東方樓書，看透房地產和買房賣房眾生相！《中國女首富的退位》是一篇關于首富,中國的文章。東方小樓引用該文章僅僅為了更好的傳播房地產相關知識，讓大家在房地產買賣中有更清晰的目的和執行策略！不代表小樓認同其觀點，本著從不同側面看問題的態度，我們會引用很多大咖的觀點！

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10月底，就在房地產行業風雨飄搖之際，龍湖的創始人吳亞軍對外公開了一個重要決定：辭任董事長職務，“把自己做沒了”。

“把自己做沒了”是龍湖的核心價值觀之一，不管是在龍湖集團總部辦公樓的墻上，還是在龍湖官網的組織文化墻上，“把自己做沒”都赫然在列，強調為集團輸出價值，獲取新機會。

而這一次，“把自己做沒”的人，輪到了龍湖的創始人，58歲的吳亞軍。

10月28日，龍湖創始人吳亞軍宣布退休，轉任戰略發展顧問，將董事會主席一職交棒給年輕的“仕官生”陳序平。

盡管龍湖對外表示吳亞軍是因身體原因決定退休，龍湖的經營財報本身也并無問題，但在恒大、華夏幸福等接連暴雷不久的時點，一位公司“靈魂人物”的離開，就頗有些山雨欲來風滿樓的意味。

市場對吳亞軍的退休也有著“利空”的解讀。

10月31日，就在吳亞軍宣布辭任的第一個開盤日，龍湖股票大幅跳水，谷底甚至不到60%，即使收盤前略有回升，單日跌幅也高達23%。

這位中國女首富的離開，是退休？還是跑路？

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雖然現在是房地產界赫赫有名的“鐵娘子”，但實際上吳亞軍卻是“半路出家”，早年并未從事房地產行業。

1964年出生于一個普通的重慶家庭的她，父親是供銷社職員，母親是裁縫，家里房子很小，甚至需要和十幾戶人家共用一個廚房。

雖然出身普通，但吳亞軍卻天生是個“卷王”。

在那個大學生極其罕見的年代，吳亞軍以優異成績考上了西北工業大學。在畢業之后，她被分配到工廠擔任技術員。

工作之余，吳亞軍報了外語培訓班不斷充實自己，甚至在廠里接待德企代表時毛遂自薦做翻譯，極受領導器重。

然而，每月100多元的高級“金飯碗”滿足不了吳亞軍藏在心底的夢想。

1988年，吳亞軍毅然決定辭職，轉行成為《中國市容報》的一名記者，去更大的世界看看。

也正是《中國市容報》讓吳亞軍與房地產行業結下了不解之緣。

作為建設部城建司和重慶市建委合辦的刊物，《中國市容報》天然與此時剛剛走上舞臺的房地產新貴有著無限接觸的機會，而吳亞軍也乘著《中國市容報》平臺的東風，積攢了廣泛的房地產界人脈。

比如吳亞軍的前夫，和吳亞軍一起創立龍湖地產的蔡奎，就是吳亞軍在《中國市容報》的一次采訪中結識的。

1994年，吳亞軍決定創業，進軍中國房地產行業，主做建材和裝修的生意。

她與自己的母親、報社，還有丈夫蔡奎各出資50萬元，成立了重慶佳辰經濟文化促進有限公司，也就是龍湖地產的前身。

然而，中國市容報并沒有停留多久。

伴隨著重慶佳辰事業蒸蒸日上和注冊資本不斷增加的，是報社的股份不斷被稀釋，直至吳亞軍夫婦收購重慶佳辰的全部股份，堪稱“借船出海”。

有意思的是，在吳亞軍的發家史上，“借船出海”的現象并非僅發生一次。

1995年，重慶佳辰在與國資企業中建科置業合資成立重慶龍湖地產時，中建科也重演了與中國市容報相似的一幕：隨著龍湖在市場上逐步扎穩腳跟初展拳腳，中建科也逐漸稀釋股份退出龍湖，最后經過多次轉讓，龍湖完全成為由吳亞軍夫婦控股的公司。

屢次“借船出海”，可見龍湖地產“背景很硬”的坊間傳言并非空穴來風。

3

與龍湖地產“背景很硬”的傳言相對應的，是龍湖地產的拿地成本和融資成本相較于其他民營房企確實較低的事實。

吳亞軍也曾在記者詢問龍湖成功的秘訣時，明確表明政府關系的重要性：“龍湖能夠做的成功，一方面是因為進入目標城市時間較早，另外一方面也是做了密集投資，兼做商業來獲得當地政府支持。”

