強“龍”干不過“地頭蛇”！
本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自：正解局（微信ID：zhengjieclub）
麥德龍還是賣了。
就在前幾天，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。
曾經(jīng)在中國風光無限的麥德龍，為何落了個“賣身”的下場？
曾經(jīng)戰(zhàn)績輝煌的外資零售巨頭，為什么紛紛在中國市場折戟？
1.創(chuàng)造輝煌
1964年，麥德龍在德國杜塞爾多夫創(chuàng)立，憑借出色的管理模式和供應鏈，一舉成為全球自助式批發(fā)零售的引導者，是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業(yè)。
30年后，麥德龍開始進軍中國市場。以大型倉儲式、會員制、連鎖經(jīng)營的百貨超市亮相上海，瞄準機構(gòu)性質(zhì)的中小批發(fā)“有限顧客”。
僅僅落地中國2個月，麥德龍就達到了1.2億元的銷售額。
在當時，麥德龍因為物美價廉，大受中國消費者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會員卡，這張卡都會變得很搶手，常常會有人借卡去掃貨，一個訂單的平均消費額達到千元。
（受追捧的麥德龍會員卡 資料來源：《儂好上海》）
1990年代末，麥德龍趁著勢頭，迅速在上海、無錫、寧波、南京、青島等城市擴張，瞄準中國一二線市場。
（1996年，麥德龍刊登在報紙上的廣告和招聘信息）
進入中國市場的近二十年時間里，麥德龍可以說一馬平川，戰(zhàn)績輝煌：
1998年，進入中國的第3個年頭，麥德龍就實現(xiàn)了20億元的銷售業(yè)績；2001年，達到了50 億元；2005年達到75.46億元；2006年93.67億元。
最頂峰時期出現(xiàn)在2012年，達到了179億元人民幣，同比增長29.7%，創(chuàng)下了增長奇跡。
相比于家樂福等外資商超，麥德龍擴張速度并不快，但是基本能在一到兩年內(nèi)實現(xiàn)盈利。其某位高層人士曾經(jīng)笑語：
相對于速度，我們更追求的是穩(wěn)健。相對于知名度，我們更注重有效滲透率。麥德龍每家分店盈利能力都有保障，不會像有些人為新店盈利而焦頭爛額。
從這段低調(diào)的話語中，我們可以看出麥德龍中國當年的風光和自豪。
2.走向衰落
2012年頂峰過后，麥德龍便如星隕落。
2013年，麥德龍進入中國市場的第20年，對麥德龍來說是個重要節(jié)點。這一年，首次銷售增幅出現(xiàn)負增長，業(yè)績開始急轉(zhuǎn)而下。2015-2016年，連續(xù)兩年的銷售增幅跌掉了1%，令人始料未及。
（2013年后，麥德龍的銷售額并沒有因為門店數(shù)的增加而迅速增長）
分析原因，過于自信和保守的麥德龍，沒有足夠重視快速發(fā)展的中國零售市場。
曾經(jīng)有人說，中國人的錢躺著就能賺，但這只是戲話，這片國土的市場競爭和變化，遠比想象的要復雜。
2010年前后，一股電商潮在中國各大城市風起云涌，中國的消費者們紛紛嘗試網(wǎng)絡購物的便捷和實惠，并且這股力量在之后的十年愈發(fā)勢不可擋。
直到2015年，麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應鏈、跨境電商和大數(shù)據(jù)方面展開合作。
（新聞報道）
進軍天貓，麥德龍相關(guān)負責人是這樣表述的：
2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現(xiàn)，堅定了我們進入天貓國際平臺決心。
“看到友商在天貓的出色表現(xiàn)”，才躍躍欲試，這種論調(diào)可見其并沒有前瞻時勢、緊跟趨勢，沒有嗅到中國電商發(fā)展的不可阻擋，只是選擇跟風出擊，難免被變革拖著走。
這幾年，在業(yè)績不斷下滑的焦慮中，麥德龍也做了很多嘗試，追過幾個風口，但均以失敗告終。
2016年，麥德龍在大本營上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業(yè)態(tài)，主要布局在寫字樓、居住區(qū)、地鐵站等人流密集區(qū)。
（上海4家合麥家便利店，在2017年7月全部悄然停業(yè)）
麥德龍曾經(jīng)一度把便利店作為最后一公里業(yè)務的重要戰(zhàn)略進行布局，但殘酷的虧損現(xiàn)實，讓這次便利店試水僅僅持續(xù)了一年就全部夭折。
究其原因，便利店風口早已被全家、羅森等頭部選手搶占了先機，合麥家初出茅廬，并不為廣大消費者熟知和信任，消費者
近幾年，盒馬生鮮、永輝超級物種等本土新零售商超風生水起，掀起零售業(yè)一股新浪潮。2018年，麥德龍也切入到C端零售領(lǐng)域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優(yōu)品匯”商超試水C端市場，并首次使用了電子價簽。
但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績下滑局面的新通道。
隨著電商、微商等多種消費渠道在中國的興起，零售行業(yè)分食者越來越多，麥德龍想撐起新的業(yè)務，卻四處碰壁，一年更比一年難。
