寄生蟲與宿主，及中國亞馬遜賣家的“品牌軟骨癥”
圖片來源@視覺中國
文 | 藍海億觀網，作者 | 億觀先生
幾乎每個亞馬遜賣家，都有一個品牌夢。
然而，近幾個月發生的連環封號事件，讓不少年售20-30億的品牌（店鋪），一朝之間歸零了。
辛苦幾載，以為做成了一個品牌，結果被連根拔起，蕩然無存。
一個華南賣家的電動牙刷品牌，就是一個典型例子。
該品牌經常霸榜亞馬遜Best Seller（暢銷排行榜）前5名，與飛利浦、 Oral-B等國際品牌掰手腕，銷量也常常領先。
2020年，該品牌還獲得了亞馬遜頒發的“年度最具價值品牌”稱號。有銷量，有品牌，還得到了亞馬遜官方的認可。一切非常美好。
然而，這一切，隨著一聲封號令都消失了。
一時間，曾經的爆款產品全部成為了積壓滯銷品。在海外清貨不理想的情況下，這家電動牙刷公司不得不“轉戰”國內，以2-3折的“骨折價”大量清庫存。
一家店鋪關閉，一個億級賣家的品牌夢就此破碎了。
相比之下，它的對手飛利浦、Oral-B的品牌依然“挺立”著。即便有一天亞馬遜封掉了它們的店鋪，它們依然可以活得很好。
兩者之間為何有如此巨大的差異？
這是因為，飛利浦、Oral-B等品牌生存于“用戶心智”之中，而大部分中國賣家品牌則生存在“ 銷售渠道”（亞馬遜）之中。
“心智品牌”是凌駕于銷售渠道之上的。關一個店，換一個渠道，不會產生實質的影響。
而“渠道品牌”則牢牢粘在某一個或者幾個特定渠道中，關掉一個店，換一個渠道，可能會元氣大傷，甚至遭受滅頂之災。
一個品牌如果占據了用戶心智，就擁有了一種無形資產，可以促成“心智預售”，讓顧客出門前（登錄網站前），就想好了購買它的產品。
比如，要買省油的車，我們會想到豐田、本田；要買去屑的洗發水，我們會想到海飛絲；買高性價比手機，我們會想到小米（雖然現在一直漲價）。
飛利浦和歐樂B的電動牙刷，就擁有了類似的品牌心智資產。
而當一個品牌，僅僅是占據了銷售渠道，且又過度依賴和捆綁于特定的渠道，就淪為了一個渠道品牌。
渠道品牌幾乎等同于一個店鋪。店沒有了，品牌也沒有了。
放眼中國跨境電商賣家，即便是一些已經上市的大賣家，在嚴格意義上講，也依然是一個渠道品牌，也頂著“品牌與店鋪同生死”的巨大風險。
比如，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的營收來自亞馬遜，達3.35億美元（合21.69億人民幣） 。
其旗下幾個品牌Levoit（家居健康小家電）、Etechcity（智能小家電）等，嚴重依賴亞馬遜這一單一渠道，是很典型的渠道品牌。
（Levoit品牌旗下健康小家電產品 ）
當然，話說回來，“豆包依然是干糧”。
億觀先生認為，在一定程度上講，亞馬遜上的渠道品牌，跟飛利浦、Oral-B一樣，也擁有自己的心智資產。
當顧客用“品類詞（通用大詞）+品牌詞”搜索時，說明這一品牌，也是一個“心智品牌”了。
比如Levoit的顧客，用“空氣凈化器+Levoit”去搜索時，它就有了品牌效應了。
只不過，Levoit的品牌效應，嚴重局限于亞馬遜上，它的品牌心智資產也是“嫁接”到亞馬遜這個渠道上（如圖）。
比如，一個顧客要購買Levoit的空氣凈化器，其心智路徑是“亞馬遜—空氣凈化器—品牌Levoit”。
（百度圖片：神游子，賣家的品牌是接穗，亞馬遜是砧木）
賣家品牌是“接穗”，而亞馬遜是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不斷地輸送營養。
如果“砧木”一旦掐斷養分，“接穗”會因營養貧瘠而得“軟骨癥”，枝條會耷拉下來，最后枯竭而死。
上文所說的電動牙刷品牌，就是因為被亞馬遜從砧木上切割開來，造成了事實上的死亡。
許多中國賣家，包括一些年售幾十億的超級賣家，都因過于依賴亞馬遜，導致其辛苦栽培的品牌，淪為“亞馬遜嫁接品牌”。
很多人會提出疑問，依照這一邏輯，所有品牌只要在某一渠道開店，都會成為這一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。
