資本什么時候吃膩小面？
圖片來源@視覺中國
文丨20社，作者丨李威，編輯丨羅立璇
吃完又一碗小面，我有些膩了。
2021年上半年，面條成為風險投資的新寵。陳香貴、遇見小面等創業公司都拿到了億級融資，而和府撈面則拿到了令人印象深刻的8億元。當資本裹挾著面條大步向前的時候，我開始好奇：這有什么不同嗎？為什么一碗以前主要追求果腹的街邊小面能拿到這么多錢？
黑峪資本的創始人劉曉東，多年來一直專注餐飲行業投資。他認為，這一波熱潮中出現的企業與其之前相比并沒有質的變化，之前需要解決的問題也沒有被更好地解決。
“大家可能覺得傳統餐飲沒新鮮感，增長比較平穩；而新餐飲沒有背負壓力，可能會有更強的爆發力。至于能不能撐得住，這是一個問號。但是風險投資機構會追求這個高增長。”
差異可能是，“沒想到現在這波人進來之后，會這么敢給價格。”
01、“你覺得怎么算高？”
跨界而來的創業者和投資人，是這一輪餐飲行業資本化的主導力量。
行業目前基本認可，一般開設超過10家門店，就需要設立中央廚房。而中央廚房是需要為未來發展預留產能的。
“比如你為50家店去設計央廚，但在前期根本用不到那么多產能，大部分會處于虧損的狀態。再比如，你在北京地區有200家店，建立了中央廚房，當你跨區域發展的時候要怎么辦？”多年關注餐飲行業、壹道資本FA負責人陳炫宇說道。
這也是很多傳統餐飲行業的從業者，對于大幅擴張心懷敬畏的核心原因。
在陳炫宇的印象中，此前投資過餐飲的機構都沒有在今年繼續出手這樣的項目。其中最有名的是投資了Manner和墨茉點心局，從來不懼怕風險的今日資本。
“我們給今日資本推過幾個餐飲項目，但他們說沒有在餐上賺到什么錢，所以也就基本不看了。投拉面的這些資本，過去基本沒怎么投過餐。”
但從TMT領域跨界而來的新投資人，正在給行業帶來了新的估值邏輯。
與投資直播App映客、共享單車ofo等風口項目類似，進入到餐飲投資領域的金沙江創投主管合伙人朱嘯虎，再次為張拉拉手撕牛肉面講述了“見面當天就決定投資”的故事。而此時的張拉拉創業不到一年。
張拉拉的門店
在朱嘯虎的分析中，拉面具有普適性，市場成熟。他測算，中國線下有40萬家面館，做蘭州拉面的店就有20萬家，排名第一的蘭州牛肉面品牌能夠開出10000家直營店，而且，至少要開出1000家店才有真正的價值。“中國的肯德基、麥當勞一定是蘭州拉面。”
店鋪的數據模型是支撐“中國麥當勞”和“千億估值餐飲連鎖企業”預期的邏輯基礎。
投資人魏觀告訴我，即便她自己也接受不了三、四十塊錢一碗的拉面。但是當她看到開一家店能夠在半年內回本的時候，就對自己的判斷產生懷疑：“數據說明，這個價格能夠被消費者接受。”
一位投資人向36氪展示了陳香貴的門店經營數據：五月份單店銷售額在70到99萬不等。泰和資本團隊分析認為，快餐品類的理想單月銷售額是50萬，做到80萬以上就可以算是比較出色的門店。
按照這個標準，陳香貴的門店都表現出色。這樣的數據模型也讓陳香貴在最近一輪融資中獲得了8個TS（投資意向書）和最終10億元的估值。
“很多人樂于賭一個可能性：三十多塊錢的奶茶可以被一、二線城市的人接受，四十多塊錢的快餐也能被一、二線的人接受。面食又是一個非常大的賽道，屬于一日三餐的剛需，如果有一個企業能夠做到市占20%或者15%，就已經是一個非常大的企業了。”魏觀說道。
投資人們愿意的賭的這個機會真的存在嗎？
在三里屯的一家咖啡館里，我將這個問題提給了劉曉東。“這種對比合理嗎？拋開財務造假的丑聞，雖然瑞幸在大規模燒錢擴張到幾千家門店之后，并沒有想大家預想的那樣直接崩盤。但是，從現實的情況來看，奈雪的茶上市之后，資本市場對它的認可度并不高。”