龍湖地產也確實在商業地產上做了大筆投資。

2021年龍湖物業投資業務租金收入為104億元，其中77%都來源于商場租金。

龍湖地產在商業航道上的大手筆，與吳亞軍對公司現金流的管理風格密不可分。

要知道，不同于拿地——蓋房——賣房的快周轉模式，商業地產漫長的租金回報期，本身對地產公司的融資成本有著極高的要求。

不然，很可能收房租賺的錢還不夠還貸款利息的。

而敢在資金密集的高負債房地產行業里搞長期回報的商業地產，龍湖在融資成本方面確實“有兩把刷子”。

根據龍湖集團公開的債務結構信息顯示，被譽為“民營房企最后一道防線”的龍湖集團到2022年，已連續6年保持了“三道紅線”的綠檔債務評級。

其融資成本更是僅約4%，評級機構惠譽、標普、中誠信和新世紀的評級更是普遍為BBB/AAA穩定，在民營房企中是毋庸置疑的債務“優等生”。

也正是受益于龍湖對現金流的“高筑墻”，在恒大等“宇宙房企”集體爆雷之時，龍湖還能安然度過這個席卷整個房地產行業的爆雷風波。

然而，在房地產集體逆周期之際，龍湖地產也注定無法獨善其身。

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要知道，房地產企業的資產負債率動輒70%+，畢竟，整個房地產行業玩的就是財務杠桿。房地產開發行業的前期投入極大，資產負債率過低也就意味著企業的籌資成本較高，損失的是經營利潤和自家拿地的競爭力。

但高財務杠桿本身就對現金流的周轉有著極高的要求。一旦有一筆借款因周轉不及時等原因無法到賬，很容易就會引發在融資市場的信任缺失，對應帶來的現債提前擠兌、新債難以申請等一系列現金流問題很可能將企業現金流拖垮。

這也是為什么一筆幾個“小目標”的債務就可以將萬億級的“宇宙房企”們拖垮。幾個億的債務對于整個公司資產來說確實微乎其微，但一旦還不起“爆雷”，就會引發信用危機，公司的信用體系閃電崩塌后，幾個億的違約就會“事故化”產生蝴蝶效應，一系列的幾十億甚至上百億的“放貸、銷售和融資現金流”的擠兌等風險迅速擴散到整個房地產企業產生現金流危機甚至資不抵債導致破產危機。

而龍湖地產作為知名的房地產企業之一，本身資產負債率也不低，其剔除預收款后的資產負債率高達約68%，也就是說，龍湖的10塊錢的資產里，有將近7塊錢都是借的。龍湖雖然號稱是“民營房企最后一道防線”，但也只是相對安全而非絕對安全。