比如，在沃爾瑪開店，會成為沃爾瑪的嫁接品牌，在eBay開店，則是eBay的嫁接品牌，然后是速賣通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌網……
照此邏輯，所有品牌逃無可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。
首先，過于依賴任何一個特定的銷售渠道（平臺），都有淪為其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危險。
因為，商家的品牌跟特定渠道過度捆綁，且嚴重依賴這一渠道生存，品牌與渠道就會在顧客心智中產生強關聯，導致他們要買你東西的時候，首先想到的是這個渠（平臺），然后再找到你，最終使你的品牌淪為“渠道中的品牌”。
只有多渠道、多觸點地占據渠道，并打出一套營銷組合拳，才能占據顧客心智，最終擺脫這一困境（后文中再談）。
其次，亞馬遜有其特殊性，相比其他銷售渠道，它對賣家的品牌資產的“侵蝕”最為厲害，更容易讓賣家品牌淪為“嫁接品牌”。
美國暢銷書《四巨頭》（The Four）的作者Scott Galloway也曾說過類似的話，亞馬遜與品牌合作，就像寄生蟲與宿主合作一樣。
其大意是，亞馬遜像寄生蟲一樣吞噬或者侵蝕賣家的品牌。
亞馬遜是如何“侵蝕”賣家品牌資產的呢？
1、亞馬遜”超級大賣場“的定位，對賣家品牌構成了“侵蝕”
亞馬遜自身的品牌，在歐美心目中是一個什么樣的存在？
一位旅居海外二十多年的華裔觀察人士的說法，頗具代表性。
他表示，不要將亞馬遜想象得有多高端，雖然它賣的東西比eBay好一些，但它在歐美消費者眼中，依然是一個廉價商品大賣場，而在眾多品牌商眼中，它則是一個過季產品的清貨渠道。
亞馬遜曾邀請不少品牌商去開店，但經常遭到拒絕。這些品牌商們更愿意將過季的尾款交由亞馬遜去處理，但拒絕將當季商品賣給它。
在許多品牌商看來，在亞馬遜開店或者銷售當季產品，對自己的品牌定位和品牌形象的“減損”。
與該位華裔觀察人士觀點相呼應的事實是，耐克、路易威登、宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等國際大品牌，也曾在亞馬遜上短暫開店，但隨后宣布退出。雖然目前這些品牌，依然可以在亞馬遜上搜到一些，但主要是分銷商在賣。
亞馬遜的”大賣場”的格局，確實對品牌商造成了一定的困擾。
“高性價比（廉價）商品”、“清貨”、“比價”等標簽，已經深入到歐美消費者心智的毛細血管里。
大部分顧客上亞馬遜，都是在搜貨，比價，下單，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他們是不太關心的。
在這種情況下，充電器、鼠標、手機殼、音箱、日用襪子等標品，往往成為亞馬遜上賣得最好的爆款產品。
這些商品的背后是白牌賣家，而不是品牌商。
所謂白牌，基本是等同于一個商標，顧客購買它們的商品時，只是用品類詞搜索，看到好評多、排名靠前，直接下單了，對于背后的品牌，是不在乎的。
有一個統計數據，多少可以佐證。
Tinuiti的一項調查數據顯示，在亞馬遜上，近七成（69%）的搜索詞不包含特定的品牌名稱。
這意味著，“品類詞+品牌詞”或者單獨的品牌詞搜索流量，僅占三成，其余的則為品類詞流量（通用關鍵詞搜索）。
即便這三成的“品牌流量”，也不是全被第三方賣家拿走了，因為亞馬遜幾百個自有品牌和自營合作品牌（供應商供貨+亞馬遜銷售）也要過來搶份額。
事實上，亞馬遜自營類品牌確實拿走了很大一塊市場份額。
在服、鞋、珠寶、嬰童和家居等熱門類目中，拿走的份額接近50%，比如消費電子類，亞馬遜自營合作品牌和自有品牌的銷售額占了全平臺的46%。（2020年亞馬遜在回應國會議員反壟斷質詢時披露的數據）
總結說來，亞馬遜品牌詞流量不多，且還有亞馬遜與其伙伴們過來搶蛋糕。
當然，很多人會反駁，品牌詞搜索流量占比較小不是亞馬遜獨有的問題，其他電商平臺也有這個問題。
這一觀點基本沒有錯，但在所有電商平臺中，亞馬遜是對賣家品牌私域空間壓制得最厲害的一個，這讓它成為了一個對賣家品牌成長不友好的平臺。