“你覺得怎么算高？”劉曉東反問我。“你這還是在用投資互聯網的邏輯，來衡量餐飲領域中的標的。一家半年營收20億的企業能夠有230億市值，我覺得已經非常高了。現在影響估值的一個核心點就在于增速，高增長就能支撐高估值，如果每年增長都翻倍，估值可以給的更高。但是最終還是要看這個企業到底能掙多少錢。”
02、“只能說風口在這里”
現在，誰也不清楚這個問題的答案。
“創始團隊是不敢立軍令狀的”，另一位服務過餐飲項目的FA告訴20社，“某些項目的賬現在當然是真的，它也可以給你看過往的業績，但這個數字，隨著時間的推移是不是還能保持這么好？”
陳炫宇去年做了一個餐飲項目。2019年，這個項目還很難拿到融資。在去年業務沒有發生大變化的情況下，估值卻漲了四五倍。
“只能說明風口在這里。”他解釋，回顧蜜雪冰城、和府撈面的發展過程，都遇到過融資困難的情況，“大家覺得你不是風口，融資就會很難；如果有一家非常知名的機構投了，情況立馬就會發生一些變化。”
“公司業務沒發生變化，但估值卻起來的，就是有的人可能怕錯過機會，要下注，這是很情緒化的東西。被投的企業就這么多，你就必須要加入，再不加入可能會更貴。”劉曉東表示。
風口論下，投資機構依然在遵循以往投資互聯網產品時建立的定位理論。比如，他們會繞開頭部品牌所在區域，布局其它區域的優勢標的。或者，他們會在同樣的區域選擇定位不同的人群，比如下沉市場。
遇見小面門店
但餐飲行業是否能適用一樣的邏輯？或者說，踏踏實實靠提升翻臺率和坪效的餐飲，能否實現資本期待的指數級的增長？這需要打個問號。
唯一可以確定的是，這進一步擴大了行業的泡沫，最終導致了估值倒掛的問題。雖然餐飲行業上市公司不少，但依然面臨嚴峻的市值管理問題。這讓投資機構在餐飲企業上市后退出顯得不那么容易，甚至最終有可能虧本。
把項目估值推高，通過賣老股實現“擊鼓傳花”，成為投資機構目前最具可能的退出路徑。
陳炫宇分析，目前港股和A股的上市餐飲企業對并購新的項目資產興趣不大；經歷過之前在中國餐飲市場的潰敗，大的海外并購基金也已經對中國的餐飲項目“say no”了；而壓低估值投進去，靠分紅獲得收入的手段又不符合這一輪資本的需求。
“前一天還在說我特別看好這個行業，后一天就退得一干二凈。”投資人李強開玩笑地表示，這像極了春晚小品《賣拐》里出現的橋段：我喊一百，你喊一百五；我喊二百，你喊二百五；然后我一拍板說，全都給你了。
“依賴于大機構的判斷，大機構就會有做局的可能。”李強解釋道，餐飲行業從長期來看比互聯網企業有更高的確定性，達到一定的階段可以看到穩步向上的趨勢，只是收益會低一點。“這一輪熱潮一定會有很多機構虧錢。”
03、“被安排得明明白白”
我嘗試通過觀察富力廣場地下一層同一時間不同門店的經營情況，來感受一下風口的力量。
出乎我意料的是，在富力廣場地下一層的午餐對決中，新餐飲并沒有顯露出壓倒性的優勢。
以十二點為界，在此之前還用餐人數寥寥的各個門店，在此之后都迅速開始人頭攢動。在十二點到十二點半之間，遇見小面和味千拉面的門店里都坐滿了食客，不支持掃碼點餐的煲仔皇門前甚至排起了一條長隊。
一位吃過很多家店，自詡為“新拉面鑒賞家”的朋友覺得，比起傳統拉面店，新的拿到融資的拉面都有自己主打的特點。比如有些店會說自己是“加牛肉最多的拉面”，“吃起來確實很爽”。它們在獲客成本上沒有優勢、客單價更高，但更擅長品牌營銷、更敢于拿下優質地段，把店鋪的視覺做得更符合審美。
