上市的生鮮電商，盈利還差一塊“肉”
圖片來源@視覺中國
文丨新熵，作者丨古廿，編輯丨伊頁
6月9日早間，每日優鮮和叮咚買菜均向SEC提交了IPO招股書，分別計劃于紐約證券交易所和納斯達克掛牌上市。因為同屬生鮮電商賽道的前置倉模式，同一天遞交招股書尋求上市，所以這一天也被稱為生鮮電商的“諾曼底登陸日”。
不過上市之后能否真的上岸，并不好說。根據招股書顯示，不管是每日優鮮還是叮咚買菜，目前均是虧損狀態。
每日優鮮2018-2020三年時間累計凈虧損約67億，另一家叮咚買菜則只披露了2019-2020兩年時間的財務數據，累計凈虧損49億，且虧損還在加劇。
一直虧損，一直融資，截止到上市前每日優鮮和叮咚買菜均已進行約十輪次融資。不過查看融資歷史可以發現，其中近五分之一的密集融資主要發生在疫情后、上市前的2020年。
比如每日優鮮分別在2020年5月、7月、12月，連獲三輪融資。叮咚買菜也在2021年的4月和5月獲得兩輪融資。
有上市咨詢服務行業人士表示：“一方面上市前補充彈藥，是一級市場向外界釋放積極信號助力上市；另一方面是受疫情影響線上生鮮需求爆發，2021年或許是最近幾年最好的上市窗口期，都想搶下第一股。”
不過生鮮電商第一股之爭還沒落定，轉型的新故事已經拉開序章。
以每日優鮮為例，招股書遞交前的公眾印象里，還是前置倉成功的代表性企業，招股書遞交后在媒體相關報道中則成了不止前置倉的賦能To B企業。另一家叮咚買菜，在招股書中表示未來止虧轉盈的主要方向是標品的預制菜售賣。
上市前堅定賣菜的兩大頭部玩家，招股書剛交完就抓緊轉型尋求新的方向，主要原因只能是單純的在線賣菜已經難以講出好故事了。
純賣菜講不出好故事
一邊融資輸血，一邊持續虧損。在當下充分競爭的商業環境里，虧損卻難以講出好故事的情況正在生鮮電商的頭部企業身上出現。
以叮咚買菜為例，其創始人認為生鮮電商是一門復購生意，看重復購率?？蓪嶋H情況卻是，單純的強調復購率并不能有效解決當下生鮮電商的虧損問題。
有零售業投資人士表示：“復購能夠賺錢的前提是，復購的客單價是賺錢，但是目前受制于前置倉的面積，生鮮電商的問題是SKU少，復購的客單價過低，且按照目前一單12元的配送變動成本來說，想要不虧就要做到90-100元左右?！?span style="display:none">igS曹操讀書網
目前叮咚買菜的客單價在50-60元左右，如果要提升到90-100元，也就意味著每一單里至少要加一塊肉類商品。但是肉類作為較貴且差異性較大的非標品，消費者通常選擇線下自己挑選，越貴的非標品線上購買的底氣越不足。
強調復購不強調客單價，也就意味著一方面虧損補貼拉新，另一方面客單價難以提升，賣一單虧一單。最終拉新階段虧，復購階段還是虧。但是怎么提高客單價、賺到錢并不容易。
生鮮傳奇創始人王衛在一次行業大會分享時曾經表示：“生鮮零售做銷售額太好做了，只要你把價格放低，大家就愿意來買甚至囤貨購買。但是怎么賺到錢，就涉及到從上游到終端整個復雜的運營問題了。”
對于盈利，叮咚買菜提升客單價的方式是選擇賣預制菜，作為標品能否幫叮咚買菜解決盈利困局還不知道，但是可以肯定的是純賣菜在線上是賺不到錢的。
另一個賺不到的錢還有每日優鮮，相比叮咚買菜，每日優鮮沒有強調復購率，而是將重點放在了客單價上，并提出有效用戶的概念，即支付款項超過銷售產品相關成本的交易用戶。
根據招股書顯示，2018-2020年，每日優鮮的有效用戶數分別為508萬、717萬、868萬，今年一季度回落到790萬。不過根據Fastdata極數發布的《2020年上半年中國生鮮電商行業發展分析報告》顯示，每日優鮮在2020年6月的月活用戶為1524萬。