2、亞馬遜對“品牌私域空間”的嚴格限制，“壓抑”賣家品牌成長
亞馬遜上沒有私域。
亞馬遜幾乎杜絕了一切構建“私域流量空間”的可能：
1.嚴格限制賣家與買家聯系；
2.杜絕“中心化品牌店鋪”的私域流量小生態，；
3.去中心化，重產品，輕店鋪，對品牌賣家與非品牌賣家采取無差別政策，讓所有賣家，都在同一起跑線上PK產品，而不是PK品牌。
這一切，是由亞馬遜的最高經營原則“顧客第一”決定的。
亞馬遜這兩年也推出了賣家的品牌店鋪（Amazon Store），但與速賣通、Shopee、Lazada、京東等電商平臺的品牌店鋪，有著本質區別。
它本質上是一個廣告工具，而不是承接賣家私域流量的“品牌旗艦店”或“小生態閉環”。
亞馬遜的品牌店與其他電商平臺的品牌店，有著兩大區別：
1、品牌詞自然流量不歸賣家所有
我們在某一個渠道辛苦做一個品牌之后，如果買家直接搜索我們的品牌詞，那么，我們希望這個流量歸屬我們自己，而不需要額外繳費，因為這屬于平臺內的“有限私域流量”。
然而，在亞馬遜上，賣家的品牌詞產生的自然流量，也要被亞馬遜“拔一次毛”，“揩一次油”。
比如，作為亞馬遜頭牌之一的安克創新（Anker），好不容易在亞馬遜上積攢了人氣，做出了一個“渠道品牌”，但它的品牌詞在站內產生的私域流量，也被亞馬遜“扣押“了。
當安克的忠實用戶在站內搜索其“品牌詞”或者“品牌詞+品類詞”時，安克必須掏錢購買自己的品牌詞“anker”，給亞馬遜交廣告費后，其品牌店鋪才能展示在靠前的位置 。
，
如圖，搜索“充電器（品類詞）+anker”，安克店鋪出現了，但右下角有付費的贊助廣告的標志。
顧客每點一次，安克就得交一次廣告費。 這一現象，在其他電商平臺里，是少見的。
在很多電商平臺里，品牌賣家可以“免費收取”這些流量，因為這是自己品牌產生的自然流量。
在京東、天貓、Shopee、速賣通、Lazada，無不如此。比如，在天貓上，安克可以免費收取的自己品牌的自然流量。
即便是“充電器”這個通用關鍵詞，作為品牌方，也有一個顯著的、免費的“入口”，可讓買家直接進入店鋪。
亞馬遜對品牌成長的抑制，還表現在對私域流量生態的限制上。
2、亞馬遜賣家店鋪很難承接“私域流量”，并構建自己的“交易小閉環”
亞馬遜賣家的店鋪，雖然也有粉絲“follow”功能，也能夠沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充分激活、利用這些流量的配套機制。
一定程度上講，這些流量是一種“不活躍的流量”，不能幫助賣家在自己的店鋪里構建一個“私域小閉環”，并由此獲益。
我們與其他平臺對比之后，就會更加清晰了。
比如在Lazada、速賣通、Shopee的生態里，對賣家的整個品牌店鋪有完整的一套扶持體系，包括粉絲關注、老客戶回購引導、新品推送等機制。
在這種情況下，有些一兩年前買過的顧客，也會回來買。
比如，在賣家與聯系客戶方面，Shopee賣家有很大的空間，既可以通過“廣播”方式，吸引已關注你店鋪的粉絲或者已經下單的買家，購買你的商品，也可以催促沒有下單的顧客繼續下單。
甚至，賣家可以看到顧客的聯系電話。一個Shopee賣家告訴億觀先生，有時聯系不到買家，可以直接打一個電話過去。
（Lazada店鋪內，可激活30天內未購用戶）
這意味著，許多電商平臺允許賣家在構建“站內私域流量池”和“品牌小生態”。京東等電商平臺，則直接稱其為“流量閉環”。
一個私域流量閉環，不僅有利于促進復購，增加顧客粘性，更重要的是有助于賣家的品牌真正地成長起來。
而目前來看，亞馬遜在這方面是非常缺失的，因此，在這個角度上講，亞馬遜對賣家品牌的成長，是不太友好的。
亞馬遜為何如此忌諱給賣家提供私域流量空間呢？
一方面，是出于亞馬遜的流量野心以及對利益最大化的追求。亞馬遜杜絕賣家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量進入賣家品牌店鋪之后，在里面打轉，由此形成一個成熟的“站中站”交易小閉環。
