4個月市值蒸發2500億港元，海底撈老板反思：對趨勢判斷錯了
今日港股盤中，海底撈（(06862.HK）股價一度深探至36.85港元，為2020年8月11日以來股價新低點，相較于其在今年2月16日創下的股價高位85.75港元，4個多月股價累計下跌57%。
截至收盤，海底撈最新總市值1995.45億港元，較股價高位的市值4544.75億港元，蒸發了2549.3億港元。
海底撈怎么了？
從資本市場來看，海底撈拿下“火鍋第一股”頭銜后就備受追捧，股價節節攀高，到今年2月創下85.75港元的歷史高位，彼時市盈率也飆升至780倍，市凈率創出一年來新高40倍。
春節過后，二級市場大盤經歷波動，海底撈股價沖高回落，市盈率仍然在700倍左右震蕩，直到3月初的盈利預警發布以及之后的年報公布，海底撈股價開始“雪崩”。
這一輪持續4個月股價下行，與海底撈遠低預期的2020年業績成績單關系緊密。
數據顯示，海底撈2020年營收286.14億元，同比增長7.75%，營收增速首度出現個位數；凈利潤為3.09億元，同比大幅下滑86.81%。
2020年受疫情影響，餐飲行業是重災區，海底撈是體量龐大的龍頭企業，自然首當其沖。2020年1月26日起，海底撈暫停中國大陸地區所有門店的營業，3月12日逐步重新開放門店，而海外門店一直受到疫情影響，門店業務受到牽連。
此外，富途研究指出，今年以來高頻跟蹤數據顯示，海底撈翻臺率尚未恢復到2019年同期水平。
根據財報，2020年海底撈平均翻臺率為3.5次/天，2019年這一數字為4.8次/天。近日有消息稱，海底撈公司內部人士向券商透露4月份餐廳翻臺率不到3次/日，而低于這個數值就意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態。
對此，北商研究院特約專家、北京商業經濟學會常務副會長賴陽認為，如今火鍋行業競爭激烈，越來越多各具特色的火鍋品牌頻繁入局，并且發展迅速。這就使得海底撈在這一市場在一定程度上受到擠壓和影響，從而導致翻臺率下降。
疫情大環境確實為海底撈的全面復蘇帶來了障礙，但是疫情在去年下半年已經可控，國內餐飲行業逐漸走上正軌，海底撈2020全年業績低迷不能全由疫情來“買單”。
海底撈將其2020年業績變化歸因于門店的拓展。而門店經營收入確實海底撈的支柱型業務，2020年占總收入的95.9%。
與多數企業選擇節衣縮食、控制成本不同，疫情期間海底撈沒有停止擴張，2020年全年新增門店數量544家，這直接導致其成本劇增。
根據財報，2020年，海底撈原材料及易耗品成本同比增長9.1%至122.62億元；員工成本同比增長21.1%至96.77億元，財務成本同比增長88.2%至4.46億元。另外，物業、廠房和設備等各類非流動資產也快速增加，從2019年的76.9億元漲至2020年的120.64億元。
保持擴張，是海底撈創始人張勇的一次趨勢錯判。日前，張勇在交流會上表示，“2020年6?份我判斷疫情在9?份就結束，但是直到今天為?，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6?我進?步作出擴店的計劃，現在看確實是盲??信。當我意識到問題的時候已經是今年1?份，等我做出反應的時候已經是3?份了。”
疫情期間的擴張計劃實施，讓海底撈財務承壓，有一部分原因也在于新開店的“不上道”。海底撈方面相關負責人稱，新開了500多家店意味著有500多家店經理沒有經驗，按每家店100名員工，就有5萬新員工，這批人如何落融入海底撈文化并落地到服務，是對管理層的新考驗和挑戰。
對于新店擴張的必要性，海底撈方面也給出了解釋，即提升接待能力，減少等待時間，提升消費者體驗。
但高速擴張沒有迎來市場期待的疫情后火鍋報復性消費，結果是海底撈的單店盈利被嚴重稀釋，2017年至2020年，海底撈單店凈利潤分別為437.4萬元、353.9萬元、305.6萬元、23.9萬元。
正如張勇所言，“餐飲?業是傳統?業，有邊界，不像互聯?企業業務范圍越?，成本越低。我們餐飲企業開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。”
同時他也直言，所有餐飲企業面臨的困難，海底撈也會面臨，盲目擴張的事肯定會發生，可是一旦整合好現在的門店，就還會繼續擴張，這是使命。
值得注意的是，海底撈的下跌不是市場個案，連日來，港股上市公司九毛九（09922HK）、呷哺呷哺（00520.HK）也是跌跌不休，按今日收盤價計，九毛九、呷哺呷哺較各自的2月份的股價高點分別下滑了23%、69%。
瑞信表示，認同行業不穩定的復蘇不發對火鍋股今年上半年業績帶來影響，但認為市場反應過度，預計下半年客流量會恢復正常。
以下為海底撈6月15日交流紀要原文：
一、張勇的回答：
張勇：大家的核心問題是海底撈業績下降，我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。
我總結管理的幾個方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟蹤式監督；4）數據化考核。
這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建設方面，會出現制度與制度之間的矛盾。海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。