馬記永的拉面
其他朋友，無論是互聯網公司的打工人，還是世界500強公司的白領，抑或是證券行業的從業者，都沒有吃過這幾家拉面。游戲公司的打工人朋友輾轉幫我問到的對馬記永的一句評價是，“在面中算貴的，如果沒東西吃又不排隊，我可以考慮。”
成宇從她對咖啡店的觀察中，得出了“有這個結果很正常”的結論。因為現在的人們對于咖啡和快餐，更多都是在追求一種便利性和功能性——只要位置和人流是OK的，味道不是差太多，可以解決饑餓或者提神的痛點，就一定會有人去吃。
“你有沒有這種感覺？在大城市工作的人，吃什么與喝什么都被安排得明明白白，沒有太多的選擇。”成宇覺得這種安排也在影響著自己的開店思路，已經相當“內卷”的咖啡市場，讓她不得不考慮放棄做口味更好的精品咖啡的想法。
站在投資人的角度，成宇的感覺可以被看作是中國餐飲市場連鎖化程度不斷提升的有力證明。中國連鎖經營協會發布的《2021中國餐飲加盟榜TOP100》顯示，2020年中國餐飲連鎖化率提升至約15%。但對比日韓歐美餐飲市場50%左右的連鎖化率，中國市場上還有很大的發展空間，正是提前布局的好時機。
陳香貴和遇見小面都提出了3年1000家門店的目標。國際餐飲連鎖品牌中，麥當勞從0發展到1000家店用了28年，星巴克用了26年。中式快餐品牌鄉村基在重慶完成從0到10的過程用了10年，從10到100用了2年。
拿到融資的品牌都提升了自己的開店速度。目前擁有111家門店的遇見小面在2021年4月就新開了11家門店。陳香貴在2021年4月開始加速開店，5個月增加了40家門店，從13家門店擴張到了53家門店，還有38家即將開業。馬記永與陳香貴同步，在過去的5個月里增加了30家門店，還有40家門店即將開業。
在朱嘯虎的判斷里，地理位置會是核心競爭力，因為大部分人都會選擇附近開的是哪家店就吃哪家店。連鎖化程度越來越高，門店擴張越來越快，頭部效應越來越明顯，造成的一個后果就是夫妻店或者非連鎖門店很難去和這些被資本加持的頭部連鎖品牌公平競爭。
“如果你只是比頭部品牌的產品做得更好吃一點，沒有其它區別，很難和頭部品牌競爭同一個點位。”魏觀表示。“而且，食品做出差異化的口味是比較難的，因為大眾口味相對而言是比較統一的，短時間內在一個存在很久的商業上做非常大的改良，也很難。”
家和公司周圍的點位越來越多的被連鎖餐飲拿下的過程，也是連鎖餐飲企業建立渠道品牌的過程。
渠道品牌代表的是相對穩定的輸出、有保障的產品和服務，給消費者帶來食品安全、基本價格和性價比產生穩定的預期，從而讓擁有比較多非標產品的餐飲企業獲得一個相對穩定的增長空間。
這個過程中，成宇外出能吃到什么已經越來越不在自己的掌控范圍之內，從流水線上走下來的一份份預制菜，也很難幫她找回以前菜品中存在的煙火氣。
當每個購物中心都開出同一批連鎖餐飲品牌時，我們是不是就相當于在一個超大食堂中用餐？
04、“一種體系化的動態平衡”
那么，是不是只要拿錢夠快、開店夠多，就能成為渠道品牌、頭部品牌？
陳炫宇并不認同這條增長曲線。他以點位的選擇為例，說明這其實是個熵增過程：“剛開始發展的時候，大家選擇點位都很嚴格，租金都談得比較合適。一旦你開始追求高增長，在快速擴張過程中很難找到這么多非常匹配的地方。原來會選一些90分或者85分以上的點位，后面可能不得不選一些六七十分的點位，這樣的店模型不會太好。”
更關鍵的是人的因素，而且企業規模越大就越重要。