亞馬遜更愿意自己站在絕對的高度，把持流量總閘口，依照自己的意愿和利益，通過嚴密的算法進行流量再分配。
可以說，亞馬遜有意設計和促成一個事實：“買家買完即走，不會粘在賣家的店鋪里”。賣家如果需要更多流量，那么就要用產品去打，用價格去拼，用廣告去買。
另一方面，嚴厲壓制賣家的私域空間，是由亞馬遜“顧客第一”的最高經營原則決定的，且這一方面，是最主要的。
一切為了顧客，一切為了顧客滿意。
顧客來亞馬遜是干什么的？是買東西，買心滿意足的東西。買完了，就走了，其余的跟我一概跟我無關。
如果像其他電商平臺一樣，給予賣家品牌店鋪充分的私域空間，讓賣家可以多次觸達客戶，多次營銷。
那么，這可能就是把顧客當成銷售對象而已，好像每一個顧客就是一個流量，而每一個流量的背后沒有血液、沒有溫度、沒有血肉。
或許，亞馬遜足夠尊重顧客，認為顧客就是一個鮮活的血肉之人。顧客進來是買東西的，他買完你的東西，你就得放他走，不要再次來打擾他，除非他自己愿意回來。如果你的品牌占據了顧客的心智之后，他以后會用“品牌詞”或者“品類詞+品牌詞”來搜你，但你不能過多打擾他。
正是基于這一對顧客的深度洞察，貝佐斯設計出了一個圍繞著“讓顧客滿意”的增長飛輪，且最終證明了這一飛輪模式是正確的。
（亞馬遜增長飛輪）
如上圖，這一飛輪的驅動力，是客戶（顧客）體驗（Customer Experience）。
驅動飛輪運轉的第一步是，亞馬遜用高質低價的自營產品，盡最大可能地滿足顧客的需求，做好顧客體驗，然后吸引流量（顧客）進來。
有了流量，就可以吸引更多的供貨商（包括第三方賣家）進來，并讓他們進行競爭，然后將價格壓得更低，顧客體驗又更好了，又有了更多的流量。
接著又來一個循環：高質、低價、豐富的產品——更好的體驗——更多的流量——更多的賣家——更多高質、更低價的商品（更激烈的競爭）——更多流量。
如此循環往復，永無止境。
在冰冷的巨大飛輪面前，人人一樣，它的目的只在于讓“足夠多的高質、低價的商品”進行“充分、飽和的競爭”。
不管是誰，包括耐克、LV、 宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock等國際品牌都不好使，所有賣家都要在同一個水平線上去PK，拼產品，拼價格，拼轉化率。
誰讓顧客滿意，轉化率高，好評多，誰就在算法機器人的安排下，擁有更高的排名、更多的流量和訂單。這就是亞馬遜“重產品、輕店鋪”規則的重要出發點。
亞馬遜有意構建一個嚴格的去中心化生態，有意讓賣家在“產品層面對決”，而不是店鋪（品牌）層面對決。
亞馬遜杜絕讓賣家的品牌店鋪成為一個個小中心，而讓自己成為唯一的大中心。
在這一框架下，無論是品牌商還是普通賣家，都是“增長飛輪”中的一枚螺絲釘，都得以盡可能低的價格，為飛輪的持續滾動，貢獻自己的能量。
此時，品牌是沒有尊嚴的。
不管你的品牌多老，多大，都不會得到額外的優待和扶持，你得親自下水，一個產品（listing）一個產品地跟大大小小的賣家PK。
這樣一來，造成了一個事實，很多官方品牌商PK不過分銷其產品的普通賣家。
因為賣家之間主要拼的產品（價格）和運營能力，而不是拼品牌。普通賣家野蠻生存，打拼出一套更適應亞馬遜規則、更懂關鍵詞布局和廣告競價規律的生存模式，以至于壓制了許多品牌賣家的生存空間。
耐克官方品牌店就是一個例子。
耐克在亞馬遜上開店后，卻經常賣不過那些分銷自己產品的普通賣家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力維持。
這樣一來，耐克不僅沒有占到好處，還得繼續與呆在魚龍混雜的產品鏈接里，遭受擦邊球和仿品賣家的圍剿。
在無利可圖，反而對品牌造成傷害的情況下，耐克最終決絕地選擇了退出，一時間引起了輿論巨大的關注。
面對耐克、LV、 宜家、勞力士等眾多品牌的退出，亞馬遜也承受了預定的壓力，在平臺規則也做了一些改變。
比如，最近亞馬遜正在測試一個新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客戶參與度，該功能的出現，是為了讓品牌賣家直接向買家發送營銷郵件，實現二次營銷。
