為什么餐飲行業永遠經不起“臥底”？
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文｜20社，作者 | 李威，編輯?| 羅立璇
“要么是錢的問題，要么是人的問題，或者都有問題。”胖哥倆肉蟹煲使用過期死蟹，奈雪的茶“蟑螂到處爬”，一位正在看餐飲的投資人說，現在爆發出來的問題都不是偶然。
他說的錢的問題，也就是模式沒跑通，人的問題是指管理沒跟上。從已經暴露出來的諸多食品安全問題來看，無論是網紅品牌，還是創業明星，大多數餐廳都有一項不過關。
“感覺沒有一家店是安全的”，網友忍不住在胖哥倆售賣過期食材的新聞下感慨。8月23日，《新京報》記者發現，胖哥倆在北京的兩家門店都存在售賣“隔夜死蟹”和摻加過期土豆的“慣例”。店員一方面承諾食材當天加工，另一方面又在門店管理人員的默許甚至是強迫之下，繼續使用這些問題食材。
北京市監部門現場檢查“胖哥倆肉蟹煲”
最近，一系列餐飲門店的食品安全問題正逐漸暴露出來。比如，奈雪的茶對于水果成熟度的管理；華萊士的炸雞腿掉到地上但依然被撿起正常供應；濃眉大眼的蜜雪冰城，也會使用過期食品材料……
為什么只要一“臥底”，就會出問題？餐飲行業為什么做不到絕對的操作規范？
承諾易，落地難
報道中，胖哥倆肉蟹煲的店員針對詢問螃蟹是否新鮮的顧客會有一套標準的回答——“食材都是當天加工，保證新鮮和口感。”
但是，受限于每天的生意客流不穩定，門店難以做到精準采購與備料，每天總是會有一定數量的螃蟹賣不完又難以活過一夜等到第二天再賣，出于降低成本損耗的目的，剩下的螃蟹會被宰殺后放在冰箱里，第二天再繼續出售。
餐飲門店后廚的損耗率居高不下，是餐飲行業難以解決的痛點。
豪蝦傳創始人蔣毅在一篇文章中指出，因為加工、庫存、保管等環節的管理不到位，整個餐飲行業的平均損耗率在5%-8%之間，一些門店的實際損耗率甚至超過10%。
如果按照5%的損耗率來粗略算一筆賬，胖哥倆肉蟹煲的凱德MALL大峽谷店，每天賣出約100份蟹煲，即便全部都是單價178元的肉蟹煲，每天的損耗至少有890元。按照餐飲行業平均10%的利潤率來計算，胖哥倆肉蟹煲每天在蟹煲上的利潤為1780元，損耗占到了利潤的一半。
對大部分門店而言，這種損耗都不是一筆可以被忽略的錢，但是為了強調品質，又往往會對食物的品控有著明確的要求。
誠實報損是一件費力不討好的事，報損要被“領導說”，假裝看不見反而會相安無事。
胖哥倆肉蟹煲兩家門店的管理人員和后廚員工在隔夜死蟹和過期土豆上達成的默契，都源于這種心理及其背后的實際利益。
至于灶臺上有污漬，掉在地上的食物被撿起來繼續售賣，后廚砧板生熟不分等問題，則更為常見。
知乎上有一個叫做廚室機密的專欄，在2017到2018年之間發布了68篇對餐飲門店后廚的觀察文章。在臥底了這么多后廚之后，作者總結出了一個“品控與成本，自古兩難全”的心得。
盡管不少餐飲品牌都對食品的效期有嚴格要求，比如，湯底加熱后超過兩個小時就需要棄用，但在現實操作中，無論是奈雪的茶的軟歐包，還是擁有米其林一星門店的粵菜品牌的食材，都存在無視或者更改效期標簽，繼續售賣的情況。
報道發出后，胖哥倆肉蟹煲發布聲明稱對兩家門店已經進行停業整頓，并成立專案組進行內部自查。朝陽區市場監管局也對涉事門店進行了現場調查，并約談了門店負責人。按照以往的慣例，胖哥倆肉蟹煲的這次食品安全危機自此進入影響力的衰退周期，開始逐漸被大眾所淡忘，直到下一個食品安全問題再被曝光。
餐飲不能忽略管理
這些被曝光出來的門店某種程度上暴露出了餐飲行業快速資本化、連鎖化過程中尚未解決的問題。
這些問題的出現并不是因為門店的標準模型存在漏洞，而是在標準模型的具體落地過程中出現了差異化的情況，是管理的問題。不僅是在食品安全上，對于整個門店的經營業績，對人的管理都是已經拿到融資的新餐飲品牌在追求快速擴張的過程中，需要面對和解決的關鍵問題。
“門店超過200家，一線門店人員就會比較難招聘和管理。這就要求公司要建立一個強有力的企業文化，能吸引和留住這些人，并且有很強的培訓能力和人力資源管理能力，管理好他們。”一直關注餐飲賽道的壹道資本FA合伙人陳炫宇和開頭的那位投資人持有相似的觀點。
在陳炫宇看來，人是導致互聯網企業和餐飲企業的邊際成本存在差異的因素之一。比如，一家互聯網企業用100人可以做好1個億的生意，當生意規模擴大到10個億時，可能還只是需要150人。
餐飲行業則是有多少人和點位能做多少事。需要留住靠譜的人，并讓他們在無人監督的情況下依然保持很高的主觀能動性。
即便大部分新餐飲品牌都在追求產品的標準化和人力結構上的崗位通用，人的主觀能動性也依然是大部分品牌的核心競爭力。瑞幸咖啡可能是少見的反例，因為它的一切客流都來自線上，咖啡機也是全自動的，門店人員相當于操作工人。但餐飲門店還是需要人來招來顧客、提升服務。這就會造成不同的人和不同的店在實際經營上出現比較大的差距。
也在看餐飲項目的黑峪資本創始人劉曉東給20社算了一筆賬：“麻辣燙已經是一個非常標準化的產品了，每個店讓不同的店長去管，差距都很大。能力強的店長就是可以多賣出百分之二、三十的營業額。越復雜的模型，店長或者廚師長就越關鍵。這個就是要命的關鍵點，當達到一個平衡之后，公司多了20%的銷售額，那能多出多少利潤。”
餐飲行業在增長中會面臨的挑戰都是一些比較明顯的問題，大家都能意識到，關鍵的差異在于，對于這些問題是否具有真實的感知。頻繁暴露出的食品安全問題在一定程度上給新的餐飲創業者提供了更為直觀的感知。
“每個人對這些問題的重視程度或者認識的深刻度不一樣。比如，現實的供應鏈基礎可以進行支撐，但是供應鏈到底需要做到什么樣的程度？門店運營做到什么樣的程度才算合格？品牌推廣和會員營銷又要做到什么程度？包括選址。這是一系列比較具體的環節，卻會帶來一個比較大的差異。”劉曉東解釋道。
劉曉東認為，“餐飲門檻很低，邏輯也很簡單，但是實際操作起來可能沒有大家想象那么簡單。也就是說假設的增長邏輯很有可能沒有那么理想，現在的估值邏輯把它想得過于樂觀了。”
雖然跨界而來的創業者們將新的方法論帶入到了傳統的餐飲行業中，但是還沒有證明這套方法論的可行性。“這可能會給餐飲行業帶來新的東西和活力，現在不能判斷誰對誰錯，總得給新東西嘗試的機會。我覺得三年之后可能會見到一個分曉。”陳炫宇說。
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