通常，專注早期的風投會更偏好盡量去除“人”、依靠技術的項目，員工最好只是一個勤勞的操作工，只需要短時間培訓即可上崗。這也是瑞幸的成功經驗之一，全自動咖啡機的使用，讓咖啡店的店員基本不需要技術培訓。
魏觀曾經拒絕過一家蘭州牛肉面相關的項目，原因之一是創始團隊過分強調會從蘭州本地聘請拉面師傅。“我們會覺得，這樣的模式可能開10家店的時候比較占優勢，因為口味可以比其它品牌更好。但規模越大，這些掌握核心技術的師傅就越具有話語權和議價權，可能一言不合就走了，這個東西太難掂量了。”
拉面技能比賽
但值得注意的是，只要人還存在于這個商業模型里，他們就沒法避免“激發員工主觀能動性”的問題。
在成宇觀察過的連鎖咖啡門店中，即便都是采用的全自動咖啡機，有的店員卻并不會認真將每款咖啡豆所對應的參數調整好，導致最后咖啡的成品還是會有差別。“需要萃取25秒的豆子到30秒才出品，這樣的咖啡一定會有焦苦味。”
作為一線管理者的店長顯得尤為重要。“能力強的店長就是可以多賣出百分之二、三十的營業額。越復雜的模型，店長或者廚師長就越關鍵。這個就是要命的關鍵點，當達到一個平衡之后，公司多了20%的銷售額，那能多出多少利潤。”劉曉東表示。擁有足夠的成熟門店管理者和區域負責人供應，品牌才能去考慮以何種方式進行擴張。
為了解決這個問題，海底撈提出的解決方案是師徒制的利益綁定關系。普通員工到店長的培養時間是2-6年，店長如果不選擇帶徒弟，業績分紅是所管理門店的利潤的2.8%；店長如果帶徒弟，且徒弟成功成為店長，則可以獲得徒弟管理門店的利潤的3.1%分成，徒弟越多，可以獲得利潤分成的門店就越多。
新品的研發也是餐飲企業基業長青的決定性因素。麥當勞每年平均有1800個新菜單項目經過測試和評估，但只有四分之三個會進入菜單。這其中還會包括加盟商和供應商開發的產品，比如麥香魚和巨無霸。海底撈在2020年完成了489分新品評估報告，成功推出了200多款新菜品、飲品以及零食。
需要投入在研發上的人力與物力是巨大的。而且，魏觀認為，專業的廚師可以把握好一道菜的味道，但不一定能做好這道菜品的大規模工業化量產；做工業化量產的人可能把握不好單品的口味。這兩種人實際上并不容易切換，能夠同時在兩個領域都有比較豐富經驗的人很少，一般都集中在工廠的研發環節中。
“它會是一種體系化的動態平衡。選址很重要，同樣的位置，不同的人拿到的是不同的價格。店里面的營業面積、廚房效率、人工效率、成本控制都會有影響。”劉曉東認為，餐飲行業是一種充分的、動態的競爭。
拿到融資的遇見小面、陳香貴、馬記永實際上都沒有進入到大規模跨區域擴張的階段。窄門餐眼的數據顯示，遇見小面的111門店中，80家分布在廣東省，北京和上海分別有12家和7家，即將開業的門店中有9家在廣東，3家在北京。陳香貴與馬記永的現有門店和即將開業的門店也主要集中在上海。
美團的數據顯示，2018年門店平均壽命僅為508天。有20%的餐飲企業會在初期高速擴張遇阻后倒閉。餐飲是基于門店的地理位置進行競爭，覆蓋的區域和人群都有明顯的天花板。
每個餐飲門店從開業的那天起，就已經進入了衰退管理的階段。
品牌在店鋪擴張階段結束后，會更考驗門店對各個環節的精細化管理。“你賣35元一碗，我賣25元就可以掙到同樣的利潤，那我就要和你打價格戰，最終實現一個平衡。”劉曉東相信，市場會讓一切回到一個合理的范圍內。
“餐飲行業在經歷一次創新嘗試，結果如何，三年以后見分曉。”陳炫宇說道。
注：應采訪對象要求，文中魏觀、李強為化名。
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