三個數據祛魅拼多多財報
圖片來源@視覺中國
文 | 財經新知，作者 | 伊頁，編輯?| 明非
“拼多多超越阿里，黃崢卻跑路了？”
本應是各路專家、大咖分析拼多多剛剛發布的2020財年Q4及全年財報的時刻，各個社群里卻滿是一個個歪頭問號的表情。
重倉中概股的國內小散們，翻遍各大網站，只能看到“活躍買家逼近8億”、“GMV增速6倍于行業平均水平”、“超過阿里成為最大電商平臺”，一眾這樣的標題。
普通人除了吃瓜吃得開心以外，各條新聞報道下方的評論中，也充斥著“假貨集中營”、“公司沒底線”的負面評論。
亮眼的數據讓這支炙手可熱的中概股盤前小漲，但在黃崢宣布辭任董事長一職后，大幅跳水跌超10%。
一時之間，媒體眼球迅速轉移到黃崢個人成長歷史以及拼多多內部管理脈絡上。理性視角下，紛紛得出創始人離任對現在的拼多多影響不大的結論。
那么隨之而來的問題便是，盤面上的高開低走，原因到底是散戶對股東信的不滿，還是機構投資者穿透表面的喜人數據看到了不一樣的隱憂？
答案需要從底層市場邏輯中尋找。本文也試圖從三個數據出發，撥開拼多多財報上的迷霧，還原其未來的價值所在：
- 8億活躍買家真的能坐穩電商老大嗎？
- 高速增長的背后員工人均2億GMV能撐到何時？
- 近600億營收下一階段的增長點在哪里？
意料之中的反超?
電商平臺由于其獨特的交易屬性，活躍買家指標一定程度上比用戶訪問數量更能說明問題，自然也更受到資本市場認可。
一般人都懂得的道理，商場里面逛街的人永遠比購物的多，但只逛不買對于商家來說卻產生不了任何收益。
不過拼多多在活躍買家規模上超越阿里，對于大眾來說有些超出想象，但在機構投資者眼中，應該已然見怪不怪。
早在2020財年Q3財報發布后的對比中，拼多多與阿里的活躍買家總量分別為7.31億和7.57億，差值2000多萬。而在6月底的時候，這個差距還處于接近6000萬的水平。
相差3倍的增速下，這次拼多多反超阿里，成為活躍買家規模意義上的國內最大電商平臺，雖然屬于實至名歸，但并沒有超出預期之外。
需要分析的還是增速天壤之別的背后動力何在，以及是否能夠可持續下去。阿里的淘系平臺早已陷入了流量焦慮當中，而騰訊系的京東、拼多多則依托微信生態穩定地享受低廉的獲客成本。
拼多多所謂“裂變式營銷”的打法，早在進入2019年之際就已經對用戶來說失去新鮮感，活躍買家增速降至低谷。也正是這個節骨眼上推出的“百億補貼”活動，維持住了低價便宜的用戶體驗，穩定增速至今。
疫情期間的小幅上漲也說明下沉市場最后一塊“凈土”中老年用戶的強制觸網有力地匹配上低價需求。但隨著京東旗下京喜、淘寶特價版的圍追堵截，追求“占便宜”的用戶并不會繼續在拼多多上多呆一秒。
電話會議上，走馬上任的新董事長陳磊再次強調“拼多多不會過多專注于用戶數的變化，而是更注重用戶的滿意度和信任”，但高調的數據與負面的口碑，與其愿景形成強烈反差。
回到逛商場的人層面，拼多多的客戶端用戶，即獨立APP月活7.2億，面對阿里淘系平臺矩陣共9億左右的MAU，仍稍顯遜色。
可以感受到，拼多多在努力擺脫對微信生態的依賴，也初步取得了一定成效。畢竟以微信目前12億的月活來說，拼多多高達6成的占比也進一步縮小了紅利，更何況微信九宮格和小程序已悄然加入京喜和淘寶特價版的入口。
太多觀察者為了敘事邏輯上的完美，把黃崢個人在游戲事業上的履歷經驗，加入到拼多多的成功秘訣當中。誠然，游戲化的設計極大地增加了用戶停留在APP里的時間，但真正了解游戲行業的人士應該都懂，游戲玩法的設計必然要跟用戶獎勵的反饋掛鉤。
即使如《原神》這種熱榜神作，社區論壇中僅僅因為節日活動玩法設計的門檻和獎勵的多寡，策劃都要被玩家們罵個狗血噴頭。
拼多多的游戲化設計，諸如時刻跳動數字的拼單倒計時之類的元素，只不過是讓利獲客的錦上添花，并不構成決定性因素。
甚至對于疫情影響下吸引到平臺上的中老年用戶來說，復雜的游戲化體驗，反而有可能成為他們的障礙，產生一定的流失風險。
至于拼多多用戶高漲、口碑滑落的兩極化現象，可能產生的因素是目標受眾恰好不是掌握互聯網主流話語權的群體，他們僅僅受到低價利誘而來，也自然會被更激烈的“價格戰”吸引而去。