相比其月活用戶，有效用戶占比僅不到一半，一定程度上意味著平臺的用戶流量有一大半是虧損的。不過不同于叮咚賣菜繼續專注C端的廚房生意，每日優鮮選擇了轉型產業互聯網的道路“賦能”。
簡單說就是作為前置倉的先行者，每日優鮮想要發揮“教師爺”的作用，將以前置倉為核心的一套生鮮電商模式賣給中小生鮮玩家。按照每日優鮮的理解，相比已有的To B產業玩家，自身作為產業深耕者，有著更豐富的經驗和優勢。
賣菜不賺錢，就賣“菜籃子”，對于每日優鮮來說，頗有幾分2018年新零售大火時期，其創始人徐正在混沌大學作為特邀學員布道前置倉概念的味道。
能不能成功暫且不說，可以肯定的是目前兩個前置倉賣菜的頭部玩家轉型已成定局。轉型的主要原因也很簡單，在一級市場專注賣菜的虧損故事，在上市后的二級市場講不通。
通常來說在一級市場對創新敏感，二級市場對結果敏感。比如一級市場的高估值是用來獎勵創新的商業模式，這也是每日優鮮作為最早的前置倉代表性頭部玩家能夠獲取較高估值的原因。
但在二級市場的結果投資邏輯下，一個簡單的對比就是每日優鮮僅有的12%的毛利率，比全世界生鮮零售毛利率最低的好市多還要低1%。
二級市場難以見到盈利結果，長期難以扭虧之下可能并不會擁有一級市場的耐心，這種情況下生鮮電商純買菜的前途怎么看都沒有那么生機勃勃。
不過轉型的路能否走得通，也值得深思。
轉型之路不好走
生鮮作為一門引流生意，如今正在被美團、拼多多等綜合性服務平臺看中。
不管是餐飲零售化的標品預制菜，還是每日優鮮提出的賦能中小生鮮商家，本質上都是美團業務覆蓋范圍內，且相比美團的流量和財力，每日優鮮們并不具備建立護城河的獨特優勢。
現在的問題是，本地生活綜合服務平臺可以覆蓋垂直生鮮電商，而生鮮電商平臺卻難以從較豐富的本地生活電商平臺搶食。用互聯網創業者的話來說就是，前者屬于降維打擊，后者則屬于升維轉型。
另一方面在商業模式上，早期一級市場用來獎勵每日優鮮們商業創新的前置倉，目前也正在迭代。
最早的前置倉模型是基于B2C生鮮電商發展而來，當時做前置倉的主要是原因是因為生鮮的非標短保，需要最小的供應半徑，傳統電商的中心倉配送方式履約體驗差。
前置倉的主要核心是縮短供應半徑，實現生鮮非標品的履約時效的確定性。在實現這個核心基礎之上，前置倉是什么、在哪里、怎么送并不重要。
按照這個核心基礎，前置倉經歷了大致三輪迭代，最早的是以每日優鮮為代表的自建自營的前置倉重資產模式，這種模式下盈利看重的是高客單和復購率。這也是為什么每日優鮮、叮咚買菜一直集中在高線市場的原因。
然后經過發展，以呆蘿卜為代表的加盟模式開始快速復制，不過因為沒有平衡好輕資產和重運營的關系，最終倒在了高速擴張的資金鏈之下。不過輕資產的加盟模式并沒有問題，比如在之后堅持自營的每日優鮮也將加盟作為前置倉的發展方向之一。
最后是疫情下爆發的社區團購帶來的共享前置倉，通過共享站點，甚至是社區的公共街道，計劃性采購，集中交付，團長分發的模型，將履約成本進一步降低。
在前置倉的三次迭代中，以自營為核心的每日優鮮們也似乎正在喪失創新的獨特優勢。
有資深零售觀察人士表示：“目前市場對于每日優鮮這一類早期自營前置倉生鮮電商未來的擔憂，有很大一部分來自于對社區團購的恐懼，因為沒有人知道社區團購會不會是生鮮電商的拼多多?！?span style="display:none">igS曹操讀書網
眼下的一個問題是如果將社區團購比喻為生鮮電商的拼多多，那么以自營前置倉為模型的每日優鮮、叮咚買菜具備阿里、京東等傳統電商應對競爭的能力嗎？
作為潛在競爭對手，在三種前置倉模型上，美團均有布局，以自營前置倉為主的美團買菜負責高線城市，加盟模型則是美團閃購的傳統商超＋到家配送模型以及共享模型下的美團社區團購。
不過即便如此，對于“每日優鮮”們來說，轉型依然不得不做。
生鮮電商沒有三級火箭?
