咖啡館的「存量改造+線上代運營」是一門好生意嗎？
文 | 紅餐網
在《星巴克中國，和她的挑戰者們》一文，有提到國內咖啡賽道的玩家們中，空間型、小店快跑型和深耕下沉市場的咖啡品牌構成了主力挑戰者陣型。
涉及線下門店業務的，還有一種類型，就是做門店改造或店中店模型的業態，同步做門店的線上代運營。
這種差異化的打法，走的是輕資產改造。
這種模式對星巴克所造成的威脅，目前來看是較小的，所以之前的文章中，并未提及。我們所知道的有一家咖啡品牌——Nowwa挪瓦咖啡正在做這樣的業務，也有拿融資。
據了解，Nowwa挪瓦咖啡最新的一輪融資是去年11月來自于金沙江創投的數千萬元人民幣A輪投資。在此之前先后還獲得了來自伯藜創投、源星資本、三七互娛等機構的投資。
從代運營賽道切入
挪瓦咖啡是一個主打外賣場景的大眾精品咖啡品牌。創始人郭星君2014年加入餓了么，在其任職的5年時間里，他發現，外賣已經成為年輕人的主流消費方式，其中咖啡的數據增長速度非?？欤磕暝鏊龠_到了50-100%。
于是2019年6月，他和在挪威生活多年、熱愛咖啡的同學，加上兩位之前在餓了么的搭檔，一起成立了挪瓦咖啡。
△圖片來源：加盟展會網站
此前，郭星君在接受36氪采訪時說，作為全球咖啡消費趨勢的現磨咖啡，在中國有兩種方向：一種是滿足用戶的社交需求，以星巴克、Costa為代表，在咖啡空間里搭建社交場景，但這個方向市場紅利已經不多；第二種是滿足用戶的功能性需求，讓年輕白領在犯困時快速清醒，肯德基、全家等便利店場景都是這個思路。
挪瓦咖啡的定位跟瑞幸有點類似，希望以“日常喝”的需求，做為切入點。價格接近便利店的現磨咖啡，定價在
15-25元之間，覆蓋80%的主流白領。
只是在打法上，與瑞幸有較大的差異。瑞幸是通過大資本的路子，高舉高打，用巨額補貼一路高歌猛進，并且最開始就自建線上渠道和廣鋪線下門店，數字化運營與擴張。
而挪瓦咖啡選擇了一條，更為輕資產的路徑：最開始不自建渠道，先基于擁有數億年輕用戶的美團、餓了么的成熟生態來穩定獲客，幫線下的存量門店做改造和線上化。
這是介于自營和加盟之間的一種新模式：店主只需要承擔租金，但從供應鏈、產品體系到門店運營都是由
挪瓦咖啡負責。這套業務邏輯，跟酒店領域的OYO有點類似。
同時，我們也注意到，挪瓦咖啡已經開始在做加盟的業務，加盟費用為5.98萬元，保證金2萬，如果算上設備費用，以及首批物料等，前期投入會在30萬左右。
而在線上代運營的部分，挪瓦咖啡是統一來開通外賣平臺中的分店店鋪，這樣能夠在外賣平臺端拿到比單體門店更加優惠的傭金政策，挪瓦咖啡在外賣運營收入中，抽取10%的代運營費用。
「存量改造+線上代運營」的咖啡賽道邏輯
酒店領域的，可以分為印度和中國，國內大街小巷現在依然可以看到紅色的門頭酒店，但是中國已基本敗北。
在印度市場中，有其快速成長起來的土壤：
1）印度存在大量酒店市場空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒有強大的經濟型酒店連鎖品牌，把握住了這個機會；
2）印度OTA（在線旅游平臺）不如中國強勢，在本土印度人中普及率并未達到壟斷程度，因此能建立起自己強有力的自有流量渠道；
3）由于沒有強有力的競爭對手，對酒店業主更為強勢，掌握抽傭定價權。
在印度針對線下的酒店，主要是做簡單的三方面事情：給酒店貼牌，確保貼牌加盟的酒店有熱水、電視、空調和網絡，做自己的酒店管理和會員預訂系統。用一句話簡單來說，在印度是用貼牌的方式做了美團酒店攜程華住集團做的事，所以其發展速度和融資規模也都可以類比這幾家公司。
但是，想把印度的模式復制到中國市場，結果就被中國市場的巨頭和酒店巨頭痛擊，中國市場的土壤跟印度是不一樣的。
我們回到咖啡市場，中國市場是否擁有大量的存量咖啡店或休閑餐飲店的改造環境，以及這個市場如果足夠有甜頭的話，外賣的巨頭會輕易放過嗎？
獨立咖啡店的盈利困局
有數據顯示，2020年中國咖啡館的連鎖化率較低，不足13%；而獨立運營的咖啡館數量達9.44萬家，占比約
87.0%。從存量數據上來看，可改造的咖啡館規模是存在的，但是獨立咖啡店核心的痛點是如何擺脫盈利的困境。
獨立咖啡店普遍存在三個比較大的短板：
首先是消費大環境。連鎖的咖啡店規模正在變得越來越大，連鎖化率逐年提升，已經是大勢所趨，連鎖咖啡品牌對獨立咖啡店的客源有一定的積壓。
其次是老板的問題。經營不善的獨立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發燒友，并不具備經營管理能力，更沒有獨特的資源或成本優勢，開店之后遇到種種問題無法搞定，營銷更是無從談起。