這對于一直堵死賣家與買家之間溝通的亞馬遜來說，是一個重大的進步（讓步）。
（美國媒體報道）
不過，值得注意的是，在站內扶持品牌構建私域小閉環的道路上，亞馬遜不會走得太遠。在長期上看，亞馬遜將依然堅持“去中心化、重產品、輕店鋪（品牌），讓產品之間PK”的主線路。
還是“顧客第一”的原則決定的。
這一原則，決定了亞馬遜是一個真正的“to買家而不是to賣家”基因的平臺。
因此，無論在打擊刷單，封號、退款退貨、索賠等方面，亞馬遜的天平，永遠永遠偏向了買家。這與阿里系等“to賣家”基因的平臺大不相同。
綜合上述，我們知道，中國賣家的品牌嚴重依賴亞馬遜，基本上患有“軟骨癥”、“營養不良癥”。
那么，我們應該如何“補鈣，補營養”？
中國賣家品牌的“補鈣”偏方和設想
首先要明確一點是，在亞馬遜上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一個賣貨平臺。
正是基于其“去中心化”和“飛輪機制”，品牌賣家沒有受到任何優待，必須與所有賣家站在同一起跑線上PK，這給了我們普通賣家提供了許多機會“反超”和“逆襲”的機會。
與此同時，亞馬遜在歐美電商市場的占比非常高，尤其是美國市場基本接近一半了（41%或者49.1%，不同數據源）。
因此，亞馬遜是我們中國品牌出海一定繞不開的平臺。不管封號也好，“吳三柜”式的內卷也好，亞馬遜依然是一個需要堅持的陣地。
不過，正如億觀先生在上文所說的，如果過于依賴亞馬遜這一渠道，很難打出品牌，即便打出來品牌了，依然是會得“軟骨癥”或“營養不良癥”。
那么，我們該怎么辦呢？
品牌出海，首先是貨物出海，以銷量來養品牌；其次、要“結硬寨、打呆仗”，逐漸滲透到各個渠道，在每一個重要渠道扎好馬步；最后，通過各種社交媒體、營銷手段進行“海陸空飽和”攻擊，滲透到消費者心智，最終成為真正的“心智品牌”。
1、做好產品，以銷量養品牌
要做出品牌，首先要做好產品。在4P（產品、價格、營銷、渠道）中，產品是第一位的。
商業作家劉潤提到了一個“企業增長模型”，對我們很有幫助。
天下沒有白吃的午餐，任何企業，包括我們跨境電商企業，首先要創造價值，即做出好產品，然后通過營銷+渠道（亞馬遜、eBay、獨立站、線下實體店、Facebook）去傳遞、放大價值，最后才能賺錢。
如下圖，創造價值的過程是最難的，就像滾著一個大石頭上陡峭的高峰，而傳遞價值階段，則是將大石頭從山頂推下長坡和山谷，阻力會小得很多。
（圖源：潤米咨詢）
作為跨境電商賣家，我們分析數據、對比產品功能和用戶評論，為的是開發好一款好產品。
這一過程，就是滾著巨石上山，很難，很累，但我們在產品上下的功夫越深，我們的石頭可以滾到更高的位置，由此積蓄更大的勢能，然而順勢一推，沿著亞馬遜、eBay、獨立站的長坡里往下滾，可以滾得更遠、更有力，收獲回報也就越大。
這一點，亞馬遜的頭牌安克（Anker）就是一個很好的例證。
安克在產品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。
2020年，安克的研發人員1000多名，占了總員工數的近一半。一年的總研發投入，一下子就燒了5.67 億元。
(安克2020年財報）
正因為在創造價值方面，安克敢于花費大力氣，把自己的石頭滾到更高的山峰里，因此，他瞄準亞馬遜這個渠道長坡之后，爆款迭出，勢如破竹，用手輕輕一推，石頭滾得又快又遠。
我們在產品研發方面，雖然無法跟安克相比，但其對于產品的戰略性重視，足以給我們提供有意義的參考。
不過，安克也遇到了一個大問題，就是過于依賴亞馬遜，跟特定渠道捆綁太緊，有著淪為我們上文所說的“渠道品牌”的危險。
為此安克也意識到了危機或者說“局限”，努力突破。
它的做法，就是我們說的下一步，“結硬寨、打呆仗”。
2、“結硬寨、打呆仗”，在關鍵的銷售渠道扎好馬步
“結硬寨、打呆仗”，是歷史牛人曾國藩提出來的。
曾國藩半路出家，文人領軍，面對氣勢洶洶的太平軍，采取的戰略就是下“笨功夫”，那就是“結硬寨，打呆仗”。
所謂結硬寨，就不貪快，扎好大本營；打呆仗，就是不冒大險，步步為營，逐個擊破。