數據化考核也很難。比如當我們把翻臺率定為考核指標的時候，員工會拼命去做高翻臺率。但是翻臺率指標不科學，當翻臺率達到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗。后來我們覺得降低翻臺率到4.5比較合適，但是拉新率又出現問題。所以我們又把拉新率和復購率加入到考核中，還是有問題。比如翻臺率高，吃飯不要錢可以不，多送東西可以不，經營指標又不好了。然而經營指標好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧了，可能兩個月之后就不來了。我們強調員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好么？我們當年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那么好的。
所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。
進一步，退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今后依然是常態。在西安開店，開始不行。后來在北京開店，開始也不行。我們一步步調整，2015年之后進入快車道，帶來了表面繁榮。現在遇到困難，我負責的告訴大家，如果這次我僥幸過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發生。因為當我整合好這1000多家店之后，我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。
Q：有沒有量化指標，在某個區域開店飽和？
張勇：在一個城市開店，確認有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。目前有些區域虧損超過5%，但是我強調是確定虧損，因為一些店開業時間太短，給他半年到一年時間可能就會好一些。
Q：海底撈服務好，但是味道一般，味道怎么考慮的？
張勇：口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。只不過是有些企業強調口味，我們不重視而已。看報表，我們的營銷費用是零。
Q：逆勢擴張的策略是否符合預期？
張勇：?2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天為止，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。
目前的情況，塞翁失馬焉知非福。海底撈的成功是因為有很多優秀的干部，而西安是海底撈優秀干部的搖籃。我們剛在西安開店虧損半年，換了3個店長，最后一任是楊小麗才賺錢，所以這批干部是有經驗的。現在這些新成長的店長沒有經驗，出了問題不知道怎么辦。當生意不好的時候，會鍛煉出一批店長，因為我們不主張去找好位置，把流量費給員工而不是房東。
?Q：一線城市的開店密度，是否飽和了？
張勇：確認5%門店虧損就暫停開店。目前有一些店虧損，但不是確定的虧損，我們認為抓一段時間會調整回來。
Q：新聞報道北京門店裝修延時開業，是為什么？
張勇：1000多家店，個別因為一些物業的原因暫停營業很正常，楊小麗告訴我是正常。
其他人：媒體很關心海底撈，延期開業這么小的事情都能引起關注，我們感到很榮幸，也感到壓力。實際情況是，1000多家門店體量，因為物業、裝修、商圈規劃等原因，暫停營業是非常正常的事情。北京門店我都可以告訴你具體原因，馬家堡是因為商場關閉，密云是因為物業條件發生變化…
此外，商業邏輯上來說，如果某一家店虧損，也看不到好轉的希望，閉店很正常。但是目前還沒有這種情況。
Q：漲價的負面新聞？
張勇：網上有很多關于我個人的負面新聞，這些不是我能掌控的。我會盡量努力做好自己的工作。
Q：員工激勵問題，1500人激勵范圍。在開店放緩的背景下還有沒有其他激勵？文化是雙手改變命運，之前確實是很多員工改變了命運，未來怎么辦？
張勇：雙手改變命運的核心價值觀，但凡我有點錢，我一定還會加工資。所以海底撈的財務和股東要做好準備。這是我的使命，是我的堅持，我相信會找到一個平衡點。
其他人：舉兩個例子：1）回家開店計劃：鼓勵店經理回到家鄉去開店。2）親自計劃：2019年下半年開始實施，給與各種津貼，讓更多的員工把孩子從老家接過來，與父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子從老家接了過來。3）親情化小組：子女教育補貼（去年發放考上大學獎學金好幾百萬），父母津貼等。
Q：張總關注的重點是什么？有變化么？
張勇：不會變，組織，供應鏈，新技術。
其他人：新技術會持續投入，但是門檻很高，投入很高，非常不容易，短期也看不到效果，因為新技術在餐飲行業并沒有。包括我們的智慧餐廳，單店來看是不符合商業邏輯的，承擔很大的財務負擔。所以需要有決心和資源，還要有耐心等待，但是長遠來看，一定會有回報。
Q：海底撈未來是否會維持業績的持續增長？
張勇：我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。任何企業都不會持續增長，蘋果，亞馬遜，馬斯克現在牛逼哄哄…（被同事打斷不讓說）。
企業是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。
Q：門店加密是否會出現增收不增利的情況？
張勇：餐飲行業是傳統行業，有邊界，不像互聯網企業業務范圍越大，成本越低。我們餐飲企業開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業能上市是不常見的。