最后，缺乏核心競爭力和由此產生的品牌價值。國內目前多數獨立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館，同質化相當嚴重，沒有鮮明的個性，品牌形象模糊。獨立咖啡館畢竟和獨立電影不一樣，終究還是一個商業體，獨立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過產品、服務、環境和營銷手段實現盈利這一商業目的。
獨立的咖啡館如何破除自身的盈利困境，是他們最大的痛點所在，挪瓦咖啡的這套模型能夠解決掉這個問題嗎？
品牌影響力與產品創新能力是核心
挪瓦咖啡在這個過程中，為獨立的咖啡店是提供統一的品牌標識，多樣化的產品上新，以及線上外賣渠道的代運營服務。
但是，在實際落地運營過程中，這對挪瓦咖啡在品牌影響力和產品創新，以及線上流量獲取能力等方面提出了巨大的挑戰，特別是咖啡賽道新銳品牌不斷崛起，競爭日益激烈的當下。
通過統一的門頭和標準化的產品服務，以及強化后的線上流量獲取能力，做組合，讓原有分散的門店，組成一個相對連鎖化和規?；钠放菩б?，以此來拉升被改造的各個門店咖啡業務收入，這是挪瓦咖啡的核心價值所在。
在品牌營銷層面，挪瓦咖啡主要是跟一些知名的品牌，做聯名的合作，比如跟ffit8做聯名包材、與滴滴、德芙做聯名店招，以及一些宣傳物料上的聯名合作。
挪瓦咖啡在產品邏輯上，主要是往果味咖啡的產品研發方向進發，但是產品體驗下來，包括外賣平臺上的評價，都會存在一些問題。比如，主推的咖啡產品卻咖啡味寡淡。
在實際與加盟店老板溝通中，詢問能否將咖啡的濃度提上去的時候，老板給予的回復是，按照總部提供的配方，咖啡的濃度已經調到最大，如果再加的話，就會涉及到成本的提升。
從產品體驗上來說，挪瓦咖啡的核心款產品（荔枝美式、青瓜美式和生椰桂花拿鐵等），都像是帶果味和咖啡味的飲料，咖啡產品的底層基調是不足的。如果是為了用果味咖啡飲品來降低消費者的門檻，來做差異化的增量市場，會是一條路徑。只是這樣下去，咖啡的核心定位就會變得模糊。
而站在外賣的代運營角度來看，我們選定挪瓦咖啡在上海的一家門店——SOHO中山廣場店來做數據預估，這家門店的美團外賣和餓了么月銷量分別為540和1617。
根據挪瓦咖啡此前公布的數據來看，線上外賣渠道的占比為75%，按照客單價21元（美團客單價）做預估，這家旗艦店的單店月度收入規模能挪瓦咖啡的毛利率在55%左右，如果再去掉房租與人力成本，基本上處在微利或者微虧的狀態。
從加盟者的角度來說，如果物業是自有的，在經營成本上就會較為輕松，筆者所在地附近的一家挪瓦咖啡，就是老板自有物業。挪瓦咖啡作為店中店的形態，成為門店業務的一部分，由于剛開始經營，生意較為慘淡，但是壓力較小。
根據窄門餐眼的數據顯示，挪瓦咖啡現有門店數量已經達到了519家，單論門店規模在咖啡賽道上，是緊隨星巴克和瑞幸之后。門店拓展加速之外，挪瓦咖啡在產品創新、品牌影響力方面，仍需要做強化，只有這樣才能給加盟者帶來更好的營收效應。
過度依賴外賣平臺，存在較大的風險
在前文中已經提到，挪瓦咖啡業務營收中線上外賣渠道的占比為，算是過度依賴于外賣平臺。
國內市場外賣平臺已經是美團和餓了么的兩大寡頭格局，如若這一份業務，市場規模足夠大的話，并且有利可圖。從外賣平臺方的角度來說，可以快速地切入，畢竟他們掌握了流量。并且，外賣平臺可以隨時對這種模式的玩家發起流量上的封殺。
在中國市場就碰到了類似的問題，在聲勢壯大之后，遭遇了攜程和美團的封殺。最終，這場博弈以低頭為結尾，代價是每年向美團和攜程分別支付保底4億元與近億元的通道費。
如果是前期通過借力平臺，利用外賣平臺現有的流量，積累客戶數據，再將外賣平臺積累起來的客戶數據，逐步轉化為自己的小程序或者APP中的忠實用戶，這是另外一條路徑。但是，長期過度依賴平臺，這其中的風險是非常大的。
結語
挪瓦咖啡是游走在咖啡賽道邊緣的一種模式，這種模式的優點是足夠輕資產，地推團隊過硬的話，能夠實現門店的快速擴張，只是在品牌影響力和產品創新能力方面，還是需要有足夠深的積淀，這是運營的根本所在，而在這之上，才是線上平臺的代運營能力。
這種模式走下去，當蛋糕越做越大的時候，自建流量池是必然趨勢，自己的核心命脈都掌握在外部平臺，風險過大，并且在資本層面也不會是一個好的故事。但是，從另外一個角度看的話，或許這種模式能做成一個不錯的生意。
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