純賣菜不賺錢并不是“每日優鮮”們上市以后才知道的，一直都是行業的公開秘密。
比如最早捧紅“褚橙”的生鮮電商平臺本來生活，因為策劃了2012年的“褚橙進京”事件，真正讓生鮮電商進入大眾視野。不過在隨后的發展中，從線上平臺到線下實體店，先后轉型本地O2O、社區生鮮等模式。
關于不賺錢，2013年早期生鮮電商玩家優菜網創始人丁景濤，在分享失敗經驗時就曾表示：“標準化產品的垂直電商要么死掉，要么進入各大平臺。很簡單的理由，如果平臺之間的價格戰選擇某個分類，比如化妝品，通過化妝品降價，平臺電商會增加客戶和其他商品的銷售，而垂直電商，降價就代表損失，三個月價格戰就拖垮了?！?span style="display:none">igS曹操讀書網
線上賣菜比標品類垂直電商更難的是，因為其非標性和高損耗，履約成本更是居高難下。
不過雖然不賺錢，但是在所有生意都值得重做一遍的早期互聯網創業浪潮之下，擁有萬億市場份額，線上滲透率僅3%-5%的生鮮電商無疑是一個誘惑力十足的賽道。但是隨著進入互聯網下半場，早期對于虧損的視而不見如今都成了賺錢的迫在眉睫。
中金資本總裁肖楓接受《晚點 LatePost》采訪時稱：“生鮮電商行業大規模燒錢補貼的時代已經成為歷史，投資人的考量勢必更加謹慎，未來能夠持續獲得融資的企業必將是有獨特優勢的龍頭玩家。”
這段話表達了兩個意思，一是資本不愿意再虧損補貼做市場；二是資本青睞獨特優勢的龍頭玩家。
先說第一點，一般來說，如果可以通過補貼做大市場，虧損做大競爭優勢提高護城河資本是完全樂意的。資本不愿意花錢補貼，一定程度上證明經過驗證，在生鮮電商行業花錢也難以培養出巨頭。
過往互聯網創業資本敢于虧損補貼的邏輯是：補貼獲取流量，流量實現變現，變現實現盈利，這樣的三個節奏也被稱為互聯網的三級火箭。但是對于生鮮電商來說，這三級火箭的每一級相比現有的商業模式都沒有實現最優解。
比如補貼獲取流量，對于傳統的線下店來說，選址就是獲取流量，一個好的門店位置天然就是流量入口。對于線上生鮮電商來說，雖然前置倉的租金相比實體門店便宜了，但是流量獲取卻幾乎都來自于線上補貼的拉新。
理想的節奏是拉新之后的流量，通過平臺良好的體驗產生復購，復購行為的產生稱為二級節奏的流量變現，可實際情況卻是受制于只賣菜，相比線下實體門店來說變現手段有限。至于盈利更是受制于高損耗、高履約、低客單之下，每一單的履約基本都處于虧損狀態。
三級火箭難以成立的主要原因就是因為賣菜不管是線下線上，對于傳統實體門店和線上綜合平臺來說，一直都是一個低毛利的引流商品。既然是引流品，也就意味著盈利難，想要盈利只有轉型。
至于第二點獨特優勢的龍頭玩家，隨著迎來上市，一級市場輸血結束，在二級市場要么自身造血，要么講出更好的故事，而這兩者，顯然都需要轉型。
至于能否轉型成功，只有時間才是最好的裁判。
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