曾國藩每到一個地方，不論和誰打仗，要先“結硬寨”，奠定大本營的根基，勘察地形，選好扎營地，然后就部署大量兵馬挖壕溝、扎花籬。無論敵人如何來騷擾阻止，也不與其正面決戰，打一溜火槍逼退他們，然后又埋頭挖戰壕，扎花籬。
結好硬寨后，以守為攻，把敵方圍困至彈盡糧絕之際，再一擊而潰，就是所謂的“打呆仗”。
就這樣，曾國藩帶著鄉里拉起來的湘軍，擊敗了驍勇善戰的太平天國軍隊。
同樣，我們要做出跨境電商的品牌，依然是要多結硬寨，多打呆仗。
這里面有好幾種含義：
1、選定一個渠道后，結好硬寨：即不要大開大合地激進鋪貨，搞排名，增評論，而是要一步一個腳印，扎扎實實地鞏固根基，堅持下來打呆仗，不要貪功冒進。
有統計數據表明，超過一半的銷售額都來堅持多年的老賣家、老店鋪。這就是鞏固根基，結好硬寨的結果。
2、不要將雞蛋放在一個籃子里，多做幾個渠道，多結幾個硬寨：封號潮讓我們非常痛地領悟到依賴一個渠道的危險，同時對自身品牌又造成了侵蝕。
確實，許多賣家因為專注亞馬遜而收到奇效，也賺了錢。這些賣家認為，這是“戰略聚焦，求精而不貪多”，然而在實際上，去可能給自己和行業埋下了大雷。
自己的危險在于，與亞馬遜一有齟齬，或被其連根拔起，品牌和店鋪都歸零了。
行業的危險在于，給亞馬遜提供了太多資源，在客觀上促成了全球跨境電商領域的馬太效應，讓亞馬遜強者愈強，eBay、Wish、速賣通等平臺弱者愈弱。
因為，中國賣家背靠人類有史以來最強大的供應鏈，其選擇和行為，對全球電商格局的影響是非常大的。中國的跨境電商交易量，已占全球總數量的45%（麥肯錫咨詢《中國消費者報告2021》）。
可以說，亞馬遜的電商業務在短短幾年中幾何級膨脹，貝佐斯登頂首富寶座，中國賣家功不可沒。
亞馬遜此次大封號，確有出于激濁揚清，割除腐肉、凈化生態的動機，但不免用力太猛，過于決絕和無情。
因此，一定程度上講，亞馬遜的傲嬌，是許多中國賣家慣出來的。
那么，中國賣家該如何辦呢？
擺脫“渠道品牌”的宿命，在品牌獨立站、eBay、速賣通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上結更多的硬寨，散播更多的火種，讓星星之火燎原。
即便沒有燎原，也至少保持了品牌的火種，在我們惹惱某個渠道的時候，不至于被人從根子上切除。
同時，多渠道布局，既是為了保存火種，也是做品牌的必經之路。
如果我們不想淪為上文中所說的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必須全渠道、至少多渠道布局。
只有這樣，才能在上文所說的企業價值的“斜坡”里，傳遞產品和品牌的價值，擁有更多的“觸點”，并以抵達消費者的心智，最終才有機會做成心智品牌。
作為亞馬遜“頭牌”的安克（Anker），也正在這么做。
在這次封號潮中，安克雖然安然無恙，但它不斷加快多渠道布局，有意擺脫對亞馬遜的依賴。
一是為了安全，二是為了做一個真正的全渠道心智品牌。
安克對亞馬遜實在太依賴了，已經到了箭在弦上的緊迫態勢。
安克2020年收入93.53億，今年上半年也達到了53.7億元，其中很大的比重是亞馬遜渠道貢獻的。
2019年，安克在亞馬遜上收入占總營收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。
安克線上B2C方面，亞馬遜更是占了絕對比重，2019年占比96.29%，2020年上半年為95.3%。
正基于此，安克是焦慮的，急于擺脫“亞馬遜渠道品牌”的局面，因此在獨立站、線下實體店、國內電商等渠道四面出擊。
●獨立站
安克獨立站很早就布局了，但在其營收中占比目前非常小。
不過，即便如此，獨立站對于安克品牌形象的樹立和心智價值的傳播，是非常有用的。
●布局線下渠道
布局線下渠道，既是安克的防御，也是安克的擴張。
近年來，安克通過B2B的模式，進入了沃爾瑪、百思買、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一舉打開加拿大的大型商超市場。