麥德龍中國這幾年的日子是難熬的，遭遇發(fā)展瓶頸，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，身價跌落神壇，只好于今年開始籌備“割肉”止損。在一二線城市30多個自持物業(yè)和積攢的1300萬B端黏性客戶資源的加持下，招標尋找接盤手。并在今年10月，最終以21億歐元的好價錢，出讓給物美80%的股權(quán)，組建了合資公司。
從此，一貫高冷，默默賺錢的麥德龍中國將聽命于新的東家——物美集團。
結(jié)局至此，令人唏噓不已。
3.外資零售走過黃金時代
敗走中國的，又何止麥德龍。
2013年，樂購被華潤變相收購，135家門店全部更名為“華潤萬家”。
2017年，韓國易買得（E-mart）以轉(zhuǎn)讓門店的方式離場。
2018年，歐尚全國77家門店被大潤發(fā)托管，韓國樂天瑪特宣布退出中國。
2019年，家樂福被蘇寧收購。
很多人會說，外資企業(yè)與中國水土不服造成了今天的結(jié)局。但回看他們?nèi)腭v中國的前10年的輝煌場景，還會覺得是水土不服嗎？
那個時候，這些洋超市在中國一進駐某個城市，常常出現(xiàn)顧客爆滿的景象，銷售業(yè)績非常可觀。業(yè)績支撐之下，就出現(xiàn)了幾十家甚至幾百家連鎖店在全國各個城市遍地開花的黃金時期。
（2003-2010年門店快速擴張，曾經(jīng)賺得缽滿盆滿的外資大型零售連鎖商超）
所以，不能說它們水土不服，而是中國這塊土地改革開放前20年的錢太好賺了，使得他們放松了警惕，沒有孕育求新求變的基因，而是養(yǎng)成了自我滿足的心態(tài)。
回看改革開放至千禧年前后十年（1990-2010）的中國，社會消費品需求量大，且購買渠道單一，消費者基本局限于實體店選購，零售市場一片繁榮。
1990年代中期，外資大型商超紛紛進入中國市場，以物美價廉、品種齊全、環(huán)境優(yōu)美、購物體驗好的優(yōu)勢，深受中國消費者追捧。
進入21世紀，中國物質(zhì)匱乏的年代已經(jīng)過去，隨著市場需求的逐漸飽和，中國消費者的消費結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的改變。
（2018年全國居民人均消費支出及構(gòu)成）
更嚴峻的客觀環(huán)境還在于，中國電商突飛猛進，滲透到千家萬戶，被冷落的零售實體市場哀鴻遍野。越來越少的人愿意在實體超市里逗留，因為有更多的體驗式消費可以填充寶貴的休閑時光，而且在成熟的網(wǎng)購環(huán)境下，想買的物品，隨時隨地可以通過網(wǎng)絡平臺進行購買。
（中國大媽大爺在學習網(wǎng)絡購物）
可以說，2010年前后，對于外資實體零售是一個節(jié)點。外資大型連鎖超市實體門店，就像當年周瑜火攻的曹船“連環(huán)”鎖套一樣，難以調(diào)整和掉頭，更沒能逃過實體店衰弱的詛咒。
相比于這些“洋超市”，本土零售企業(yè)作為后起之秀，及時做出調(diào)整，應對電商沖擊。例如老牌零售企業(yè)蘇寧，早在2009年，電商還沒有在中國形成高歌猛進的勢頭，就開始緊鑼密鼓的布局線上，上線蘇寧易購，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
隨著本土零售巨頭的崛起，外資商超的生存環(huán)境更加艱難。
不得不說，本土企業(yè)對市場懷著更敬虔的心態(tài)，面對巨大的社會變革和風云變化的市場環(huán)境，更愿意順時而變。而這些教會中國企業(yè)如何經(jīng)營商超的零售老牌企業(yè)卻對中國市場變革后知后覺。
2012年，中國商報記者采訪家樂福中國區(qū)總裁Thierry Garnier（法籍），問及家樂福對電商的布局，其回答輕率而簡潔：“我們還在關(guān)注中。”
如果沒有預留足夠的時間，做未雨綢繆的工作，甚至憑著對自身品牌和軟硬實力的迷之自信，表現(xiàn)出一味地保守和觀望，其被淘汰也是遲早的事。
另一家外資零售巨頭沃爾瑪，直到2011年后，才改變對中國電商不屑一顧的姿態(tài)，從強調(diào)“電商對沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)”到2016年極力發(fā)展電商，沃爾瑪對中國市場的反應顯然慢了很多拍。
縱觀這些洋品牌，只能說它們是中國1990年代快消品補缺時期的參與者，但不是21世紀中國零售市場巨大演變的競技者。
（2017年，中國本土阿里系和騰訊系的新零售布局）
近十年，中國市場依舊風云變化，新零售層出不窮。淘寶、京東等電商平臺，美團、餓了么等外賣平臺，盒馬、永輝超級物種等新零售平臺、微商、直播帶貨等等紛繁多樣的采購渠道，讓人眼花繚亂。
試想，這些零售模式，有哪個是外資商超品牌玩得轉(zhuǎn)的？
強“龍”，干不過“地頭蛇”了。
4.中國人的錢，沒那么好賺了
1990年代初至今，短短不到30年時間，征戰(zhàn)中國市場的外資零售巨頭，已從風光無限走到了折戟衰退。
究其原因，既因為外資零售巨頭的自我滿足、固步自封，也緣于中國市場的急劇變化及中國本土零售企業(yè)崛起帶來的挑戰(zhàn)。
外資零售巨頭在中國的興衰史，見證了中國經(jīng)濟的巨變，也揭示了一個趨勢：
中國人的錢，沒那么好賺了。
只有敬畏中國，敬畏市場，敬畏變化，才能活下來。
| 留言與評論（共有 0 條評論） |
