Netflix 24年：從DVD租賃到流媒體巨頭
文 | 新眸，作者｜汀一，編輯｜棲木
在中國，沒有一家流媒體網絡服務提供商不想成為Netflix。
從1997到2021，Netflix從一家海濱小城圣克魯斯的DVD租賃公司，搖身一變成為全球流媒體行業的領導者。在24年的發展歷程中，Netflix歷經了從0到1推出DVD租賃服務、亞馬遜收購的風險、百視達對沖的威脅、全球互聯網泡沫的破裂和業務拆分帶來的客戶流失，憑借敏銳的市場嗅覺和靈活的商業打法，Netflix構筑了屬于自己所獨有的護城河，實現了用戶的持續增長和在價格不占據優勢下的規模經濟。
圖：根據公開資料，由新眸團隊繪制
新眸認為，Netflix的關鍵抉擇大體有以下五個方面：
1、首次開創DVD網絡租賃模式并免除滯納金；
2、開啟了會員訂閱模式的時代；
3、推出個性化電影推薦系統；
4、流媒體服務使得會員可以直接在電腦和各類移動設備上觀看影片；
5、內容上首播、獨播等服務創新及優良的自制劇內容生產模式。
在美國股市被稱為“黃金十年”的這段周期內，Netflix的投資回報率高達3767%，是十年內表現最好的美股，從2002年市值10余億美元到市值2200余億美元，Netflix以流媒體龍頭身份坐實了美國五大科技股。
從某種程度上來說，Netflix是現如今國內大部分流媒體公司的對標標的（比如愛奇藝），這也就意味著它是研究整個流媒體行業的最佳入口。為此，本文將著重分析：復盤Netflix，它是如何構筑自己的核心護城河；Netflix的商業模式和核心打法是什么，以及Netflix當下所面臨的新威脅和不穩定因素。
01 Netflix 24年，想象力和實踐的激烈碰撞
1997年，里德·哈斯廷斯和馬克·倫道夫在海濱小城圣克魯斯創建了一家DVD租賃公司，秉承著網站名稱簡短且令人印象深刻的原則，這家公司起名為Netflix。
馬克·倫道夫在《復盤網飛》一書中提到：有人將20世紀90年代中后期的硅谷稱為“非理性興奮時代”，然而Netflix的創始人們在互聯網時代之初的激動之情是完全理性的。的確，在得到第一筆投資的六個月里，Netflix的初創團隊裝配了大量的DVD庫存，搭建了網站，并且成立了一家以自由和責任為企業文化的公司，在VHS依舊是主流的時代，Netflix以其前瞻性的戰略目光首創了DVD的線上租賃和線上售賣模式。
然而，1998年，拒絕亞馬遜的收購計劃讓Netflix陷入了僵局。一方面，Netflix此時的租賃業務的收入只占據其總收入的百分之三，營收結構并不穩定；另一方面，亞馬遜即將進入DVD銷售領域給Netflix帶來了不安情緒。
為了避免和亞馬遜正面碰撞，Netflix選擇放棄DVD銷售業務，將自己全部業務核心放在DVD租賃之上。然而，即便1999年的Netflix已經成為了DVD租賃的代名詞，這依舊沒有讓它的用戶數和續訂率得以上升。
令馬克·倫道夫更為擔憂的是，Netflix的獲客成本仍保持在一個高水平。
為了讓Netflix實現更好的發展，馬克將自己的首席執行官頭銜讓給了里德，并且過渡了一部分股權。里德上任之后，雷厲風行地將創始團隊成員進行大換血，訂閱模式和算法匹配服務也于此時萌芽。
根據Netflix的公開資料，在訂閱服務測試的第一天，選擇訂閱服務的用戶就高達瀏覽率的百分之九十。很明顯，用戶對于取消滯納金以及序列化交付的熱情遠遠大于為單次租賃付費，而個性化的算法匹配服務讓用戶擁有了更加高效便捷獲取自己喜歡的類型的電影的途徑。
自此，Netflix在DVD租賃時期的商業模式基本上得到確定，即線上租賃模式，用戶訂閱模式和算法服務提供個性化定制輔之。