2019年至2021年三年的上半年報當中，安克線下渠道收入占比從28.98%增長到31.94%。到目前為止，線下渠道的收入上升到了34.48% 。
與此同時，安克成功打入日本連鎖便利店市場，與7-11達成合作，產品覆蓋上萬家。
●“反攻”國內市場
在天貓旗、京東開店，并聘請品牌代言人等。
甚至在今年3月15日，安克在國內開了首家實體專賣店。這是安克在國內邁出的重要一步。
截至2020年底，安克營業額中來自境外銷售的比例高達98.48%，但是到了2021年上半年，該比例下降到了96.71%，顯然國內銷售額的比重在增加，天貓店、京東店都有所貢獻。
在2020年，安克在國內入賬1.42億元，2021年第一季度創收0.83億。
●營銷方面，多渠道布局，請代言人
安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒體渠道，通過紅人開箱測評、內容營銷、聯盟營銷等手段，不斷豐富自己的品牌形象，觸達消費者的心智，讓其形成品牌認知。
總結說來，安克的做法，我們普通賣家可能無法直接復制，但其做品牌的戰略路徑，值得我們參照的。
安克走出了上文所說的一個企業價值模型的正常路徑：結硬寨，打呆仗，打造好產品，將產品的巨石推向力所能及的最高峰，然后順著亞馬遜、獨立站、實體店、京東、天貓、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，將巨頭滾得越來越遠，實現最大化的價值。
我們很多賣家不習慣做品牌，他們習慣了為效果（銷量）付費，一旦跟銷量無關的成本支出，都會感到心痛。
實際上，做出品牌，不管大小，都會有一個好處，那就是降低交易成本，使你擺脫不斷地為單次流量付費的困局。
單次流量付費，現在讓你賺到了錢，但依照現在每年新增100多萬賣家的趨勢，流量成本只會越來越貴。不做品牌，只為單次流量付費，就像喝海水，會越喝越渴。
結語：
要聲明的是，不管是“品牌軟骨癥”還是“補鈣的偏方”，都是億觀先生的設想。許多細節和邏輯未必正確，僅供參考。最后祝中國越來越多品牌走出去，賺更多的美元溢價。
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若羽臣年中報發布：營收5.98億元穩定增長，自有品牌反哺代運營
8月26日晚間消息，國內電商綜合運營服務商-若羽臣（003010.SZ）發布了2021年半年報，報告顯示，公司實現營業收入5.98億元，同比穩定增長7.81%，第二季度營收環比增長22.3%；上半年實現利潤總額4788.35萬元，歸屬于上市公司股東的凈利潤3965.35萬元，剔除自有品牌部分，公司報告期凈利潤同比增長22%，實現穩步提升。合作品牌同比翻倍開源證券研究所發布的一份行業深度報告顯示，2...
2021-08-26 21:00:47 品牌品類業務 -
投資界24h|陸正耀趣小面3個月成立20家子公司；小米回應不存停止使用MI品牌的說法；金山辦公參投順為資本旗下基金
延伸閱讀時間：2021年8月26日星期四重要新聞陸正耀“趣小面”3個月成立20家子公司近日，舌尖科技（長沙）有限公司、舌尖科技（哈爾濱）有限公司成立，注冊資本均為500萬人民幣，經營范圍含餐飲管理；外賣遞送服務；餐飲服務等。兩家公司均由陸正耀的創業項目“趣小面”主體公司舌尖科技（北京）有限公司全資持股。自今年五月份起，舌尖科技已對外投資了20家全資子公司，地區分布上海、杭州、廣州、西安等地。消息稱...
2021-08-26 09:06:40 億元融資基金 -
“人間種草機”李佳琦：與品牌的一場雙向奔赴
【獵云網北京】8月25日報道8月18日晚上，李佳琦身著GAR?ONBYGAR?ON的毛衣馬甲，戴著一頂頗有趣味的瓜皮帽，出現在了位于淮海中路上的K11購物藝術中心。天亮以后，K11的B1層將開啟一場李佳琦直播間資訊種草節目《李佳琦新品秀》的線下展覽，六扇精心設計的“門”此刻已經被擺放在了顯眼處，工作人員還在對里面藏著的屏幕做最后的調試。展覽前夜，李佳琦來得很低調，他在現場看了看布置情況，又去了露天...
