不認(rèn)真，就要求他們整改。整改驗(yàn)收可以考慮群眾反饋，群眾反饋不好且干部人才管理責(zé)任結(jié)果不好的，我們就要抓AT的改組。這樣需要改組的AT對(duì)象也就清楚了。而且這樣的公開(kāi)評(píng)估方式不僅是這次學(xué)習(xí)心得，今后可以不斷滾動(dòng)的做，不斷倒逼AT的改進(jìn)，這樣就慢慢將不求進(jìn)步、安于平庸的團(tuán)隊(duì)成員換掉，同時(shí)對(duì)其它管理團(tuán)隊(duì)和成員也是一個(gè)威懾。
總干部部門(mén)協(xié)助徐總深入落實(shí)AT改組的工作，至少找3－5個(gè)有代表性的（研發(fā)、職能、區(qū)域等）來(lái)實(shí)施，做成樣板，起到示范作用。
（徐直軍：抓AT改進(jìn)的核心是抓AT主任。AT沒(méi)運(yùn)作好，首先是AT主任的責(zé)任。如果不強(qiáng)調(diào)AT主任的責(zé)任，不強(qiáng)調(diào)AT主任要事先規(guī)劃議題、做好組織準(zhǔn)備等，那AT就有可能變成一個(gè)日常運(yùn)作、流程蓋章的團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)真正建立組織內(nèi)干部導(dǎo)向、激勵(lì)導(dǎo)向和傳承價(jià)值觀(guān)的團(tuán)隊(duì)。第二，人力資源部部長(zhǎng)也是關(guān)鍵，他們作為AT執(zhí)行秘書(shū)，應(yīng)該怎么利用AT發(fā)揮作用，需要怎么策劃議題、實(shí)施開(kāi)展，當(dāng)前做的不好，也沒(méi)有人給予必要的指導(dǎo)。第三，公司關(guān)于AT的管理當(dāng)前只有一個(gè)230文件的規(guī)定，除此外，沒(méi)有關(guān)于AT運(yùn)作的指導(dǎo)書(shū)和好的AT運(yùn)作的案例，AT的運(yùn)作好壞缺乏機(jī)制指導(dǎo)。第四，AT本質(zhì)上是一層層銜接的，上一層AT成員一般是下層AT的主任，但對(duì)于部分一層AT主任來(lái)說(shuō)，當(dāng)前沒(méi)有人給他們傳幫帶。比如很多地區(qū)部總裁、不參加常董會(huì)的機(jī)關(guān)一層AT主任，沒(méi)有機(jī)會(huì)參加上級(jí)的AT會(huì)議，沒(méi)有人負(fù)責(zé)傳幫帶，也沒(méi)能獲得準(zhǔn)確的詮釋、吸取營(yíng)養(yǎng)。目前對(duì)公司政策、導(dǎo)向全靠自己理解。）
總干部部可以評(píng)估一些優(yōu)秀AT團(tuán)隊(duì)，秘書(shū)處工作組參與，與AT調(diào)研相結(jié)合，形成AT運(yùn)作的指導(dǎo)文件，予以正式發(fā)布。比如AT主任在評(píng)價(jià)干部時(shí)一定是最后一個(gè)發(fā)言的人，AT的編制今后要限制在5至7個(gè)人，不需要太大，因?yàn)锳T團(tuán)隊(duì)就是選拔與激勵(lì)人員的，不是一個(gè)業(yè)務(wù)辦公會(huì)議，不需要每個(gè)口都要參加，要從團(tuán)隊(duì)中選出領(lǐng)袖來(lái)組成，AT是個(gè)人參加，要承擔(dān)干部與人才選拔、激勵(lì)和價(jià)值觀(guān)傳承等的組織責(zé)任。
（徐直軍：我們還要建立起關(guān)于公司文件和任總講話(huà)的例行學(xué)習(xí)討論機(jī)制，讓廣大干部、員工自上至下地理解公司的戰(zhàn)略、政策、管理意圖與訴求。建議學(xué)習(xí)討論的范圍不僅僅局限在AT團(tuán)隊(duì)成員，ST團(tuán)隊(duì)成員及骨干也可以參與學(xué)習(xí)討論。對(duì)于公開(kāi)的材料，甚至可以把員工召集起來(lái)共同討論。對(duì)于一些重要的文件或講話(huà)，可以有針對(duì)性的準(zhǔn)備些解讀材料，以輔導(dǎo)各級(jí)干部與員工的理解。）
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