龍湖的相對安全不僅僅來源于資產負債率略低的現金流“高筑墻”，在借款期限上，龍湖也是堆了大量的長期借款。

公開資料顯示了龍湖在2008年金融危機后將平均貸款年限拉長，從2009年的1.58年提升到2021年的6.59年，也就是說，龍湖借的錢，短期看都不著急還。

雖然不著急還，但早晚還是要還的。而在經濟下行房地產逆周期的大形勢下，龍湖還款的時候，也不見得毫無壓力。

換句話說，房地產企業都有“雷”，只是龍湖的“雷”比較小，還上了個延期buff而已。

5

雖然龍湖本身在債務現金流上就有著“隱雷”，但吳亞軍的退位，倒也不全然是因為避雷跑路的因素。

根據媒體透露，在退位時的合伙人大會上，吳亞軍因剛做完眼睛手術還帶著墨鏡，同時兼有不明原因的心悸，在現有身體條件下，放手龍湖也并非是全然因為外部環境做出的決定。

梳理龍湖近年的管理層變化，吳亞軍很早之前就已經表現出了龍湖管理層“去家族化”的決心。

早在2009年龍湖在香港上市前夕，吳亞軍的前夫蔡奎就已經辭任副董事長等職務，以減少公司的“家族化”色彩，開啟了龍湖集團“去家族化”的第一步。

而在龍湖集團上市后，吳亞軍逐步清理公司“家族門戶”的步伐也并未停止。

先是解聘了蔡奎的妹妹，送她出國留學，后面更是阻止其他親屬進入公司。到2011年，吳亞軍自己辭任CEO一職，改由“外人”邵明曉接任。

龍湖的去家族化并非只體現在高管團隊，在中層梯隊里，龍湖也培養了大量的“外系”非家族人才。

龍湖曾經對外透露，其管理層團隊中有約20%的員工是輪崗制度下管理培訓的“仕官生”出身。

到2017年，吳亞軍更是將約140名中高管引入合伙人團隊。

而去家族化的極致，就是“把自己做沒了”。

吳亞軍“把自己做沒”并非是臨時決定。

6

早在2012年，吳亞軍就受美的集團影響，動了選擇職業經理人接班的念頭。

不同于改革開放初期民營企業家多將公司交棒給子女的“家天下”模式，2012年，70歲的美的董事長何享健卸任后，交棒給職業經理人方洪波，而美的也確實在方洪波的手下逐漸發揚光大，公司市值從幾百億元穩步提升到6000億元。

不可否認的是，對于大多數公司而言，選擇職業經理人接班確實是一條相對艱難但正確的道路。

根據相關數據統計，美國企業中能夠成功傳承給二代的不足40%，到三代就更少了，還不到13%。

也正因如此，對于大多數公司而言，比起直接從兩三個子女中挑選出一個接班人，從幾千甚至上萬了解公司業務的精英中培養一個合適的職業經理人確實是最優解。

“何享健把公司交給職業經理人而非家里人的決定當時在行業內確實議論紛紛，但是沒想到后面美的的發展狀況反而更好更漂亮。和他深聊之后我認為龍湖未來的交班模式也應該這樣。”

在2018年11月，龍湖集團就已經公開表示吳亞軍將手中持有的44%龍湖股權轉至女兒蔡馨儀的信托。

資產分派后，吳亞軍擁有投票權，女兒擁有收益權，收益權與經營權分離。

也就是說，早在2018年年底的時候，吳亞軍已經萌生了公司由職業經理人接班的計劃，開始逐步部署分離名下資產的收益權、投票權和經營權。

即使沒有整個房地產行業的集體爆雷，職業經理人的上位也是板上釘釘。

7

雖然吳亞軍已經確定由職業經理人接管龍湖，但為什么是現在？又為什么是陳序平？

拋開房地產逆周期的宏觀趨勢不談，龍湖也確實到了新老團隊交班的合適時點。

龍湖的新老團隊交班，其實是中國民營企業進入交接期的一個縮影。

從互聯網行業的劉強東、馬云，到傳統制造業的柳傳志、張瑞敏，再到房地產行業的潘石屹，中國白手起家的一代創始人，確實紛紛已經來到了退休的路口。

對于早早實現財務自由看遍風景的創始人們而言，回歸生活本身可能更重要。

因為“身體和家庭原因”選擇退位，對于已經目前的吳亞軍而言，或多或少算是真心話。

另一方面，從業務中發家成長的創始人們確實對如何擴張業務有很多的經驗和手感，但在經濟下行期的戰場，貿然在存量市場中追求增長，已經不是下一個賽段的主題。

如何在保有現在業務量的情況下，盡可能減少成本，撐過寒冬，才是主要需要解決的問題。

而在降本增效精細化運營這一點上，精通經營分析的職業經理人們顯然更適合。

陳序平畢業于清華大學土木工程專業，并以校招仕官生的身份進入龍湖集團，在輪崗期后歷任工程經理、項目經理、成都公司總經理、龍湖集團COO和地產航道總經理等職位，并于2022年初升任龍湖集團CEO。

“陳序平在對龍湖的忠誠度、投入度和商業思路上都是一個可造之才。我持續關注陳序平很多年了，一路看著他走過來，和他近年的個人交流也很多。早在去年他就已經開始負責在集團總體層面整頓公司的組織架構狀況去執掌集團盤面。”

龍湖集團終于告別吳亞軍時代。

身體和家庭原因退休是真，房地產下行期換血也是真。

在吳亞軍、潘石屹們進行新老團隊交班的同時，房地產行業的高資產負債率依然沒有得到解決。

陳序平或許能夠給龍湖集團帶來更精細化的運營，實現一定程度的降本增效，但在房地產逆周期的大趨勢下，龍湖集團的“隱雷”仍然存在。

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