反而不像以年輕男性用戶為主，主打家電、數碼品類的京東，和以年輕女性用戶為主，主打服裝、化妝等產品的淘寶，擁有更高品牌粘性的用戶忠誠度，傳播效果和發聲體量優勢更大。
可以佐證的是，拼多多所公布的用戶平均年度消費金額，僅為2115.2元，同比增長不高。也正是被各種白牌、尾貨吸引而來的大量用戶，進而被假貨、劣質商品的中小商販盯上。
在拼多多力有不逮的寬松審核下，有關用戶消費體驗或產品質量的投訴伴隨著其股價的一路上漲，仿佛一顆定時炸彈一般不知何時終將引爆。
一言以蔽之，拼多多目前的“最大電商平臺”稱號，只能算是從單一維度的評比，且根基并不牢固。雖然伴隨著移動設備和通信網絡的加速普及，10億大關亦不是夢想指日可待，但有力的競爭對手阿里、京東當然不會坐以待斃，鹿死誰手，猶未可知。
勞動密集型業態?
互聯網技術的發展，引發商業革命，一個方面是消除了消費者與生產者之間的物理距離，另一方面也幫助生產者降低了溝通協作等層面的成本。
開源節流的作用下，許多傳統行業的業態發生了天翻地覆的變化。但必須承認的現實是，用戶規模上億的超大型互聯網平臺，不僅需要大量技術人員進行潛在的風險控制和系統維護，更需要與用戶數量相匹配的運營人員跟進服務。
比如在線教育行業，雙師大班課的模式大幅降低了對主講名師資源的依賴，但面對成千上萬的莘莘學子，輔導老師的崗位空缺依然嚴重，加班現象屢見不鮮，人員流動率也高居不下。
電子商務平臺作為連接買賣雙方的中間交易服務商，兩側用戶的運營維護都不可忽視。作為前輩的阿里和京東，在2019年末就分別超過11萬人和22萬人的員工規模，而彼時的拼多多對外透露的員工數量竟不足6千。
雖然其中阿里有大量的技術、運營服務于新興的阿里云、文娛等業務，京東也擁有重資產類型的物流業務。但拼多多如此夸張的“人效比”還是讓業界震驚。
根據去年10月份時任CEO的陳磊聲稱，半年之前拼多多的員工規模與2019年相比只增加了1000人左右。
如此估算，拼多多的員工年度人均創造了2個億的GMV，這個問題已然不是僅僅停留在令同行艷羨的層次，而是員工的超額付出正在突破社會道德、乃至生命的界限。
后續的猝死和自殺悲劇，現在已是婦孺皆知，也有拼多多內部的員工對媒體表示：“我們都覺得出人命是遲早的事，只是沒想到這么快。”
猝死女員工歸屬的多多買菜，曾被黃崢如此定性：“買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務，也是拼多多人的試金石。別人睡覺的時候你在揀貨，送貨，這樣消費者在要做飯前才能拿到新鮮的菜。”?
押注多多買菜，一是下沉市場用戶對農產品的需求符合拼多多的平臺定位，二也是社區團購的商業模式黃崢早在拼多多的前身拼好貨階段帶領團隊親自驗證過。
雖然電話會議上，拼多多管理層面對分析師的提問，認為買菜本質上不是社區團購業務，理由是不需要團長自帶流量；但不同于純粹的線上電商平臺服務模式，線下供給側農戶、批發商的協調，需求側自提點地推、團長的管理，種種工作都已說明這是一種非常消耗人力成本的勞動密集型業態。
倘若還是抱著互聯網思維，想要“多快好省”地利用人力資源，那么富士康“十三連跳”的慘劇恐怕會再次上演。
即使不是拼多多內部的正式員工，社區團長這種類似于網約車的眾包、分包模式，目前也受到世界各國政府的質疑。
美國多個州政府、英國政府日前都在討論相關規定，要求Uber等網約車平臺把司機歸類為正式雇員，以保障相關的勞動者權益。
剛剛閉幕的全國兩會上，“996”等互聯網勞工輿情也被正式提案到國家相關部門認真研討。參考去年國家對于資本無序擴張的態度，進一步約束具有優勢地位的市場主體濫用市場規則的行為，毫無疑問是國內發展社會主義特色市場經濟的一個重要方向。
面臨可能會隨時到來的法規政策風險，拼多多必須正視自己建立在高強度員工勞動基礎上的高增長問題。即使狼性價值觀、管理方法論再優秀，但倘若受到監管，喪失“人效比”優勢后，資本市場是否還會買賬就需要重新計算得失了。
三板斧招數使盡?