大家神話海底撈了，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹慎。我常常講，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。
Q：張總分享一下，除了火鍋之外，新業態的發展規劃？是否會引進專業的人才推動新業態發展。
張勇：有計劃，但是我的計劃和能不能實施是兩回事。我有很大的野心，我從24歲創辦海底撈到現在，我的心還沒死，我還想折騰。我關注組織、供應鏈、新技術，如果三個方面能夠落實下去，我們是可以改變餐飲行業成本結構的。開個面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？簡單的事情放在我們身上就被大家關注了。
專業化人才會適當引進，更多從內部挖潛。我們的核心價值觀是雙手改變命運，如果專業人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經營方面遇到困難，我也愿意等，這么多年我一直是這么堅持的。我的干部可能會笨一點，但是我愿意等。這么多年我都等成功了，我相信未來我還會等成功的。
Q：之前品牌勢能非常好，我們也不做宣傳。現在競爭激烈，未來會有品牌年輕化的宣傳嗎？
張勇：我的營銷不錯，我個人不花錢長期占據各大頭條，別人想上都上不了。我就用幾個店試點下新產品都能上頭條，很尷尬…
專業的營銷，我更愿意聽下面人的意見，這是科學。
Q：接班人滿足的要求：愛海底撈、業務熟練、洞察人性。什么樣的管理者能洞察人性？
張勇：洞察人性，管理者專業知識很重要，但是對人性的洞察是非常困難的。領導力是科學，也是藝術，是科學和藝術的結合。任何的專業方法，數據，都不能洞察人性。有些人自私、有些人不講真話…嚴格來講，我今天講了這么多，是不是每句都是真話？
洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會更討厭我。
我認為領導要洞察人性是必須的，如果這點做不到，很難當好的領導。
二、 張勇同事的回答：
Q：疫情以來新開店擴張很快，回本周期多長？
A：回本周期比2019年要長。
Q：新開店租金占營收比例多大？
A：租金包括3個方面，租金、免租期、裝修補貼。綜合來看，目前門店租金占應收比例穩定，甚至二三線城市的租金占比低于2019年。
Q：海底撈和頤海國際有沒有業務的競爭？
A：獨立上市公司，不存在同業競爭。
Q：今年是否會繼續壓頤海國際的價格？
A：頤海是海底撈的供應商，定價按照市場第三方公允定價原則來定價。
Q：四川小縣城有兩家新開店，客流很差，這種新開店且客流非常差的店況占比多少？后續怎么處理？
A：翻臺率，海底撈持續擴店是加密布點，長遠翻臺率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消費者體驗，減少等待時間。2）擴大門店數量，接待能力提升，蛋糕越來越大。
疫情之前沒有體現出店經理的真實能力，疫情暴露出潛在的問題，對海底撈管理的提升是好事。去年我們開了500多家新店，意味著有500多家店經理沒有經驗。每家店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。
Q：股價下跌厲害，是否會回購？
A：股價是資本市場的行為，公司目前沒有計劃。
Q：5月份翻臺率的情況？如何提高翻臺率？
A：3-4月份是淡季，5月份翻臺率比3-4月份有進步，但是張總肯定滿意，未來管理層會繼續努力。
改進措施：組織架構已經開始了調整，增加了區域的教練，使管理半徑更短，能夠具體到門店。此外會對門店進行更精細化的考核，穿透門店運營數據，找到真實問題并解決。
Q：單店的平均員工數是多少？
A：門店沒有人員編制概念，是店經理根據實際情況設定的。一方面滿足運營需求，另一方面要保證員工工作強度是適中的。我們會借助新技術的應用，來改善員工的工作環境，提升工作效率，同時導致員工人數下降。長期來看，員工人數是向下走的。但是海底撈不以降低員工成本為目標，提高員工收入是符合海底撈雙手改變命運的價值觀。因此我們不會刻意去降低員工支出。給員工更高的回報，讓員工有更好的動力來服務消費者，消費者有更好的體驗，多來海底撈，實現正向循環。
Q：管理半徑更大之后，如何保持管理層對一線經營的敏感度？員工的聲音怎么上達到管理層？
A：1）員工總數超過13萬人，管理半徑擴大之后確實是挑戰。2）我們總部和門店之間非常扁平，傳遞溝通的渠道一直都有，問題是員工是否愿意講真話，這一點比溝通渠道更重要。3）管理的實操中，張總可以直接和店經理對話，員工自下而上的聲音也有各種渠道。4）管理層對一線的敏感度來自于現場，要去現場找到真實的問題，我們非常重視。
Q：海底撈新業態如何布局？
A：業態本身不新，新體現在兩個方面：1）海底撈做火鍋，現在涉足的其他業態是新的。2）利用海底撈供應鏈的基礎，嫁接到業態中，是新的嘗試。
這種新業態的檢驗也比較好，是員工在市場上真槍實彈的去打。海底撈接班人計劃，在新業態中打拼的人，也是證明自己的管理能力。
Q：海外開店數量超過國內，是否有新變化？
A：張總是長遠的規劃，世界的范圍更大。海底撈在國際化的道路會持續走，鼓勵本土化的嘗試。目前全球疫情不穩，海外開店受到影響，長期的戰略方向不會變。
?$海底撈(06862.HK)$??$頤海國際(01579.HK)$??$九毛九(09922.HK)$?
（鈦媒體App編輯楊亞茹綜合北京商報、財華社、雪球等）
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