2001年，全球互聯網的泡沫破裂，Netflix與百視達合并的機會渺茫，上市的想法也一度被擱置。但DVD終端機的高速發展和影片租賃的高需求，讓在通過裁員減輕經營負擔和采取次日達服務獲取用戶口碑后的Netflix，實現了用戶的爆發式增長，Netflix自此也進入了高速發展的階段。
借助DVD租賃市場的東風以及自身的核心優勢，Netflix于2002年在納斯達克上市，融資數額高達9億美元。
在資金問題得到充分解決后，Netflix趁勢而起。在與百視達的競爭中，Netflix通過“不賺不賠”的戰略，將自己的月標準訂閱費由19.95元/月降低到17.99元/月，以此來擴大用戶的規模效應。2005年底，Netflix在無負債的財務狀況下訂閱用戶數量達到420萬。
2006年，Netflix以100萬美元作為獎金，鼓勵全球的專家和技術人員對Netflix的電影推薦算法進行進一步開發，這種創新玩法再次提高了Netflix的用戶口碑，也為后期Netflix構建更大的規模經濟打下根基。
事實上，早于2005年，YouTube就已經橫空出世，僅用了一年時間，其視頻的瀏覽量就已經和Netflix的付費用戶數量相持平。對于此，Netflix的管理層并不感到意外，甚至預料到了DVD時代的衰落是必然，具體表現為，2000年，Netflix曾嘗試通過互聯網將電影送入家庭終端，但由于寬帶的限制，項目無功而返。
YouTube的成功和寬帶的不斷普及讓Netflix意識到最佳時機已然來臨。
2007年，Netflix正式上線了在線觀看服務，一年后，Netflix將在線電影的版權從6000部擴大到12000部。這些電影絕大部分是口碑較好而版權費用較低的老電影，Netflix也逐漸將自己的業務重心從DVD租賃轉移到了在線視頻觀看上。
在接下來的幾年里，Netflix開始頻繁地和各類硬件提供商進行合作。
2008年1月，Netflix與LG電子簽訂了 Watch Instantly 擴展協議，將其傳輸軟件內置于LG電子公司的一款機頂盒內。這一舉措看似同當時Netflix的兩項核心業務（DVD租賃和在線視頻觀看）無關，但實際上，通過這項業務，Netflix打開了同硬件市場的合作。
自此，Netflix開始慢慢地將自己的流媒體軟件植入到了各類互聯網的終端，其中就包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多種。同時，Netflix也與各類藍光播放機、機頂盒、電視機、筆記本電腦、游戲設備、移動設備進行合作接洽，一個流媒體軟件同硬件相結合的時代正式開啟。
2010年，Netflix已經成為了北美夜間最大的流媒體平臺，在國內市場站穩腳跟后，Netflix瞄準了加拿大市場，打響了國際化的第一槍。
在目睹了百視達破產后，Netflix也更加堅定地朝著流媒體業務轉型。
此時的Netflix，發展狀況已一片大好，用戶的年復合增速達到了34％，盈利的成長性也在2009年百視達破產后實現了顯著提升。尤其在DVD租賃方面，Netflix是毫無疑問的業界標桿，甚至可以說是形成了一定程度上的壟斷。
為了將DVD租賃業務的用戶群體朝流媒體業務引流，Netflix在2011年推出了全新的服務方案——將在線觀看與DVD租賃業務拆分。即將兩個業務放置于不同的網站，并重新進行定價：1、在線觀看和DVD租賃的月標準費都是7.99美元；2、DVD租賃和在線觀看捆綁的月標準費為15.98美元。
新訂閱費率策略直接引發了一場危機，有將近100萬的訂閱用戶取消了會員服務，Netflix的股價也從298美元一路下跌至53美元，這對于Netflix所期望的規模經濟和用戶口碑產生了空前的消極影響。為了安慰客戶，Netflix取消了業務拆分，仍舊在同一個網站上運營DVD租賃業務和在線觀看業務。