電子商務平臺的本質就相當于將線下集市或商場搬到線上。依照傳統模式，商場花費成本招攬顧客消費者前來選購，同時向入駐的商家收取攤位管理費用，賺取其中的差額利潤。
如最早的eBay就是靠收取交易傭金抵消網站運營及流量成本，但在進軍中國市場時被阿里巴巴破天荒的商家免費政策打敗。
阿里當初的策略其實與拼多多今日的“虧損換增長”無異，用免費吸引商家進駐，再依靠豐富的產品種類自發吸引流量，形成良性循環的雙邊網絡效應。
但前提是建立沒有更多競爭對手進一步拉高成本的基礎上，同時只有在流量池形成優勢后向賣方收取廣告推廣服務費用一種變現途徑。
京東則選擇了更加極端的方式，在資本的扶持下從自營業務出發，甚至主動變“重”加碼倉儲物流，重金換來的優異用戶體驗，準確擊中第三方平臺在協調買賣雙方關系時存在感不強的短板。
廣告營銷、交易傭金、自營收入就構成了電商平臺營收的“三板斧”。而拼多多的財報顯示，其終于在2020年的第四季度使盡了所有招數。
與前三季度總共3億的自營收入相比，拼多多第四季度此項營收急速增多，高達54億。有相關人士分析可能源自于多多買菜的財務并表，但在電話會議的回應中，拼多多強調買菜業務屬于第三方賣家模式，歸類為交易服務營收，且貢獻微乎其微。
而目前拼多多APP的商品呈現信息中，也沒有明確的標簽區分哪些商品屬于拼多多平臺自營。也可能正如高管的解釋：“這只是滿足用戶低價購買某些品類商品需求而暫時提供的措施，公司無意擴展該業務”。
但可以窺見的問題是，為何運營長達6年之久，活躍買家規模躍居第一位的拼多多，還會有相關用戶需求產品及商家的缺失？
其中一個可能性自然是高端品類或品牌商家對拼多多平臺的排斥。淘寶在瘋狂獲取用戶的階段，也曾被假貨問題困擾，甚至因此被一線商品大牌拒之合作的門外。直到差異化的天貓平臺推出，馬云本人親自出馬多方游說，二者間的矛盾才得以緩和。
拼多多在揮舞補貼大棒的過程中，接連“碰瓷”特斯拉、勞斯萊斯等知名品牌，雖說賺足了群眾眼球，但不可避免地給品牌方留下不好的印象。
假如一直不能吸引足夠體量的知名商家入駐，僅依靠中小型白牌、尾貨，甚至是假冒偽劣產品的商戶，規模再大平臺也無法獲得更大的利潤空間。
而且對于傭金、價格敏感的小商小販和下沉市場用戶，補貼活動停止之日，即是他們拋棄拼多多離開之時。
現今的互聯網巨頭比拼，已然不滿足于各自的發家領域，無邊界戰爭時代的到來，讓想要戴穩“巨頭”桂冠的公司必須多元化經營，打造屬于自己的閉環生態。
阿里巴巴在核心電商之外，云業務的出色成績稍微遮掩了一下文娛的萎靡；京東的傭金、廣告、物流等服務型收入占比也在逐年上漲；拼多多在使出了電商“三板斧”招數之后，選擇了重注農產品市場。
然而正如前文所說，買菜業務需要投入的倉儲、物流及人力成本，勢必壓縮拼多多目前的毛利空間，而“虧損換增長”的故事又面臨瓶頸。
在四通一達的市場擠壓下，留給極兔的時間并沒有剩下多少。看似是多腿走路的突破，卻打破了資本市場原有的估值邏輯，拼多多接下來的路實在稱不上是一馬平川。
再讀黃崢的致股東信，“摸一摸10年后路上的石頭”隱含的深意更加耐人尋味。
到底是黃崢認為目前的拼多多已然進入了正向循環的快車道，無需他親自掌舵，索性放開身心去探索未來；還是師出段永平的他商業嗅覺靈敏，意識到拼多多蒙眼狂奔的風險，特意閉關修煉尋找解決之道？
想必只有等到他科學論文發表的那一天，公眾才能知曉。但二級市場上的拼多多，逐利的資本又會保持耐心到幾時呢？
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