2021-08-25 13:23:31 新品直播間設計師 -
章子怡退出母嬰品牌電商公司“漂漂羽毛”股東行列
企查查APP顯示，8月23日，北京漂漂羽毛品牌管理有限公司發生工商變更，章子怡、寧波梅山保稅港區寰羽投資管理合伙企業(有限合伙)退出股東行列，注冊資本由3584萬元人民幣增加至4481萬元人民幣，增幅25%。?企查查信息顯示，北京漂漂羽毛品牌管理有限公司為母嬰品牌電商公司，首批上線的產品為紙尿褲。該公司成立于2016年，經營范圍含企業管理；企業策劃；文藝創作；會議服務；承辦展覽展示活動；票務代理；...
2021-08-25 10:21:02 萬元北京羽毛 -
網紅餐飲品牌成食品安全重災區：“胖哥倆”被立案調查，奈雪的茶深夜致歉
網紅餐飲品牌頻頻被爆出食品安全問題。近日，據新京報報道，“胖哥倆肉蟹煲”（以下簡稱“胖哥倆”）北京兩家門店大量使用過期食材，并將隔夜死蟹當活蟹售賣，還存在缺斤少兩的情況。對此，北京市豐臺區市場監管局前往被曝光門店開展執法檢查，下一步豐臺區市場監管局擬對其進行約談，正在立案調查中。另外，據杭州市市場監管局微信公眾號24日凌晨消息，8月23日上午，杭州市市場監管局聯合蕭山區市場監管局約談了杭州胖哥倆餐...
2021-08-24 15:05:57 門店監管部門市場 -
realme中國區總裁徐起：手機品牌沖擊傳統PC行業，這一定是大趨勢
作為全球增長最快的手機廠商，realme用戶數量已經達到一億，在不斷拓展手機的邊界之外，又發布了首款筆記本電腦產品realmeBook。這款產品采用了英特爾第11代酷睿處理器，14英寸3:2比例的100%sRGB2K高清顯示屏，重量為1.38Kg，售價4299元起，作為一款新生代年輕人學習辦公使用的筆記本性價比相當高。在筆記本發布會之后，鈦媒體App采訪了realme的中國區總裁徐起，對于這款新品...
2021-08-24 11:10:32 產品生態這是 -
5天4品牌官宣入局，調味品生意究竟“香”在哪兒？
圖片來源@視覺中國文丨CBNData消費站，作者/制圖丨章曉莎，編輯丨鐘睿說起8月份消費圈的熱點，調味品絕對算一個。僅月初短短5天內，就有4個品牌接連官宣調味品相關生意動向：8月2日，三只松鼠旗下小鹿藍藍推出兒童醬油；8月3日，雙匯、龍大肉食兩大肉制品巨頭，前后腳宣布踏入調味品賽道；8月5日，中式復合調味料品牌“朝天門碼頭”拿下1億元Pre-A輪融資。調味品是一門越做越“香”的生意。中國人對食物味...
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網紅零食品牌們的高光之下，藏著落寞的鹽津鋪子
文|有牛財經，作者|黑桃與長劍自股價“腰斬”一個月過去，老牌零食企業鹽津鋪子（002947）仍未能找到救市良藥。在市場一片噓聲的大背景之下，它無奈地交出了2021年半年報——簡單看看就知道，情況很糟。從這份半年報中可以看到，鹽津鋪子上半年營收10.64億元，同比增長12.54%，這與其2020年連續數個季度營收增速超過40%的情況大相徑庭；同時，其歸屬于上市公司股東的凈利潤較去年同期的1.3億元暴...
2021-08-21 10:21:39 鹽津鋪子億元 -
9萬家電子煙實體店鏖戰：品牌怒關百店，假貨飛出小作坊
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2021-08-21 08:53:33 電子行業品牌 -
國產品牌突襲下，阿迪達斯頂不住了？
文|霞光社，作者丨麻吉，編輯丨貝爾最新財報顯示，李寧今年上半年凈利潤同比大漲187%，已超去年全年。對比之下，阿迪達斯上半年在華營收暴跌16%。此前，中國一直是帶動阿迪達斯全球業績增長的最重要市場之一。運動服飾界的風向正在發生變化。今年以來，從耐克、阿迪達斯等國外企業抵制“新疆棉”引發眾怒，到河南水災國產品牌的“野性捐款”，再到東京奧運會上呂小軍等穿著國產“高科技戰靴”奪冠引發關注……一系列事件，...
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