總得來看，在2007-2011年這段時期內，Netflix所奉行的策略重點在于通過硬件和軟件的結合，拓展自己的流媒體新客群的同時開辟海外市場，以較低成本實現規模效益。
也就是在2011年，Netflix開始布局原創，大手筆購買了《紙牌屋》的版權。次年，在Hulu推出首播劇的影響下，Netflix轉變發展戰略，將內容品牌作為發展重點，并于2012年推出了第一部首播劇《莉莉海默》，2013年，Netflix采取了4+1的組合，推出了四部首播劇以及一部原創劇《紙牌屋》。
《紙牌屋》一經播出便大獲成功，拉來了約1000萬的新增付費用戶，原創高端自制劇的火爆直接點燃了Netflix的用戶口碑，讓“Netflix出品必屬精品”的觀念深入人心，這也從側面驗證了優質內容是吸引用戶的絕佳手段。
Netflix制作的高端原創內容不僅數量眾多且質量優良，2017年的艾美獎中，Netflix有91項提名和20項獲獎內容，僅次于HBO。沿著這一方向，Netflix對于內容的投入逐年遞增，年平均增速維持在25％左右。
從某種程度上來說，Netflix開啟了內容為主的互聯網時代，用好內容維系用戶的粘度。
沿著這一路徑，Netflix先后取得多部經典電影的pay1窗口發行權，并且拿到了迪士尼2016-2018年所有影院發行影片的獨家國內付費電視發行權。與此同時，Netflix也在極力拓展合作圈，不僅從各大電視網、有線電視方獲得版權，還從制片廠購買版權，以擁有更多的內容獲取渠道和內容選擇權。
2016年，Netflix正式宣布了全面拓展國際市場計劃，向尚未覆蓋的150個國家和地區進軍。2018年，Netflix與奧巴馬夫婦簽訂協議制作影視內容，當日Netflix股價達到394美元，市值首次超過迪士尼，成為全球最大的媒體企業。
在對Netflix的復盤中，我們不難發現，Netflix的每個動作似乎都能做到緊跟趨勢，甚至超前布局。業內人士告訴新眸，“這種打法的關鍵在于如何緊貼合用戶需求，Netflix的成功之處在于在恰當時機通過用戶訂閱模式和電影個性化推薦策略、首播原創模式積攢品牌效應，以優質內容打造了自己的核心護城河——技術和內容雙重保障下的規模經濟。”
02 Netflix的變與不變
“領導權轉移過程中更進一步的困難是公司必須轉換其目標。”《企業的生命周期》一書中曾這樣寫到。
這也是Netflix從DVD租賃企業轉型流媒體時所面臨的最大問題，轉型時期的DVD租賃屬于現金流業務，流媒體則屬于發展型業務。放手現金流業務轉向發展型業務并不容易，這一點從百視達的破產就可以窺得一二。
百視達公司因為DVD租賃業務投入過多，選擇重新做回實體DVD租賃，最終的結局是宣告破產，門店也壓縮到僅剩一家，諾基亞和早期的柯達也是因為無法放棄現金流業務錯過轉型而被時代所遺棄。
事實上，選擇轉型并不難，但需要注意的是，現金流業務往往是企業的主營業務，也是當下營收的主要來源，問題在于企業需要慎重思考，這一業務是否與客戶的潛在和未來需求相匹配。
反觀Netflix，在2011年的業務拆分中，即便Netflix最終為了用戶選擇了重組兩項業務，但是單從用戶數這個維度來講，Netflix在次年的在線視頻用戶達到2500萬，而實體 DVD租賃用戶為800萬人，實現了向流媒體業務的轉型。
從事后復盤角度，Netflix有著先發優勢、技術和內容的雙核渦輪支撐。
即便與亞馬遜主營業務的所屬領域不同，但Netflix的商業路徑卻和亞馬遜的商業路徑非常相似。Netflix和亞馬遜都是早期進入流媒體領域的企業，Netflix于2007年成立在線視頻業務，而亞馬遜也在2008年推出了Amazon Prime video 在線流媒體網站。
與美國傳統的電影公司（環球電影和福克斯電影）相比，Netflix和亞馬遜都擁有著主流電影公司所不具備的優勢——海量的數據。依靠對用戶的行為數據分析，Netflix和與亞馬遜更容易找出長尾用戶的喜好，進而實現對內容生產布局的改進，實現商業閉環，這也是當下流行的數據經濟。
和亞馬遜所不同的是，在DVD租賃時期，Netflix的用戶數量就達到了1116.5萬，并且都是視頻領域的定向粉絲，這使得Netflix的粉絲基數遠超亞馬遜，所以在當Netflix全面轉型進入流媒體領域之后，轉型會更加順暢，具體表現為Netflix次年粉絲數量達到了2352.9 萬，相當于全美人口的十分之一。
在復盤時，我們會想當然的認為，Netflix的成功在于內容質量優良，往往容易忽略技術層面。
爆款劇《副總統》演員Julia Louis-Dreyfus曾這樣評述過HBO，“HBO 重視藝術和創作，但是科技卻不受歡迎。”相比于HBO，Netflix利用流媒體帶寬節省技術，保障了清晰、流暢的用戶體驗。舉個簡單的例子，Netflix的AI系統的算法可以針對不同場景選擇不同的壓縮率，而后進行不同的碼率傳輸，來確保用戶體驗，另一方面，精良的算法也有效降低了獲客成本，幫助Netflix更好地挖掘長尾客戶。
03 Netflix是否會跌落神壇？
在漫漫商業史上，我們很難看到一家公司能久居神壇，Netflix也面臨著激烈的競爭。
2017年，另一傳媒巨頭迪士尼開始悄然布局流媒體，推出了體育類的訂閱平臺ESPN+和迪士尼內容訂閱平臺 Disney Play，并且承接了Hulu60%的股權用以提供R級和成人內容，三位一體的布局基本上涵蓋了全部觀影人群。
2019年，迪士尼宣布與Netflix的協議到期后將不再與其繼續合作，這就意味著，Netflix在2019年后將徹底失去漫威系列和迪士尼系列所有電影的版權。這對Netflix造成了相當程度的沖擊，即便Netflix在原創劇集上已有所開展，但是觀察Netflix2017-2018年的熱播劇排名后，我們不難發現，前六名全部來自于外部的影視巨頭，包括環球、華納和迪士尼等。
在內容側，迪士尼通過早年的積累，本身就擁有大量的動畫IP，在后續通過收購手段，超級IP版權數量不斷攀升，其中就包括了廣為人知的盧卡斯影業的“星球大戰系列”、漫威旗下的全部大IP、皮克斯工作室的“總動員”系列以及福克斯電影旗下的泰坦尼克號、終結者等。
可以感受到的是，眼下的迪士尼正鉚足勁和Netflix在正面戰場一較高下。
從某種程度上來說，擁有龐大用戶基數和大量資金、IP支持下的迪士尼已然一定程度上蠶食了Netflix的市場份額。目前Netflix的全球訂閱用戶約為1.93億，Disney+的全球訂閱用戶約為8700萬。需要注意的是，Disney+上線僅兩年就達到了Netflix進入流媒體領域八年才擁有的用戶基數。
在應對迪士尼威脅時，Netflix仍然沿著老路。先后購買了漫畫出版商millarworld及其 IP 版權，并且在兒童原創節目方面投入了大量的資金。反觀迪士尼，在戰略上采取了Netflix早期相同的價格戰策略，ESPN+的月費為4.99美元，Disney Play的月費為6.99美元，始終保持著低于Netflix的訂閱月費。
迫于內容戰略帶來的資金壓力，Netflix不得不在迪士尼試圖用價格痛點來獲取用戶的時候，提高會員的月費，從10.99美金漲到了12.99美金，這無異于是Netflix在面對威脅在成本控制做出的一次讓步。
早期所秉承的內容戰略似乎已成為Netflix新的壓力來源，面臨競爭者的突然殺入，以內容生產和買IP為主這一老路，勢必會對用戶粘性造成損傷。于此之下，如何平衡好內容側成本和用戶體驗，或許是Netflix在未來不得不面臨的一次艱難抉擇。
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